的样板，单独下载一首歌要

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99 美分，一张专辑的价格为9.99 美元。通过允许顾客单独购买一首歌曲，并且

非常合理地进行策略性定价，itunes 打破了困扰顾客的一个重要因素：当他们只

想要其中一首或两首歌时，却不得不把整张cd 买下来。

itunes 还提供了免费的重下载服务，在保证音乐质量的同时，为顾客提供便

利的浏览、搜索功能。在非法下载音乐的时候，你必须首先搜索歌曲、专辑或演

唱者。如果你要找到整张专辑，你还必须知道每首歌的名字和他们的顺序。通常，

要想在一个地方下载到整张专辑是非常困难的。音乐的质量通常也比较差，因为

人们在复制cd 音乐的时候为了节省空间采用了较高的压缩比。而且能够找到的

许多歌曲都很陈旧，所以理论上你可以在网上免费找到成千上万的歌曲，但范围

是有限的。

相反，苹果提供的搜索和浏览功能公认为是业界最棒的。而且，itunes 的音

乐编辑们还将原本在唱片店里才会有的一些附加功能引进来，包括最佳发型乐

队、最佳爱情歌曲、员工至爱、名人推荐和歌曲排行榜。itunes 的音效质量也是

最高，因为他们采用了aac 的格式，它比mp3 的质量高，即使是那些采用较高

采样比率的mp3。

顾客被itunes 吸引过来了，而唱片公司和艺术家们也都获利。在itunes 上，

顾客每下载一首歌，他们可以获得价格的65％，通过这种方式他们终于可以从

数码下载的狂潮中盈利了。另外，苹果还采取了一些措施保护唱片公司的版权，

对习惯了后napster 时代免费下载音乐的客户来说，这增加了不便，但这对行业

发展有利。itunes 允许用户将歌曲录制到ipod 和cd 上，但最多不超过7 次，

这对音乐爱好者来说绰绰有余，但又不会造成盗版问题。

目前，itunes 音乐商店提供的歌曲超过70 万首，第一年就卖出了7000 万首

歌，用户平均每个星期下载的歌曲超过250 万首。通过尼尔森咨询公司的

netratings 估计，itunes 音乐商店已经占领了合法音乐下载服务市场70％的份额。

苹果的itunes 打开了数码音乐的蓝海市场，而且也为已经非常畅销的ipod 播放

器提供了新的优势。随着其它网上音乐商店的进入，苹果面临着新的挑战，苹果

将继续关注大众市场的发展，而不是仅仅将眼光放在高端市场。

同样地，思科公司通过思考趋势而创造了一个新的市场机会。这个想法来源

这样一个重大的、不可逆的发展趋势：对数据高速传输的需求在不断上升。思科

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首先审视现状，它发现，随着互联网用户的快速增长（每一百天增加一倍）和其

它一些因素，人们对高速数据传输服务的需求不断上升，而低速的数据传输和不

兼容的电脑网络阻碍了这一发展。因此，思科预计到问题会变得越来越严重。思

科设计了路由器、网络开关和其它网络设备，为客户创造重要价值，在无缝网络

环境中提供快速的数据传输。因此，思科的远见无论在技术还是在价值创造上都

同样重要。目前，超过80％的网络传输都是采用思科的产品，在这个新市场里，

思科的毛利润率为60％。

还有许多其它的公司在使用这种方式开创蓝海市场。cnn 看到了全球化的

趋势，首创了全球24 小时实时新闻网络。hbo 看到越来越多的城市成功女性在

为爱情和婚姻大事挣扎，于是推出了大受欢迎的电视系列剧“sex and the city”。

什么趋势将很可能影响你的行业、不可逆、具有清晰的发展方向？这些趋势

将如何影响你的行业？这些都弄清楚之后，那么你怎么样才能从中挖掘客户价值

呢？

考虑新的市场空间

通过超越传统竞争范围的思维，你可以找到打破常规的战略行动，重新构筑

市场边界，开创蓝海市场。发现和开创蓝海市场机会的过程不是预测和占卜行业

趋势，也不是试验企业经营者偶然想到的一些疯狂的新业务的试错过程。相反，

它是企业经营者以一种全新的方式重新构建市场状况的有序过程。通过重新构建

现有的行业和市场边界，他们就可以将企业从打破头的红海竞争中解脱出来。图

3－5 对“六方式分析框架”作了一个小结。

图3-5 从肉搏式竞争到蓝海战略

肉搏式竞争开创蓝海战略

行业关注行业内的竞争者 放眼替代性行业

战略业务类别在某个战略业务类别中建立 放眼同一行业中的不同战略

竞争优势类型

购买者群体为既定的购买者群体提供更 重新定义行业内的购买者群

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好的服务体

产品或服务的范围在行业既定范围内最大化产 放眼互补性产品或服务

品或服务的价值

功能导向和情感导向在行业既定导向下提高价格 重新思考行业的导向

竞争力

时间等外部趋势出现后被动地适 通过采取行动改变外部趋势

应

现在，我们就可以通过这六种方式开始企业的战略策划过程。接下去，我们

来看看你如何重构战略策划过程，将重心放在主要方面，并且运用这些思维方式

来制定你自己的蓝海战略。

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第四章关注全景而非数字

在了解了创造蓝海的种种路径之后，下一个问题就是如何协调你的战略规划

过程，做到关注全局，并且在绘制公司战略布局图时，应用这种观点制订蓝海战

略。这是一个不小的挑战。我们的研究表明：大多数公司的战略规划过程仍着眼

于红海，倾向于驱使公司在现有的市场空间内展开竞争。

设想一个典型的战略计划。该计划首先从一个冗长的现有产业状况和竞争状

况的描述开始。其次是讨论如何增加市场份额、夺取新的市场份额或降低成本。

紧接着是众多的目标与建议的纲要计划。整个预算几乎也是一成不变的按计划完

成，计划书中图文并茂，有丰富的图片与过多的电子表格。在准备一些大型文件

时，这一过程更是登峰造极。这些文件通常来源于不同部门人员提供的数据资料

罗列，而这些部门人员之间常常有相互冲突的议程、缺乏足够的沟通交流。在这

个过程中，管理者花费大量的考虑战略的时间来填写一些空格和数字，而不是考

虑表格以外的事情，以及发展一个如何规避竞争的清晰图景。如果你要求一些公

司用几页幻灯片演示一下他们的战略计划，你会毫不惊奇地发现，几乎很少有企

业能展示清晰或有说服力的战略脉络。

难怪只有很少的战略计划能够导致蓝海的创造和实施。原因可能是管理层被

混沌状态所麻痹，或是员工处于基层，对公司战略知之甚少。但进一步了解则发

现，大多数公司在制订计划时缺乏战略眼光，只有一些具体措施的罗列，这些措

施单独看好像有意义，但却不是一个有机的整体，缺乏统一而明确的方向，无法

使公司卓尔不群，更遑论规避竞争了。这听起来是否象您所在公司的战略？

这把我们带入蓝色海洋战略的第二个的原则：关注全景，而非数字。该原则

关键是要减少规划风险，避免投入很多精力和时间，但制订的仍是红海战略的计

划。在此我们开发了一种取代传统战略计划过程的方法，该方法不是通过撰写文

件，而是通过描绘战略布局图，持续地制订和调整战略，使更多的员工提高创造

性，拓展公司的蓝海视野。战略布局图更加易于理解，便于沟通，从而使得执行

更加有效。

关注全景

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在我们的研究和咨询工作中，我们发现绘制战略布局图不仅可以展示一个公

司现有市场的战略状况，而且可以帮助公司描绘其未来的战略。通过建立一个围

绕战略布局图的公司战略规划过程，公司以及其管理者可以集中他们的主要精力

在大的画面上，而不是沉溺于琐碎的数字、术语以及经营细节中。

如以前章节所揭示的那样，绘制一个战略布局图意味着要完成三件事情。

首先，要清楚地描绘影响行业企业之间竞争的因素（以及未来可能出现的因素），

显示行业的战略轮廓。第二，要显示现有的和潜在的竞争者的战略轮廓，识别他

们重点投资的战略因素。最后，要显示本公司的战略轮廓或价值曲线，描绘本公

司投资于什么样的竞争因素，以及公司在未来如何投资于这些因素。如第二章所

述，成功可能性较大的蓝海战略还有其它三个补充特性：即重点突出、与众不同

和令人信服的主题。如果一个公司的战略轮廓不能清楚地揭示这些特性，则该战

略可能过于含糊、没有特色，难以沟通，执行起来的成本可能较高。

绘制你的战略布局图

绘制一个战略布局图很不容易，甚至识别竞争的关键因素也远非轻而易举。

如你所见，最后完成的图表通常与初稿大相径庭。

在某种程度上，评估你的公司和竞争对手在不同竞争因素上水平如何，也同

样具有挑战性。大多数管理者对竞争者做法的了解，仅限于在自己负责的部门工

作范围内，很少有管理者能看清楚他们所在产业总的动态。举例来说，一个航空

公司的餐饮部经理对其它航空公司在饮料方面如何比较高度敏感。但这种对局部

的重视却可能使他见树不见林。对餐饮部经理来说，自己看起来很重要的因素在

顾客看来却无所谓，因为顾客着重的是航空公司提供的整体服务。有些经理们以

内部收益为基准来定义竞争因素。例如，一个首席信息官（cio）会以it 基础

设施的数据挖掘能力为骄傲，而这却让客户莫名其妙，因为他们更关注的是速度

和使用的便利性。

在过去10 年，我们开发了一套条理清楚的过程，来绘制和论述战略布局图，

以促使公司战略向蓝海转变。某个有着150 年历史的金融服务集团，我们姑且称

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之为欧洲金融服务集团（efs），就是采用此过程制定了一个摆脱竞争的战略。

结果使得efs 集团在第一年就获得了30%的收益增长。这套过程是以创造蓝海

的六条路径为基础，涉及许多视觉激励的成份，以启发人们的创造性。该过程有

以下四个步骤（见表4-1 所示）。

表4-1 战略视觉的四个步骤：

1、视觉唤醒 2、视觉探索 3、视觉战略展示 4、视觉交流

z 通过绘制你的

当前战略布局

图来比较你和

你的竞争者的

业务

z 看你的战略需

要改变的地方

z 深入基层，探

索创造蓝色海

洋战略的六条

路径

z 观察替代产品

和服务的独特

优势

z 看你需要剔

除、创造和改

变哪些因素

z 基于涉及观察

绘制出你的未

来战略布局图

z 听取客户、竞

争对手的客户

和非客户对你

绘制的各种战

略布局图的反

馈意见

z 吸取反馈，构

建最佳的未来

战略

z 将战略转变前

后的比较放在

同一页纸上，

以便于比较

z 只支持那些能

使和公司新战

略一致的项目

和运营措施

第一步：视觉唤醒

一个常见的错误就是，在对目前竞争状况现状还没有达成一致意见之前，就

开始讨论战略的变化。另一个问题是经理们通常不愿意接受变革，他们或许是出

于既定利益的考虑，或许是觉得时间最终会证明他们的选择是对的。的确，当我

们询问企业经理是什么能帮助他们出发去寻找蓝海，引入变革，他们通常会说，

这需要一位意志坚定的领袖，和一次严重的危机作为突破口。

幸运的是，我们发现，要求企业经理们绘制公司战略的价值曲线可以使他们

认识到变革的需求。就像一个叫醒电话一样，它可以有力地唤醒企业去挑战他们

的现有战略。这就像efs 集团，曾经长期确实清晰而沟通顺畅的战略，企业内

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部也因此而分化。efs 地区分公司的高级经理们对总部主管的傲慢态度深恶痛

绝，他们认为总部的管理方式是把“基层都当傻子”，只有“总部才有脑子”。这

种矛盾使得efs 集团更不容易认清自己的战略问题。然而在公司能够绘制出一

个新的战略之前，对当前战略定位状况的理解达成共识至关重要。

efs 集团开始集合来自欧洲、北美、亚洲、澳洲等全球分支机构的超过20

个高级管理者，然后把他们分成两组。一组主要负责制作公司的价值曲线，描绘

efs 集团在传统的企业外汇交易业务方面，相对于竞争对手的现有战略轮廓。另

一组负责为efs 集团新兴的网上外汇交