地方分部要求it 部门
增加网站的链接时，这在过去it 部门毫无异议，而现在it 部门会要求他们解释
这些新的链接如何帮助efs 集团迈向新的战略轮廓。如果地方分部不能给出解
释，这项要求就会被否定，而这样做使得网站更加清晰明确而不是混乱不清。同
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样，当it 部门向高层推荐一套价值数百万美元的后台系统时，这套系统满足新
价值曲线战略需求的能力就是主要的评判指标。
企业层面的战略视觉化
在企业从红海向蓝海转变时，将战略视觉化也有利于企业各个业务部门与总
部的对话。当业务部门互相展示战略布局图后，他们就能够加深对公司其它业务
的理解。此外，这个过程还促进了最有效的战略实践在各业务部门之间的转移。
使用战略布局图
为了了解运作的过程，让我们来看看韩国三星电子在其2000 年公司会议上
是如何运用战略布局图的。这次会议有70 多位高层经理参加，其中包括公司的
ceo。业务部门负责人向高层和其它部门负责人展示了他们的战略布局图和实施
计划，讨论非常热烈。一些部门负责人提出，由于他们负责的业务面临激烈的竞
争，对构建未来战略的贡献有限。业绩不佳的部门感到他们别无选择，只能提供
与竞争对手相同的产品和服务。而当三星增长最快的单位之一——移动电话部—
—展示战略布局图的时候，这些观点被证明是错误的。这个部门不仅拥有与众不
同的价值曲线，也面临着最激烈的竞争。
三星电子于1998 年建立了价值创新计划中心（vip），将重大业务决策中使
用战略布局图的做法制度化。三星各业务部门、各职能团队的核心成员汇聚到
vip 中心来讨论他们的战略计划。这些讨论最终反映在战略布局图上。
vip 中心配备有20 个项目室，它运用自主研发的价值创新知识，帮助业务
部门做出产品和服务有关项目的决定。在2003 年，中心完成了80 多个战略项目，
开设了10 多个vip 分部，以满足各部门日益增长的业务需求。例如，2002 年
12 月推出的世界领先的40 英寸液晶电视，就是一个项目组在中心耗时4 个月的
努力成果。全球最畅销sgh t-100 型手机也是如此，目前已销售了1000 多万部。
自1999 年起，三星电子开始举行价值创新企业年会，该公司高层经理主持。
在年会上，人们通过演示和展览来分享三星公司大获成功的价值创新项目经验，
最优秀的项目还获得奖励。用这种方法，三星电子建立了一套共同的内部语言，
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为公司注入新的企业文化和战略规范，使公司的业务构成从红海转向蓝海[7]。
你所在的业务部门领导是否对其它业务缺乏理解？你最好的战略实践是否
在其它部门之间缺乏沟通交流？那些业绩不佳的部门是否急于把不好的的表现
归因于竞争态势？如果对每个问题的答案都是“是”，那么就试着重新绘制战略
布局图，然后分享一下各业务部门的战略布局图吧。
使用领先者-迁移者-安于现状者（pms）方位图
战略视觉化可以帮助负责企业战略的管理者预测和计划公司未来的增长与
利润。在我们研究中，所有创造蓝海的公司都已经是其所在行业中是领先者，不
一定是指技术层面上，而是把他们提供给客户的价值推向新的前沿。借用领先者
的比喻使我们便于讨论现有与未来业务的增长潜力。
一个公司的领先者是指那些提供前所未有的价值的业务项目。它们是你的蓝
海战略单位，是最有力的利润增长来源。这些业务受到客户的广泛支持，在战略
布局图上，它们的价值曲线与竞争者迥然不同。在另一个极端的就是安于现状者，
其业务的价值曲线遵从行业的基本形状。这些属于“我也是（me -too）”型的业
务。安于现状者通常对公司未来增长做不出很大贡献，他们深陷于红海之中。
迁移者的潜力介于以上两者之间，这些业务项目对价值曲线受到各项因素进
一步发挥，以更低廉的价格向顾客提供更多东西，但不改变价值曲线的基本形状。
这些业务项目带来增长，但不能带来创新的价值，因此在战略上处于红海和蓝海
之间。
对追求利润增长的企业管理团队来说，一项有用的练习就是将公司现有的和
计划中的业务标绘在pms 方位图上。为了便于练习，先解释一下有关词汇。安
于现状者指的是“我也是（me-too）”型的业务，迁移者是比市场中大多数对手
都强的业务项目，领先者被定义获得客户广泛支持业务项目。
如果现有的和计划中的业务构成主要由安于现状者组成，那么公司的增长水
平就低，基本局限在红海之中，需要努力推进价值创新。尽管某些安于现状的业
务项目目前仍能赚钱，但它很可能已落入竞争者攀比、模仿、进行价格竞争的陷
阱。
如果现有的业务包括许多迁移者，那么可能获得合理的增长。但公司缺乏开
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拓增长的潜力，会有被其它创新价值公司排斥的风险。我们发现，一个产业的安
于现状者越多，价值创新的机会，以及创造新市场空间的蓝海机会就越大。
这个练习对于那些希望企业超越今天业绩表现的管理者来说特别有价值。收
益、利润率、市场份额和客户满意度是公司现在状况的衡量标准，但与传统战略
思维不同的是，这些衡量标准不能指出未来的方向。环境的变化太快了。今天的
市场份额只是是一项业务在过去的表现。想一想cnn 公司进入美国新闻市场时
所带来的战略逆转和市场份额的颠覆吧。历史上拥有巨大市场份额的美国广播公
司abs、哥伦比亚广播公司cbs 和全国广播公司nbc 都因此受到重创。
高层经理们应该将价值和创新作为管理业务的重要指标。以创新为指标，是
因为没有创新，公司将陷入在竞争中小幅改进的陷阱。以价值为指标，是因为只
有将创新的理念和购买者愿意购买相联系，才能创造利润。
很明显，高级管理者应该做的，就是令企业未来的业务构成向领先者倾斜，
这才是利润增长的途径。表4-6 的pms 地图描绘了这一转变轨迹，以散点标出
了一家企业的业务构成。图中的12 个点，代表企业现有的12 项主要业务，其重
心正由安于现状者向迁移者和领先者转移。
然而，在把业务推向领先者的过程中，高级经理们应该意识到尽管安于现状
者的增长潜力小，但他们却是今天的现金产生者。另一方面，领先者虽然具有最
大的增长潜力，但往往在增长和扩张的开始阶段消耗现金。很明显，高级管理者
的目标应该是管理好企业的业务构成，使企业在利润增长与现金流量两方面保持
恰当的平衡。
克服战略规划的不足
管理者经常明确或含蓄地对现有的战略计划表达不满。对他们来说，战略计
划应该集思广益，而不是从上而下或自下而上的过程。他们认为战略计划的过程
中应该有更多的对话，而不是由文件资料推动的。这个过程应该关注全局，而不
是操练数字。应该是一个创造的过程，而不是纸上谈兵。应该鼓舞人心，调动大
家的自觉性和积极性，而不是讨价还价的谈判过程。然而，尽管人们对变革的期
望很大，但却少有人研究提出现有战略规划方式之外的其它方法。战略规划可以
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说是最基本的管理任务，不仅任何公司都要做，而且应该每年要花费数月的艰苦
努力来完成这一过程。
表4-6 检验业务组合的增长潜力
领先者
移居者
移民者
现在未来
围绕构建新战略布局图的过程，可以消除许多企业经理对现有战略规划方
式的不满，产生了一些好的结果。就象亚里斯多德指出的那样：“灵魂总是通过
形象思考的。”
当然，绘制战略布局图和pms 图并不是战略规划过程的所有组成部分。在
一定阶段，研究数据和编写文件也是必须的。但我们相信，如果管理者能从如何
摆脱竞争的全局开始考虑问题，处理起细节来就更容易了。我们所建议的战略视
觉化系列方法将使战略本身进入战略规划中，它们将大大提高你创造蓝海的机
会。
如何使你创造的蓝海最大化？这正是下一章要讨论的问题。
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第五章超越现有需求
任何公司都不希望在跳出红海领域之后，发现自己置身于一个小水塘。问
题是，如何最大限度地扩大所要创造的蓝海领域。这就涉及蓝海战略的第三条原
则：超越现有需求。作为价值创新的关键因素，这种方法通过汇聚对新产品的最
大需求，降低新市场带来的规模风险。
为此，公司要挑战两种传统的战略思维：一是只注意现有客户；二是进行
更加精细的客户细分。公司提升市场份额的典型方式，就是努力维持和扩大现有
客户群。而这就经常引发对客户偏好的进一步细分，以便提供量身定做的产品。
一般而言，竞争愈激烈，产品的专业化愈明显。而在此过程中，目标市场将会变
得十分狭小。
要想最大限度地扩大蓝海，公司就必须反其道而行之。企业应关注潜在客
户，而不应只着眼于现有客户；应致力于大多数客户的共同需求，而不是注重客
户的差异化。这样才能让公司超越现有需求，开辟一片之前未曾有过的庞大的客
户群。
拿卡罗韦高尔夫公司（callaway golf）来说吧。它通过关注非客户群而扩
大了对产品的新需求。在美国高尔夫行业为在现有客户群中争夺更大的份额而打
得头破血流的时候，卡罗韦通过研究乡村俱乐部的体育爱好者和普通百姓为什么
没有参与高尔夫运动而创造了新的蓝海需求。它发现了这个庞大非客户群的强烈
的共同点：他们认为击中高尔夫球是件十分困难的事。球杆的头太小，在挥杆时
必须聚精会神，手眼非常协调，而这需要耗费时日方能掌握。于是，大量的练习
使得新手很快就兴趣索然。
这种理解为卡罗韦汇聚客户的需求提供了启发。由此得到的答案就是大贝
莎——一种大头高尔夫球杆，使击球变得特别容易。大贝莎不仅把众多的非客户
变成自己的客户，也给已有的高尔夫玩家倍感愉悦，很快成为一种畅销品。出乎
意料的是，居然有大量的现有客户在提高击球稳定性的练习过程中，也有着同样
的烦恼。大头球杆也降低了这方面的难度。
然而有趣的是，与非客户不同，现有客户早已默认了游戏的困难性——虽
然并不喜欢，他们已经很自然地认为，高尔夫就应该是这么玩的。他们主动承担
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了提高技艺的责任，而没有向球杆的制造者抱怨他们的不满。通过把目光转向非
客户的共同点——而非差异性——卡罗韦发现了汇聚需求的办法，并为庞大的客
户群和非客户群都创造了价值。
关注的焦点究竟何在——是获取现有客户的更大份额，还是把行业的非客
户转化为新需求？是寻找消费者强烈共同诉求，还是通过进一步的细分和专业化
来满足客户的差异化？要超越现有需求，就要先考虑非客户，然后才是客户；先
考虑共同点，再考虑差异化；先考虑整合，然后才是进一步细分。
非客户的三个层次
虽然大量非客户的存在提供了许多蓝海机会，但没有几家公司能敏锐地认
识到：他们的非客户是谁？如何才能进行开发？要想把巨大的潜在需求转化为实
际的需求，让新客户蜂拥而至，就需要深化对大量非客户的认知。
按照距离现有市场的远近程度，可以转化成为客户的非客户可以分为三个
层次。如图5-1 所示，第一层距离现有市场最近，位于市场的边缘。这个层次的
客户是出于需要而最小限度地购买本行业的产品，内心并不情愿；如果有选择的
话，他们会转向购买其它产品。然而，如果能提供新的价值，他们不仅留在这个
市场，其购买的频率也会成倍增加，释放出巨大的潜在需求。
（图释：第一层：即将转化的非客户，位于现有市场边缘，随时准备改变选择；
第二层：拒绝性的非客户，心存疑惑、选择了你的对立市场；
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第三层：未经开发的非客户，处于距你遥远的其他市场。）
第二层是拒绝使用你所在行业产品的那些人。他们也曾将你的产品作为一
种备选方案，但却最终没有选择。比如，在卡罗韦案例中的那些体育爱好者，他
们可以选择高尔夫，但最终选择的确实其他运动项目。
第三层距离你的市场最为遥远，他们从