品。他们虽然具有不同的形式，但功能是

一样的：都是为了帮助人们理财。

与此不同，有些产品或服务可能具有不同的形式和不同的功能，但最终目的

是一样的，比如电影院和餐馆。与电影院相比，餐馆的形式基本上完全不同，而

且功能也不一样：他们提供的是交谈和美食方面的愉悦。这与电影院提供的视觉

享受完全是两回事。尽管在形式和功能上存在巨大差异，但是人们去餐馆和去电

影院看电源的目的是一样的：好好地在外面享受一个夜晚。他们不是同一功能的

替代产品，但是都是人们的替代性备选方案。

35

在作一个购买决策的时候，购买者通常是无意识地对不同备选方案作了比

较。你想放松两个小时？那么你该如何达到这个目的呢？你会选择去看电影，去

按摩，还是去附近的一家咖啡馆读一本喜爱的书？无论对单个的消费者还是集团

购买者而言，这一思维过程都是下意识的。

然而由于种种原因，当我们摇身一变成为卖方之后，我们常常会抛弃这种出

于直觉的思维方式。出售产品的人通常很少会有意识地去考虑消费者如何在替代

性行业中进行选择。价格的变动、型号的改动，甚至是新的广告，都可能引起同

一行业内竞争对手的强烈反应，但是同样的事情如果发生在替代性行业之间，就

很少会引起注意。行业杂志、行业演示会和消费者评价报告强化了行业与行业之

间的界限。但其实，替代性行业之间的空间通常可以为企业提供价值创造的机会。

看看netjets 将飞机所有权分解出售，从而开创蓝海的例子。在不到20 年的

时间里，netjets 的规模超过了许多航空公司，它拥有500 多架飞机，在超过140

个国家间经营着超过25 万条航线。1998 年，它被伯克希尔·哈撒韦公司收购，

如今netjets 已经是一家盈利达几十亿美元的企业，在1993 年到2000 年间，其

每年的收入增长率都在30-35％之间。netjets 的成功得益于它提高了经营的灵活

性，降低了旅行时间，减少了旅行中的烦恼，增强了旅行的可靠性以及实行策略

性定价方式。事实上，netjets 就是通过审视替代性行业，打破市场界限，创造

了蓝海。

航空业中最具盈利能力的客户群就是公务旅行者。netjets 首先研究了目前

的同类市场，发现当公务旅行者要出行时，主要有两个选择：一方面，企业的高

级管理者们可以选择乘坐商业航空公司的公务舱或头等舱；另一方面，企业可以

自己购买一家飞机用于满足公务旅行的需求。具有战略意味的问题就是：为什么

企业选择了某种备选方案呢？通过考察影响企业选择各种备选方案的关键因素，

netjets 创造出自己的蓝海战略。

考虑一下：为什么企业选择商业航空公司？当然，这肯定不是因为下面这些

因素：要排很长的队去换登机牌和安检，要慌慌张张地去转机，不得不滞留整个

一个晚上，还有就是拥挤的机场。相反，他们选择商业航空公司就是因为一个原

因：成本。一方面，这个方式避免了动辄上百万美元的高额飞机固定投资成本；

另一方面，企业可以依据需要购买机票，降低变动成本，同时降低了拥有飞机所

36

有权的闲置成本。

针对这种情况，netjets 提供了它的解决办法：它把飞机的所有权分成16 等

份，由16 个顾客共同拥有，每个顾客每年可以享用50 小时的旅行时间。顾客可

以用最低375000 美元的价格（还要加上驾驶员、保养和其它固定的支出）来购

买总价值为6 百万美元的飞机的一定份额28。也就是说，顾客付出了商业航空公

司机票的成本，但是得到的是私人飞机的便利。通过比较头等舱与私人飞机的旅

行费用，全国商务旅行协会发现，如果把直接和间接成本（比如酒店、餐饮、旅

行时间和费用）都考虑进去的话，乘坐头等舱旅行的费用要高很多。对一次四人、

由内瓦克到奥斯汀的虚拟旅行的成本效益分析显示，商业航空公司的实际成本是

19400 美元，而私人飞机只有10100 美元29。商业航空公司为了分摊成本，不得

不采用越来越大的飞机，但是对netjets 来说，它不需要付出这些高额的飞机成

本。通过采用小型飞机、租用小型机场，并限制人员数量，从而使成本保持最低。

为了理解netjets 经营模式的其它内容，我们考虑一下问题的另一面：为什

么企业愿意选择购买私人飞机而不是商业航空公司？这肯定不是为了花几百万

美元买一架飞机；也不是为了组建一个专业的飞行部门，专职负责航程安排和其

它管理事务；也不会是为了付出所谓的“空驶成本”（即飞机从基地飞到旅行起

点所耗费的成本）。相反，企业之所以购买私人飞机，是为了大大降低旅行时间，

减少拥挤的机场带来的麻烦，使点对点飞行成为可能，以及帮助企业高层管理者

们能够保持更多的精力，使他们在一到目的地就能全心全力投入工作。因此，

netjets 就想办法强化这些独特的优势。70％的商业航空公司只覆盖大约30 个美

国机场，而netjets 在美国提供了超过550 个机场供选择，而且这些机场都在商

务中心附近，位置十分便利。在国际航空方面，飞机可以直接将旅客送到海关。

由于提供点对点旅行服务，并且可降落的机场数量大量增加，所以就不存在

转机问题，本来需要多逗留一晚的旅行也可以在一天内完成。从顾客下车到飞机

起飞的时间差可以用分钟来计算，而不是以往的以小时来计算。举例来说，从华

盛顿特区到萨克拉门托，如果选择商业航线要10.5 小时，如果乘坐netjets 的飞

机只要5.2 小时；从棕榈泉到卡波圣卢卡斯，前者要6 个小时，而后者只要2.1

28

netjets (2004)

29

j. balmer (2001)

37

小时30。netjets 可以大幅缩短旅行时间。

可能最吸引人的是飞机随时可用，你只需提前4 个小时通知。如果netjets

没有飞机可用，他们也会租用一架。最后，非常重要的一点，选择netjets，你

不需要担心安全问题，而且可以享受个性化的机上服务，比如当你登机以后，你

就可以享用自己偏爱的饮食。

通过吸收商业航线和私人飞机的优势，消除或降低他们的劣势，netjets 开

辟了一个蓝海市场，在这里，消费者既获得私人飞机的便利性和快捷性，又可以

充分享受商业航线的低固定成本和变动成本（参见图3－1）。竞争情况又怎么样

呢？据netjets 介绍，在过去的7 年中，有57 家企业开设了部分飞机所有权业务，

但是他们最后都倒闭了。

图3－1 netjets 公司的战略图

高

低

价格（含购买飞机

的固定支出和每次

飞行的变动成本）

管理飞机和顾客的

成本

无收益飞行成本

旅行总时间节省

旅行便利

灵活性和可靠性

机舱服务水平

netjets

商业航线（头等和公务舱）

私人飞机

自20 世纪80 年代以来日本最成功的电信企业也是通过这种方式取得成功

的。这里我们说的是ntt docomo 从1999 年开始启用的i-mode 服务。i-mode

服务改变了人们沟通和获取信息的方式。ntt docomo 通过思考人们为什么不

能同时获得优质的移动通讯服务和互联网服务，从而创造了一片新的蓝海。随着

日本放松对电信业的管制，新的竞争者不断进入市场，价格竞争、技术竞赛屡见

不鲜。造成的结果是，企业从每个顾客身上获得的平均收益不断下降。ntt

docomo 通过将无线传输从声音扩展到文本、数据和图像，从而打破了红海，创

30 参见网页：http://www.marquisjet.com/vs/vscomm.html

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造了蓝海天地。

ntt docomo 思考的问题是：互联网和移动电话各自的独特优势是什么？

尽管互联网可以提供无限量的资讯与服务，但最主要还是电子邮件、简单资讯（比

如新闻、天气预报和电话资料）和娱乐（包括游戏、重大事件和音乐）。但互联

网最主要的缺陷则包括计算机硬件的高成本、海量的信息、拨号上网的麻烦，以

及对在网上泄漏信用卡信息的担心。另一方面，移动电话的优势在于它们的可移

动性、声音传输和便利性。

ntt docomo 不是通过引进新的技术，而是通过充分发挥两者的优势，并

且消除或降低了两者的劣势，从而打破了消费者在这两者之间进行取舍的平衡。

其使用方便的界面只有一个“i-mode ”键（即i 模式键，其中i 是英语中是互动、

互联网、资讯和代词“我”的意思），使用者只需轻轻一按就可以获得互联网的

主要功能。i-mode 键并不是简单地将互联网上海量的信息直接呈现给消费者，而

是充当着信息管家的作用，通过它只会连接到预先定制和许可的网站，获得最常

用的服务。这就使得上网浏览更快捷、更方便。与此同时，尽管具有i-mode 功

能的手机价格要比普通手机高25％，但是它的价格可比一台个人电脑低多了，

而且它的可移动性是不可比拟的。

另外，除了具备电话的功能外，i-mode 手机服务还提供了一种简单的帐单服

务，所有通过i-mode 产生的网上服务费用都放在同一张对帐单上送给客户。这

大大地降低了客户需要处理的帐单数，而且也避免了以往使用互联网服务可能造

成的信用卡资料泄漏问题。而且由于只要用户的手机处于开启状态，i-mode 服务

就自动打开，用户可以一直保持在线，不需要像以往那样费力地登录。

由于具有范围广阔的价值曲线，无论是普通的移动电话还是个人电脑都无法

与i-mode 手机竞争。到2003 年底，i-mode 的使用者已经达到了4010 万，数据、

图片和文本传输服务收入从1999 年的2.95 亿日元（2600 万美元）上升到2003

年的8863 亿日元（80 亿美元）。i-mode 服务并不是简单地从竞争者手中夺取客

户，而是迅速地培育起这个大市场，将年轻人和高端客户吸引过来，并且将那些

只使用电话功能的客户转变为既使用语音服务也使用数据传输服务的客户。

具有讽刺意味的是，欧洲和美国的电信运营商也一直在争夺这个蓝海市场，

但是到目前为止都失败了。这是什么原因？通过考察，我们发现，这些电信企业

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将主要精力用于提供非常复杂的技术，即wap （无线应用协议），而不是向客户

提供更好的价值。这就使得他们提供的东西过于复杂，得不到普通大众的认可。

许多其它成功的例子也都是通过审视替代性产品而开创新的市场。home

depot 公司提供的专业家庭装修服务价格比一般商店便宜得多。通过强化替代性

行业的优势（消除或降低其它的特征），home depot 将许多家庭装修的潜在需求

变为了真实需求，同时还使普通的家庭转变为“自己动手”爱好者。西南航空将

驾车旅行视为航空公司的替代性行业，通过以驾车旅行的成本提供飞行服务，从

而创造了短距离航行的蓝海市场。同样，intuit 公司将铅笔视为个人理财软件的

主要同类产品，通过开发颇具趣味性和直观的软件quicken，从而开创了一个蓝

海市场。

你的企业所处行业的替代性行业是什么呢？为什么顾客会在他们之间作出

取舍呢？通过考察这些影响顾客在不同行业之间进行选择的关键因素，消除或降

低其中的不利因素，你就可以创造一片蓝海，一个新的市场空间。

方式二：放眼行业内的不同战略类型

正如通过审视替代性行业可以开创蓝海一样，通过考虑同一行业内的不同战

略类型也可以实现这一目标。所谓战略类型是指同一行业内采取类似战略的企

业。在大多数的行业中，都可以根据战略上的差异将企业分为几个类别。

战略类型一般可以通过两个维度进行简单排序：价格和业绩。价格的变化通

过会引起业绩的相应变化。大多数企业都专注于提高他们在同一战略类别中的竞