合，这个人就要进行培训，如果培训也不行，只有往下调整。但一个新薪酬体系有70%以上的员工都落在这个区间内，那就是合理的。其余30%的人就要重新做测评。企业不可能因为某些人不胜任岗位要求降低企业的岗位标准。

完善、科学的岗位职责说明书是薪酬福利制度能否正确反映岗位价值的前提！

原则上，公司战略要求有什么样的部门就要有什么样的组织框架，结构定下来后部门的职责就出来了，员工的岗位说明书也就确定了。有些企业薪酬制度的问题就是出在岗位说明书上，人力资源部在做岗位职责说明的时候，完全靠自己凭空想象，连岗位职责描述表都没发给各个岗位的人去填写。虽然说岗位职责是自上而下的分解，但同时也是自下而上的描述，例如一些企业要求某岗位的学历必须是本科，但现在岗位上工作的人的学历只是专科，所以岗位的薪酬和他本人的素质对不上。我们说，这种情况肯定是有的，但岗位薪酬是综合因素的考虑，学历只是一个因素但不是关键因素，因为学历低而不胜任这个岗位的员工是很少的。岗位薪酬的关键性决定因素还是岗位的技能要求和实际工作能力。人力资源部在做工作分析的时候，要关注员工平时所做工作的性质，并由员工本人先描述出来，再由部门经理确定后跟企业的战略对接，形成一个综合的岗位职责说明书，按照这样的流程设计的岗位职责说明书相信差别就不会很大了。部门经理一定要跟部门成员沟通，不能说部门经理刚填完说明书就交了上去，连这个岗位的员工也没看过自己的岗位职责说明书，这样很容易出现问题。假如部门经理故意要某个员工下岗，就会加大这个员工的工作难度和强度。相反，部门经理因为要保护他的员工，会把员工的岗位描述得非常简单，让每个人都能胜任。但是根据公司战略要求，这个部门的工作量是一定的，不能根据部门的人能不能做来确定总体工作量，那样会造成战略的缺失。

所以一份科学的岗位说明书是自上而下、自下而上的结合，可以说一套完善的岗位职责说明书会让90%以上的人都比较满意，或者说比较科学地反映出战略对岗位的要求。其他10%的比例行可以有差异，想做到让百分之百的人满意，难度会比较大。

第六部分岗位不分贵贱

在绩效考核时，有的企业采用了强制性的正态分布法，这种分布法有其科学合理的一面，也有它不合理的一面。我们建议企业在使用正态分布法时，要根据企业发展状况和企业员工的心理情况决定是否选用。

所谓正态分布法就是指企业每次考核结果都按照一定的分布比例将所有员工进行排队，一般按照五档分布：a档为优秀，占5%；b档为良好，占15%；c档为合格，占50%；d为不合格，占15%；e为差，占5%。这五档之间的比例也可以适当进行调整，但基本原理就是这样。它体现的原则就是我们说的，无论那一个部门，那一个企业，在好中也有差，在差中也有好，每个企业都肯定存在这五档的差别。

这就存在一个不合理的地方，总经理与清洁工的工作是否具备可比性，如果不具备可比性，那他们之间怎么可以在一起排队呢？

在我们几个客户的考核项目上，这个问题曾经不约而同地引起了很大的争议。

主要的观点有：

不赞同的：清洁工的工作相对其他岗位是简单的，所以这些岗位很容易取得较好的成绩，而其他的岗位由于岗位要求比较复杂，相应的员工要取得好的成绩就很难了。

赞同的：不管是什么岗位，他们的岗位要求与他们的岗位薪酬是一致的，部门经理的工作难度无疑要比清洁工的工作难度大得多，但是他们的薪酬也比清洁工的薪酬多很多，为什么他们就不能拿d或e？

这个问题的焦点就在于：

复杂劳动与简单劳动存在差异，工作是否具备可比性。

如果只是简单劳动与复杂劳动的区别，那么这两者之间是没有太多的可比性的，因为劳动性质不一样，衡量的标准就不一样，比如对总经理的主要考核指标是利润和市场份额，而清洁工的考核指标应该是服务满意度和工作态度等，所以从考核指标的考核重点进行区分是没有可比性的。但如果从工作绩效的综合结果来比，这两者就具备可比性。因为总经理的考核指标、考核内容与岗位职责是一致的，也就是他完成指标的难度与其岗位要求和薪酬待遇是一致的。清洁工也一样，虽然他的工作难度比起总经理来绝对值要小得多，但相对值却是一样的，也就是说，对于清洁工来说，除非你的考核体系不科学，不然的话，你要获得a级的难度和总经理要获得a级的难度是一样的，而且他得到的薪酬相对值和总经理得到的相对值也是一样的。打个比方，清洁工如果得到c，那么他的绩效奖金只能拿90%，如果他的绩效奖金是400元的话，那么他得到的绩效奖金就是360元，扣除了40元。而总经理如果得到c，那么他的绩效奖金也只能拿90%，如果他的绩效奖金是4000元的话，那么他得到的绩效奖金就是3600元，扣除了400元。所以从绝对值比较，总经理扣除的奖金比清洁工要多得多，但是从相对值来说，他们扣除的比例都是一样的，都是10%。

所以，从岗位薪酬价值比分析，总经理与清洁工是一起排队的，你不能说总经理就只能拿a或b，而清洁工就可以拿d或e。岗位是没有贵贱之分的，每个人所付出与所得到的价值比应该是一样的，不然这种薪酬体系就存在天生的不公平。总经理与清洁工在同一水平进行排序就是岗位价值公平的最好体现。

14.11 责任——杜绝见死不救的现象

相信许多人都看过这样的报道。

在现场有很多旁观者的情况下，有个小孩落水死亡。社会舆论纷纷谴责这种道德沦丧、世态炎凉的社会现象。

为什么会出现这种情况呢？社会学家和心理学家都发现了这种现象：如果当时只有一个人在场，那么小孩落水死亡的情况就会很少发生，因为目击者都会有强烈的责任心，不可推卸的责任使他们都会毫不犹豫地去救人。

但在人多的情况下，人都会有推卸的心理。他会想，这么多人，肯定会有人去救这个小孩。当看到小孩因没人去救而下沉的时候，他又会想，如果小孩死了，反正有这多人在看，又不是我一个人的责任，大家都有份，没什么大不了的。当所有的人都是一样的想法时，小孩就死了。

这种现象在企业管理中也时有发生。

为什么公共办公区有些垃圾放了很多天，就是没有人去清理。没人看见吗?我们可以做个实验，当一群人经过时，通常只有一个人会最先看到这些垃圾，而且绝大多数情况下那个人都是老板。

为什么？

是责任感，不可推卸的责任感！

如何才能使员工有责任感？

我们又做个实验。

如果公司规定，办公区发现垃圾，行政主管将罚一个月奖金。

这次谁会最先发现这些垃圾？

答案是肯定的，行政主管。

因此，要让员工有责任心，使公司不致出现“落水效应”，做到“事事有人管，人人都管事”，办法只有一个：完善岗位说明书，进行绩效考核。

岗位说明书能让每一个员工都清楚自己应该做什么，怎么做，把每个人的责任都说清楚。责任分配明确就不会出现相互推卸责任、相互扯皮的情况。因为他们知道，如果出现问题，最终的责任肯定由自己来负。所以当救小孩成为自己的份内事时，就算自己救不了，也会想方设法找人来救，这就是责任明确的好处。

仅仅做到责任明确还不够。假如救小孩是有奖金的，那么就算救小孩是某人的责任，也会有很多人去救小孩的。起码救小孩应该有精神奖励吧。但当这种精神奖励不能大于救小孩的机会成本（如自己也会有生命危险）时，这种激励作用就会失效。

期望通过企业文化解决员工责任心的问题，其效果一般都不明显。

人毕竟是先物质而后精神的！

所以要进行绩效考核，它让优秀的员工得到奖励，让不合格的员工得到处罚，表扬先进，批评落后。

如果知道自己不去救小孩会受到惩罚，那其中相当一部分人都会去救人。假如政府规定见死不救的旁观者会受到处罚，如判刑，或者社会舆论会大到足以让他们失去就业机会的话，旁观者肯定会减少。

所以，绩效考核要对人进行正确的评价，正负激励的措施会使人更加主动。

第15章 育才，让大象跳舞

15.1 培训老总，堵住培训的堤口

很多公司领导都会将培训作为公司重视学习与发展的一个标志，特别是近年来企业把学习型组织作为公司发展的一个方向后，不管知不知道学习型组织是什么，把它经常挂在嘴边的公司倒是不少。

至于培训经费，有些公司把它列入到公司的发展经费中，应该说是很重视学习和培训了。但我们却发现有一种现象很多人并没有留意到，那就是公司在培训时，经常能看到很多管理人员的身影，惟独看不到或很少看到公司高层或者是总经理本人。原来高层们都很忙！如果忙是不来培训的理由，那是不是其他参加培训的人员都很清闲，都要下岗了？

要求员工培训，公司一把手却经常不参加培训，这种所谓的学习型组织不提也罢。对于一家公司而言，企业家的知识更新速度及掌握新知识的能力决定了这家企业的创新能力及核心竞争力的培养。企业家可以不注重操作层面的知识，但一定要具备前沿的、宏观的和战略性的知识，如果只停留在过去成功经验的误区里，把经验当知识，然后把这种所谓的知识传授给员工，那么这种知识的误导比其他什么破坏力都强大。

15.2 内部讲师，培训他人是提升自己最好的途径

很多企业都在为管理人员的技能较低而烦恼，如何快速提升管理人员特别是中基层人员的技能是一个企业发展能否得到有力支撑的关键问题。

提升管理干部技能的方式和方法很多，现在就有一门针对性较强的课程叫mtp（management training program）管理训练计划，也叫做中层管理干部技能提升课程。但它毕竟只是一门课程，希望通过学习这门课程提升管理人员的技能是不现实的。

在给很多企业做咨询时我们发现，大部分企业都存在着中基层管理人员技能不足的情况，他们基本上都缺乏管理技能，如何提升他们的管理技能是公司战略是否有执行力的重要问题。我们通过建立内部培训师制度的方法来解决这个问题。内部培训师制度就是集中时间集中人员进行集中培训，很多大型企业通常都会导入这种制度，它可以在最短的时间内提升管理人员的培训水平，改变他们的培训观念，系统整理原来的知识。

我们的做法是：先建立内部培训师制度，规定公司主管级以上人员都要成为公司的内部培训师，每人必须在三个月内讲三次课，每次上课时间不超过1个小时，内容由本人自己提出，由人力资源部统一规划和调整，其他员工可以自由参加。公司将本季度定为内部培训季度，要求所有员工都要重视本季度培训内容，公司一周安排两次培训机会，每次时间为两个小时，平均每位主管级以上人员每周上课时间不得少于1次，正常三个月内每个员工受培训时间不得少于公司总培训时间的85%，即40个小时。

制度一公布，立即在公司内部引起了很大的反响。有的人表示支持，但大部分人都不赞成，理由很多。有的人说工作这么忙，哪有时间做培训，而且一周两次，连续三个月，除了培训其他什么事情都做不了；有的人说培训时间这么紧凑，连消化的时间都没有，效果肯定不好；有的人说，内部培训师素质肯定不行，没人听课，会影响以后员工对培训的热情；还有的人说这种形式主义的培训肯定坚持不了几天等。而大部分的管理人员却在担心自己讲不好，感觉压力很大。

这些情况我们早就估计到了，我们对公司领导说，做什么事都有利弊，我们只要能权衡这种利弊就可以了。我们设立这次内部培训季度的目的主要有：

一是通过内部培训师制度的建立，将公司主要管理人员的知识进行系统整理，他们当中不乏行业的专家，平常没有机会让他们系统地整理，现在要给员工讲课，他们肯定要对自己的知识结构进行梳理和总结，这是他们自己进行经验总结的最好时机；