人员必须比一个“技术主义者”掌握更多的东西。他不能局限于自己的训练，不能满足于掌握他的技巧、工具和手段。

管理并不是同文化无关的，即并不是自然世界的一个部分。管理是一种社会职能，因而既要承担社会责任，又要植根于文化之中。

技术主义观念在管理中的不适当可以用通用汽车公司的例子来最好地予以说明。从技术主义方面，即从公司成就方面来说，通用汽车公司在第二次世界大战以后的时期，无论在市场上所占的地位、利润或生产率方面，都取得了出色的成就。但在此同时，通用汽车公司却在公众舆论、政治和社会评价方面遭受了严重的失败。通用汽车公司不但没获得作为技术主义成就的报偿，即未获得作为企业管理者的成果，反倒被迫处于防御地位3。

管理人员必须是一位名匠，他的第一位职责就是使他的机构完成其所以存在的使命和目标——不论它是商品或服务、学业或疾病治疗。但这还不够。每一个机构都是为社会而存在的，并且存在于社区之中。因而它必然会产生各种冲击，而它必须为自己的冲击负责。在发达国家的多机构的社会中，各个领导集团即各种机构的管理人员也必须承担起自己的社会责任，必须深入思考他们所处社会的价值观、信念和承诺，必须在完成其机构的特殊而有限的使命以外，承担起领导的责任。这种责任引起了一种新的重大的挑战——并在管理方面和政治理论及实践方面都提出了一些最困难的问题。这已成为一种事实。

管理及其社会

管理是一种客观职能，取决于其任务；也就是说，管理是一门学科。但管理又受一定社会的文化的影响，并从属于其价值观、传统和习惯4。管理热潮的力量大部分由于管理并不是脱离价值观而存在是一事实。

例如，欧洲大陆对管理所感到的激动在很大程度上是由于寄希望于管理能改变文化和社会传统。管理在五十年代的欧洲可以说是反文化的，—特别受到年青人和受过教育的人的欢迎。他们把管理作为打破特权和阶级结构的一种武器。因为特权和阶级结构强调出身、财富或贵族教育（如在法国），成为有才干的人取得成功的障碍。

管理在共产党世界中所引起的激动甚至更为显著。管理在那里成了一种重要的政治和文化力量。虽然过于简单化一些，但苏俄集团在六十年代的进展大部分可以用管理的动态性及其对共产主义思想意识相组织的影响来加以解释。

在俄国的各个卫星国中，管理在很大程度上激励着那些反对外来（即俄国）统治的人们的呼声。共产主义的各种改革者，首先在南斯拉夫，然后在匈牙利，最后在捷克斯洛伐克，要求实行管理自治，而这正是他们反对斯大林主义的中心。当然，他们的动机部分地是经济上的。但他们也在同等程度上把管理看成是一种改革政府和社会的力量。对他们来讲，管理特别地体现着西方的价值观：个人负责的价值观，自治的价值现，对个人的尊重。管理正因为不是一种政治纲领而是一种社会和经济职能，因而成为他们保存其文化和社会的西方传统的希望。

也正是由于这个理由，管理在苏联引起了很大的争论，并成为斯大林极权主义传统的潜在威胁。当捷克入着手使其管理人员拥有自治权时，俄国人感到必须出动部队和坦克把这个异端镇压下去；他们在国内的制度不可能经受这样一种发展而继续存在下去。正是由于这个理由，任何改进管理的运动，无论它是怎样地为恢复俄国经济的成长和成就所需要，也受到了俄国官僚制度和俄国传统的寸土必争的全力反抗。人们可以设想，俄国制度的中心威胁不是来自“知识分子”，而是来自管理。管理事实上是共产主义的“内在矛盾”。马克思在一百多年以前就攻击“空想社会主义者”是反社会主义者。他是完全正确的。空想社会主义者强调管理人员和企业家是社会的中心的、动态的力量。这种观点同无产阶级专政的确是不相容的5。

同样清楚的是——虽然看起来似乎是矛盾的——管理愈是能运用一个社会的传统、价值观和信念，它就愈能取得成就。管理热潮一方面对社会和文化传统提出了疑问，另一方面又加强了这些传统。在管理热潮的高峰，即六十年代的早期和中期，很多人谈论着世界的美国化，特别是管理的美国化。的确，由于管理和管理人员都必须认识到，他们面对着同样的一些任务，所以他们必然是互相类似的。但管理热潮也被用来加深其间的差异和不同的道路。

今日的日本到底是西方化了，或西方化只不过是其表面现象，以便使日本能更为日本化？这个问题不在本书的讨论范围之内（或者说不在本书作者的能力范围内）。但无可置疑的是，日本的管理并没有西方化。日本接受了管理的思想，急切地抓住了管理工具和管理技术，仔细地倾听过。但它应用管理、管理的思想、工具和技术来保持日本的特点。他们只在管理的思想和工具能使日本的机构——无论是工商企业或政府机关——继续保持并加强日本的基本价值观的情况下才予以应用。

没有一种欧洲的基本价值观念曾经被管理热潮所推翻。例如，德国、法国和意大利的高层管理结构仍保持原状。只有英国的高层管理结构改变了：把以前不加区分的董事会分成了执行部门（即美国的高层管理部门）和非执行部门，即监督部门。

人事升迁制度只受到很小的影响。

在法国，一个人进入一家大公司的高层的道路仍然是：从一家名牌大学特别是综合工业大学毕业，作为一个通才进入政府工作，然后，经过二十五年以后，并带着财务监督的头衔，直接进入工商企业的高层管理。在德国占统治地位的仍是一种双轨的升迁道路：一条是以工程师的身份从高度专业化的技术工作的道路升迁上去，另一条道路是作为法律院校（也许是经济院校）的毕业生，通过非专业的参谋工作升迁上去。在英国，升到高层管理去的最好途径是会计。

变化之一是市场推销成为升迁的一条道路。但这也许只是市场推销在英国很受人尊重的一种标志。市场推销人员被提拔到高层管理职位上去的往往是美国公司在英国的子公司中。

管理热潮也没有触动主要国家中工商业和政府之间的相互关系。如果要讲有什么变化的话，那就是管理热潮加强了各种传统：它加强了美国企业和政府之间的敌对关系、欧洲大陆的重商主义传统、日本的企业同政府共为一家的传统，以及英国的企业同政府的“俱乐部”式的关系（关于这一重要课题见第二十七章）。

管理热潮使欧洲和日本恢复了发展的能力，从而明显地表明管理并不是美国所专有的。并不存在着什么美国的挑战。正如七十年代的世界在政治上和经济上成为多元的一样，在管理上它也成为多元的了。我们现在已经了解到，我们大家——美国人、欧洲人、日本人以及其他许多人——必须在管理上互相学习。

第三章 新的挑战

管理热潮及其思想基础——基础领域中对新知识为需要——生产率的需要——超越分权化——对新模式的需要——从人事管理到对人的领导——新的需求——企业家式的管理人员——多机构的管理——知识与知识劳动者——多国与多文化的管理——管理与生活的质量——管理的新作用

管理热潮在思想上的有七点：：(1)作为提高劳动生产率关键因素的工作的科学管理；(2)作为基本组织原则的分权化原则；(3)作为使人适合于组织结构的正常方法的人事管理(包括作业说明、职工考评、工薪管理及“人际关系”)；(4)在目前为今后的管理需要培训管理人员；(5)管理会计，即应用分析和情报作为管理决策的依据；(6)市场推销；(7)长期规划。

上述七点中的每一点都在管理热潮出现以前就已成功地在实行(正如在上一章结尾部分“附记:管理的根源和历史”一节中所阐述的)。换句话说，管理热潮只不过使之得以改进。、补充、修订，而很少创新。它使得到那时为止只是少数专家的神秘知识的东西成为各地的管理人员都能掌握的知识，使得到那时只是少数例外的事物成为普遍的实践。

基础领域中对新知识的需要

在六十年代末或七十年代初，人们已清楚地看出，管理热潮作为依据的那些知识已经不够了。在绝大多数基础领域中都产生了对新知识的需要，特别是有关生产率、组织设计和结构、对人的管理等领域。科学管理再也不能使生产率进一步提高。在每一个国家都存在着由于严重的通货膨胀而产生的生产率危机。

回想起来，第二次世界大战以后时期在西欧和日本出现的生产率的巨幅增长，部分地是由于管理改进的结果。主要的因素是，很大数量的入从西西里、西班牙、日本北部山区这样一些低生产率的勉强生存的农业区迁移到了高生产率的工业区。如果没有这种大规模的移民，这些成长地区的生产率的提高可能只是微不足道的。但这种迁移浪潮已经过去了。西欧显然已经达到了它吸收外来工人能力的极限。在日本，处于那种勉强生活的农业人口已不多了。从今以后，这些国家的生产率的提高必须依靠现有工人在现有工作上提高生产率来达到。

与此同时，对经济成长的需求却提高了，而这种经济成长只有通过生产率的提高才能实现。例如，每一个人都“了解”(许多人现在仍然认为)，丰裕将会大大降低对经济成长的需求。一旦我们知道了如何生产物质财富，社会经济函数中的需求肯定就会减少。而事实上我们却面对着人们的期望日益增长的浪潮。当肯尼迪总统在六十年代早期提出丰裕这个词时，他脑子里想到的是在世界上贫穷的、不发达的国家中对经济报酬和满足的需求会有爆炸性的增长。但是，丰裕也使得发达国家中仍然贫穷的那些人(不论是美国的黑人还是西西里的农民)，在人们的期望方面产生了同样的增长浪潮。而丰裕本身对经济成长的需求却快于它们自己所能达到的能力。同大众性报纸上头条新闻所讲的相反，受过教育的青年人没有显示出什么迹象，他们会减少对传统的经济商品和服务的需求(虽然被叫做“思格尔定律”的传统经济理论曾经预言会有这种减少)。此外，他们还对新的服务和新的满足——教育、保健、住房、闲暇——表现出众不满足的胃口。

同样是新的、也许是更费钱的一种需求是清洁的环境。从今天来看，它简直是一种奢侈。昨天，在城市贫民窟和农村小屋中，人们能够享受到清洁的空气、清洁的街道、安全的饮水、卫生而未被污染的食物，现在，这些只是一种梦想。

这些新的期望和需求中的每一种都需要做出巨大的经济努力，每一项都需要动用大量的经济资源。尤其重要的是，其中每一项都要求经济有前所未有的经济剩余。换句话说，要满足这些需求，就要求生产率有很大的提高。

我们知道所需要的是些什么。首先，传统的观点只集中注意于生产率的一个因素：劳动。但是，生产率是生产的全部三个因素——土地、劳动、资本——平衡发展的结果。即使从劳动力的生产率来讲，我们也只是进行了第一步：对工作的各个片断进行了分析。我们需要了解生产的原则，以便把工作结合成为最有生产率的生产过程。我们还需要把工作和工人的极不相同的要求和逻辑加以协调。

超越分权化

分权化在它适应的地方是最好的组织设计原则。但其应用的条件都是相当苛刻的。它适用于原先设计得拥有不同的产品线来满足不同市场的制造业。它不能完善地或恰当地适用于非制造业。它也不能适用于那些市场无限重叠、用相同的生产过程生产各种不同产品的加工制造业(如制铝业或制钢业)。

我们还知道，对于正在进行中的企业的经营工作，分权化是一种最好的原则。但它并不能满足创新工作的组织需求。对于组织高层管理的工作，就它本身来讲也是不够的。

我们出于以往的经验而在寻找一些新的——迄今主要仍是试验性的——组织设计原则：工作任务小组、模拟性分权化、系统组织。它们迄今还远不能令人满意，但它们的出现充分表明对于新的组织模式的巨大需要。

我们知道，管理热潮使之普遍化的那种组织模式只是一种特殊的模式，而且事实上已经不是占统治地位的一种模式。管理热潮在一切领域所依据的都是制造业公司中所做的工作。这种制造业公司基本上只制造一种产品或拥有一条产品线，在一个国家的市场内经营、雇佣的主要是手工劳动。换句话说，其模式是通用汽车公司。

但是，被管理和组织的占统治地位的机构，即使在工商领域中，也愈来愈不是制造业公司，不是只在一个国家或一个市场中经营的单一产品的公司，不是主要雇佣手工劳动的公司。它们是服务行业的企业——银行或零售企业——以及医院和大学等非工商业机构。它们是多种产品、多种工艺技术、多个市场的企业。它们是多国企业。而且，中心的人力资源已日益不是手工劳动者——熟练工人或非熟练工人，而是知识劳动者：公司的总经理，但也包括计算机