减少了50％、盗窃案减少了35％；赢得了“客户”：

盖洛普民意调查显示民众对纽约警察局的信心由37％上升到73％；也赢得了雇

员：内部调查显示警察局的工作满意度达到新高。正如一位巡警所说：“这家伙

（布雷顿）把我们从走向地狱的路上拉了回来”。也许令人印象最深的这一变化

不仅局限于布雷顿的任期内，纽约警察局的组织文化和战略发生了基础性转变，

在布雷顿1996 年离任后，犯罪率仍继续下降。

在突破现状的过程中，很少有公司的领导者面临布雷顿所经历的严峻挑战，

更少有人能在这样的条件下获得布雷顿所创造的飞跃性的业绩，更不用说是在他

遇到的如此苛刻的组织条件下。即使是杰克·韦尔奇，也花了十年和上亿美元来

实现ge 的重组和转型。

105

而且与传统经验不同的是，布雷顿是以极少的资源，在创纪录的时间里取得

了这样突破性成果的：提升了雇员士气，为各方都创造了多赢的局面。而这并非

布雷顿第一次在战略上扭转乾坤，而是他的第五次，其他四次也成功了。尽管他

也面临许多经理人一致声称的、限制他们执行蓝海战略的所有四个障碍：雇员不

能看到急剧变革之必要性的认知障碍；企业常见的资源障碍；员工灰心丧气的士

气障碍；以及内外部抵制变革的政治障碍（见图7－1）。

关键杠杆：具有非凡影响的因素

引爆点领导法可追溯到流行病学领域和引爆点理论。这一方法表明，在任何

组织中，一旦人们的信心和能量达到临界点，就能感染整个组织朝着某一方向行

动，于是根本性的变化就发生了。启动这样的运动的关键在于集中，而非分散。

引爆点领导发是建立在很少有人利用的一项事实上，即在每一个组织中，都

有一些人、一些行为或活动对最终的绩效发挥着非凡的影响。因此与传统经验相

异的是，克服一项巨大的挑战，不需要时间和资源上进行同比例的投入，而应把

精力集中于找出具有非凡影响力的关键因素，让他们发挥杠杆作用，节约资源和

时间。

使用引爆力领导法的管理人员要回答下述关键问题：什么因素或行动能发挥

非凡的正向影响？在每一元钱的资源中能产生最大效力的因素有哪些？什么因

素能够激励关键人员向变革迈进？什么因素能克服公司政治所造成的障碍？只

要把精力集中于具有非凡影响力的关键点上，引爆点领导法就能打破限制蓝海战

106

略实施的四个障碍，推动战略快速和低成本地实施。

究竟如何发挥非凡影响因素的杠杆作用，克服四大障碍，把思想转变为行动，

推动蓝海战略的执行。

突破认知障碍

在企业变革的过程中，最艰巨的战役就是要使人们理解战略转型的必要性，

并对其目标形成共识。多数ceo 们希望仅靠引用一些数字，并下达更高的指标

就能完成转变：“企业的绩效只有两个选择：达到这些目标或者超过这些目标”

但我们知道，数字是可以操纵的。坚持笼统的目标只会鼓励预算过程的失控。

这样反过来又会在组织的各部门制造敌对和怀疑。即使这些数字不被操纵，他们

也会有误导的效果，比如，拿佣金的销售人员很少关心销售的成本。

而且，通过数字表达的信息很难让人记住。需要变革的理由显得很抽象，与

基层经理们的世界相去甚远，而这些人正是ceo 们需要争取的对象。那些做得

好的部门经理们感觉批评不是针对他们，问题只是高层管理者的事。而那些业绩

表现差的经理们感到他们正被警告，其中一些人担心位置不稳，可能会更关心市

场有什么其它工作机会，而不是努力解决公司现有的问题。

引爆点领导法不是依靠数字来打破组织的认知障碍。为快速克服认知障碍，

象布雷顿这样的引爆点领导会把精力集中到有非凡影响力的行动上：让人们看到

并体验严酷的现实。神经科学和认知科学的研究表明，人们对其看到和经历的事

情记忆最深、反应最强，“所见即所信”。在经验方面，正刺激会强化行为，而负

刺激会改变态度和行为。简单说，一个小孩用手指蘸了糖衣并尝上一口，味道越

好他就越会反复地舔，无需父母去鼓励这种行为。相反，如果小孩把手指伸到火

炉，他将永不会再伸第二次。有了一次不快的经历，孩子就会自行改变其行为，

这同样无需父母担心再犯。另一方面，那些不接触、看不见或难以感知后果的经

验，比如只看到一页充满抽象数字的纸，只会令人印象淡薄而轻易忘记。

引爆点领导法是建立在对人们自愿的内在驱动能激发快速变革的深刻理解

之上的，而绝非靠数字来打破认知障碍，数字只能使人们以截然不同的方法来感

受变革的需要。

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游“电气下水道”

为打破现状，雇员必须面对最糟糕的难题。不能让任何层级的管理者假设现

实。数字不一定可靠，也无法给你灵感。而直面糟糕的业绩则让人震撼，且无可

躲避，它会让人行动起来。这种直接的经验在快速打破人们的认知障碍时起着非

凡的影响。

例如，20 世纪90 年代的纽约地铁充满恐惧，以致它有“电气下水道”的绰

号。因为人们对地铁的抵制，其收入急速下降。但是纽约交通警察部门的成员却

对此否认。为什么呢？这个城市只有3％的主要罪案发生在地铁上。因此不管公

众如何大声疾呼，警察局都充耳不闻，根本没有反思警察战略有调整的必要。

此时布雷顿出任局长，他在几星期之内就改变了警察的思想状态。如何做到

的呢？不是靠强制，也不是争论数字。而是让中高层主管——从他自己开始——

早晚都去坐一下“电气下水道”。而这在布雷顿到任之前不曾发生过。

屏幕上的统计数字本来告诉警察坐地铁是安全的，但他们所见到的却是每一

个纽约人每天都在面对的事实，即地铁系统处于无政府状态的边缘：成群的年轻

人在车厢里游荡，逃票者从入口跳过去，到处是涂鸦和强行乞讨的乞丐，酒鬼们

横七竖八地占据了座椅。实地乘坐后，警察们不再能回避丑陋的现实，也无人再

去争论当前的警察战略是不是需要快速切实地改变。

将最糟糕的现实呈现在你的上司面前也能迅速改变他们的理念体系。一个简

单的方法能使上司对领导的需要迅速敏感起来。然而少有领导懂得利用这种快速

唤醒法的力量，恰恰相反，他们是用那些缺乏紧迫感和情感驱动的数字，或者举

出一些典型事例来获得支持。虽然这些方法也许有效，但它们在突破主管们的认

知障碍方面远没有展示最坏状况来得迅速和有效。

举例来说，当布雷顿掌管马萨诸塞海湾运输管理局警察分部时，运输管理局

委员会决定购买那种便宜且维护成本较低的小型巡逻警车。这不能满足布雷顿的

治安巡逻战略。布雷顿没有选择与这个决策针锋相对，也没有要求更高的预算，

因为预算需要花数月时间评估，并且最终可能还是会被拒绝。相反，布雷顿只是

邀请运输管理局的总经理去一趟他的单位并视察那个地区。

为了让总经理明白他正想纠正的恐怖情形，布雷顿把他接上一辆与运输管理

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局正准备订购的车辆一样的警车。他事先在座位周围塞满了东西，让这位总经理

感觉到一个身高六英尺的警察的腿部空间是多么小，然后布雷顿驾车通过路上的

每一个坑洼。布雷顿还带上了皮带、手铐、枪支，让总经理看到警员的执勤工具

的空间是多么狭小。两小时后，总经理要求下车，他问布雷顿如何能在这么挤的

车里忍受这么长时间的，更别说还有罪犯坐在后座的情况下。布雷顿最后得到了

他的新战略所需的大巡逻车。

会见不满的客户

为打破认知障碍，不但需要把你的经理们请出办公室去看看实际情况，还需

要他们亲自去倾听客户的怨言。不要依靠市场调查，你的团队在多大程度上主动

直观地了解了市场，并会见了那些最不满的客户，去倾听他们所关注的内容呢？

你是否曾弄清销售为什么与你对产品的预期不相符？简单地说，没有什么办法可

以代替直接会见并倾听客户的不满。

20 世纪70 年代，交响乐大厅、基督教科学教会和其他文化机构所在的波士

顿第4 警区正饱受犯罪潮之苦，公众不断受到犯罪的威胁；居民抛售房屋举家迁

离，社区环境越来越差。但即使市民成群离去，布雷顿辖下的警察部队仍感觉工

作效果得不错，与其他警察部门比较，他们的业绩指标是一流的：报警反应时间

缩短，重罪破案率提高。为解决这一悖论，布雷顿安排了一系列警员与居民见面

的对话会。

没用多长时间就找到了理解上的差距。虽然警官们为反应时间缩短和重罪惩

治能力提高而自豪，但市民对这些成绩既不在意也不欣赏；很少有人感觉到大规

模犯罪的威胁。他们感到伤害和困扰的是那些酒鬼、乞丐、妓女和无赖。

对话会使警察彻底检讨了工作的重点，转向蓝海战略，重新审视“破窗理论”。

随着犯罪率下降，社区重获安宁。

当需要唤醒你的组织认识到打破现状和实现战略转型的必要性时，你是否只

是引用数字？还是让你的经理、员工和上司们（和你自己）直面最坏的运营状况？

你的经理们直接倾听了失望顾客的牢骚吗？还是把你的眼睛外包出去，只是让市

场研究机构派发调查问卷呢？

跨越资源障碍

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在组织中的成员接受了战略转移的必要性，并多少认同了新战略的框架后，

多数领导者面临资源有限的严酷现实。在这一点上，绝大多数改革派管理者们会

在如下两种方法中择其一，他们要么不再那么雄心勃勃，因而使得员工士气和工

作力度都有所降低，要么跟银行和股东们争取更多的资源，后者不仅费时，而且

会分散对核心问题的注意力。倒不是说这种方法一定没有必要或不值得去做，但

要得到更多的资源往往是一个漫长、受制于政治的过程。

如何才能以很少的资源实现组织的战略转型呢？引爆点领导法不是把主要

精力放在争取更多的资源，而且强调发挥已有资源的价值。当缺少资源时，领导

人应当发挥三个非凡影响力因素的杠杆作用，令现有资源的价值倍增。这三个因

素分别是：热点（hot spots）、冷点（cold spots）和互通有无（horse trading）。

热点是指投入很少的资源却有较高潜在绩效收益的活动。相反，冷点就是指

投入多却收效低的活动。每一个组织一般都有很多的热点和冷点。互通有无则是

将你单位某一领域的过量资源与另一单位的过量资源交换，以替补资源缺口。学

会好好利用当前的资源，公司常能发现他们能够完全打破资源障碍。

哪些行动消耗你很多的资源却只有很小的绩效影响呢？相反，哪些活动又是

用很少的资源创造了最大的绩效？这样构想问题，组织就能很快洞察到该释放那

些低收益的资源，并将之重新配置到高效益的地方。如此，低成本和高收益就可

以同时追求和实现。

将资源重新分配给热点

布雷顿在纽约运输警署的前任们争辩说，要保障地铁安全，就应该在每一条

线路派一名警员乘坐，并在每一个进出口巡逻。增加利润（这里指减少犯罪）意

味着成本（指警员）将增加到预算难以承受的程度，其基本逻辑是只有资源同比

增加绩效才会提高——这正是大多数公司绩效收益观的的内在逻辑。

然而，布雷顿没有要更多的警员，而是将警力配备到热点地区，使地铁上的

犯罪、恐惧和混乱都急剧下降，创下历史上的最低记录。他的分析表明虽然地铁

系统由很多线路和进出口组成，但大多数犯罪发生在少数几个站和线路上。他还

发现，一些对防治犯罪具有特别影响力的热点却缺少警力，一些几乎从未有犯罪

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发生的线路和站点却配置了同样多的警员。答案就是要重新配置警力到热点地区

以打击犯罪，这样在警力不变时能使犯罪率大幅下降。

同样，在布雷顿来纽约警察局前，其禁毒处是朝九晚五、一周五天执勤，其

人手只占整个警察局人数的5％。为了找出热点，在与纽约警察局领导会面时，

布雷顿手下负责犯罪战略的副局长杰克·迈普问在座的人，估计有多少比例的犯

罪与使用毒品有关？多数回答说有50％，还有的说是70％，最低估计也有30％。

如此看来，正如如迈普所指出的，禁毒处占全局不到5％的警员不能不说是人手

不足，而禁毒处通常是周一到周五工作，但毒品交易大部分发生在周末，与毒品

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