ton的“五十先令服装店”)。使马克斯—斯宾塞成为独一无二并取得成功的是它把“我们的企业是什么、应该是什么”的定义转化成为清楚、具体、有效而多样化的目标。

这首先要求决定一个经营的中心，即一个基本的战略目标。

马克斯—斯宾塞公司曾经是一种杂货店联号，像其它许多杂货店一样，出售各种各样的商品，这些商品除了价格低廉这一点以外，没有什么共同之处。在决定经营中心时， 马克斯—斯宾塞公司决定集中于经营衣着类商品(其后不久又增加了毛巾、窗帘等家用纺织品)。

这是一项合理的决策。在当时的英国，衣着还很受阶级地位的影响，而且阶级区别也最能从衣着上看出来。但是，在第一次世界大战以后，整个欧洲都在讲究“时装”。与此同时，已出现了大量生产质量好而价钱便宜的纺织品和衣服的设备，这主要是由于第一次世界大战期间对制服的大量需求的结果。市场出现了人造丝和醋酸纤维这些新的纺织纤维。但是，当时英国还没有向广大群众出售剪裁好、新式而便宜的衣服的大量销售系统。

新改组的马克斯—斯宾塞公司在几年以内就在英国的衣着和纺织品销售业中占了领导地位，并把这种领导地位一直保持到现在。马克斯—斯宾塞公司在1972年的销售总额中有四分之三属于衣着类的销售，达到32,700万英镑(约合8亿美元)。

在第二次世界大战以后，马克斯—斯宾塞公司又把同样的想法应用于一个新的重要产品领域：食物。以前，英国人以顽固拒绝在食品方面进行革新而闻名，但在第二次世界大战期间，他们开始接受新的食品了。马克斯—斯宾塞公司在1972年的销售额中其余的四分之一就是食品方面的销售。

马克斯—斯宾塞公司在二十年代早期，甚至直到三十年代早期，还是一家成功的杂货店联号，但它有意识地把自己改造成为一种高度“专业化”的销售者——可能是世界上最大的专业销售者。

经营中心决策使得马克斯—斯宾塞公司能够确定特别的市场推销目标。这项决策使得该公司能够确定它的顾客是谁以及应该是谁；它需要哪种存货以及什么时候需要；应该有什么样的价格政策；市场占有率的目标是什么。

马克斯—斯宾塞的下一步是确定它的创新目标。它所需要的服装和纺织品当时并不存在。它像其它大的零售商一样，从质量控制开始。但它很快就把它的质量控制实验室建成为研究、设计和发展中心。它发明了新的纺织品、新的染料、新的生产程序、新的混纺品等。它提出了各种设计和时装式样。最后，它出去寻找合适的制造商。它常常必须协助这些制造商着手进行工作——由于显而易见的原因，老式的制造商并不急于把自己的命运同那个试图告诉他们如何经营其企业的暴发户结合在一起。在第二次世界大战以后，当马克斯—斯宾塞公司从事于现成食品、面包糕点和奶制品营业时，它把这同一种创新方法应用于这门新的行业。

马克斯—斯宾塞公司在市场推销中确定了创新目标。例如，它在三十年代早期就开辟了消费者研究这一工作1。当时这还是一个新创的工作，以致马克斯—斯宾塞公司不得不制定需要应用的一些技术。

马克斯—斯宾塞公司还为关键资源的供应和发展制定了目标。它很早就模仿并改进了西尔士公司招聘、训练和培养管理人员的那套程序。它为财务资源的系统发展及其运用的控制手段制定了目标。它还为其物质设备即其零售店的发展制定了目标。

在为其各种资源制定目标的同时，也制定了生产率的目标。马克斯—斯宾塞公司最初引用了美国的衡量标准和控制手段；在二十年代和三十年代早期开始制定它自己的持续提高其关键资源生产率的目标。

其结果是，马克斯—斯宾塞公司的资本生产率特别高——这肯定是它取得成功的关键因素之一。还有一点通常不大为人注意，但却十分重要的是，马克斯—斯宾塞公司零售店的生产率很高，据我所知，超过了任何其它地方，包括西尔士—罗贝克公司以及被公认为美国零售业界零售店管理能手的克雷斯吉公司。

直到二十年代晚期，马克斯—斯宾塞公司的扩展主要是由于开设新店；但从三十年代以来，主要是由于使每个零售店的生产率更高并提高每平方英尺销售面积的销售额。从它所拥有的零售店数字来说，马克斯—斯宾塞公司还是一个小型的联合零售公司——它只有二百五十家零售店。零售店本身也并不大，即使以英国标准来看也并不大，每一零售店平均只有两万平方英尺的销售面积(而大的美国超级市场达十万平方英尺)。但是，这些不大的零售店每年每店平均销售400万美元左右，超过了其它公司高度成功的零售店的销售额好多倍。其唯一的解释就是不断改进每一零售店的营业，即改进其商品、陈设和每一顾客的销售额。零售店的销售面积是每一零售商的控制性资源，马克斯—斯宾塞公司取得成就的中心因素就是成功地提高了销售面积的利用率。

马克斯—斯宾塞公司为它的社会责任特别是有重大影响的领域即它自己的劳动力和它的供货者，制定了目标。它在零售店中设立了“职工女经理”来照顾职工，关心人事问题，保证职工能受到明智而同情的对待。人事管理仍归属于零售店经理的工作。设立职工女经理是为了表明公司的“人性”。

同样的，马克斯—斯宾塞公司制定了它同它的供货者之间关系的目标。一个供货者同马克斯—斯宾塞公司的协作愈是成功，则他对公司的依赖性就愈大。保卫供货者免受公司的剥削，是公司管理当局关心的一个问题。 它制定出了一套“外包”制度。这套制度同十八世纪早期英国前工业时期的制度不同，不是使供货者贫穷和更无保障，而是使供货者富裕并更有保障。

但是，利润目标又怎样呢？其回答是，从来没有一个利润目标。利润目标在马克斯—斯宾塞公司中是被人嫌弃的。显然，该公司利润很高也很关心利润。但它并不把利润看成是企业的一个目标，而是一个要求，即不是一个目的，而是一项必要条件。按马克斯—斯宾塞的观点来看，利润是正确行事的结果，而不是企业活动的宗旨。它首先是由达到公司各项目标的需要来决定的。利润率是企业为市场和顾客服务时执行其职能好坏程度的一种衡量标准。利润首先是一种限制因素；除非利润足以弥补企业的风险，公司就无法达到其目标。

我不知道马克斯—斯宾塞公司早年的、二十年代末期和三十年代早期的高层管理当局对他们当时所做出的决策的充分含意是怎样认识的。可能并没有一个总计划。但是，在那些年代进入公司并担任创新或制定生产率目标和标准这些新工作的年青的重要的经理人员却完全了解他们的公司是致力于其企业是什么这一定义的——而他们也知道这个定义的含义是什么。他们充分意识到公司的社会目标和企业目标。他们知道，这些目标对他们之中的每一个人在成绩目标、成绩标准以及对他们自己的贡献要求方面，意味着什么。

马克斯—斯宾塞公司从开始时起，就把各项目标转化为各人的工作安排。它深入思考在每一个目标领域需要一些什么成果和贡献。它为了获得这些成果，把责任分配给某人并要他对此负责。它又对照目标来衡量工作成绩和贡献。

教训

马克斯—斯宾塞公司的经历再一次肯定了深入思考“我们的企业是什么以及它应该是什么”的极端重要性。但它同时也表明，这一点从它本身来讲是不够的。有关企业及其宗旨和使命的基本定义必须转化成各种目标。否则，它们仍旧是永远不会产生成果的构想、良好的愿望和漂亮的警句。

马克斯—斯宾塞的经历表明了目标的内涵。我们将在下一章中对它们中的每一项详细讨论，这里先简述一下：

一、各项目标必须从“我们的企业是什么，它将会是什么，它应该是什么”引导出来。它们不是一种抽象，而是行动的承诺，借以实现企业的使命；它们也是一种用以衡量工作成绩的标准。换句话说，目标是企业的基本战略。

二、目标必须是作业性的，即必须能够转化为具体的小目标和具体的工作安排。目标必须能够成为工作和工作成就的基础和激励。

三、目标必须使各种资源和努力能够集中起来。它们必须能在企业的各项目的中找出基本的目的，以便能把人员、资金、物质设备等重要资源集中起来。所以，目标必须是有选择性的，而不是包罗万象的。

四、必须有多种目标而不是一个唯一的目标。

目前有关目标管理的热烈讨论大都关注在追求“唯一的正确目标”上。这种追求不仅像寻找点金石那样不会有成果，而且是有害的并使人误入歧途的。

管理一个企业就是在各种各样的需要和目的之间进行平衡。而这就要求有多种目标。

五、在有关企业生存的各个领域都需要有目标。各项具体的小目标、每一目标领域中的目的取决于个别企业的不同战略。但是，各个企业需要制定目标的领域却全都是一样的，因所有企业的生存都取决于同样的一些因素。

一个企业首先必须能够创造出顾客。 因此需要市场推销的目标。企业必须能创新，否则，它的竞争者就将使它成为落伍者。因此需有创新的目标。所有的企业都依赖于经济学家的生产三要素，即人力资源、资本资源以及物质资源。必须为这些资源的供应、雇佣和发展制定目标。这些资源必须富有活力地加以利用；而且，如果企业要生存下去，必须提高这些资源的生产率。因此，需要有生产率的目标。企业生存于社会和社区之中，因而必须承担其社会责任，至少要承担它对环境产生的影响的责任。因而需要有企业在社会方面的各项目标。

最后，还要有利润——否则，没有一项目标可以达到。，这些目标都要求为之做出努力，即要花成本。而这些目标的资金来源只能取自企业的利润。这些目标都带有风险，因而都要求有利润来弥补可能发生损失的风险。利润不是一项目标，而是必须由各个企业、其战略、其需要、其风险来客观地决定的一种必要条件。

——市场推销

——创新

——人员组织

——财务资源

——物质资源

——生产率

——社会责任

——利润要求

在这些关键领域制定出目标以后，使我们能够做五件事：能用数量不多的一般陈述来组织和解释整个企业的各种现象；在实际经验中检验这些一般陈述；预测企业的行为；在企业的决策尚在拟订过程的时候对它们进行评价；使各级管理人员能分析自己的经验，从而可以提高其工作成绩。

工作和工作安排的基础

目标是工作和工作安排的基础。

目标决定着企业的结构、必须进行的主要活动、特别重要的且安排人们进行各项工作。目标既是设计组织结构的基础，又是设计各个单位和各个管理人员助工作的基础。

在上述的八个关键领域中，始终需要有目标。没有特别目标的领域将被忽视。除非我们对某个领域确定其将被衡量的内容并确定其衡量的标准，该领域将不被我们所注意(关于这点，见第三十九章)。

可是，对于一个企业的上述八个关键领域的衡量标准，一般还带有主观任意性。除了市场占有率以外，我们甚至还没有恰当的概念，当然更谈不上衡量标准了。对于像利润率这样重要的项目，我们也只有一个伸缩性很大的橡皮尺度，而且我们完全没有真正可用以决定需要多少利润率的工具。讲到创新，我们几乎只知道我们在这方面应该有所作为，其它一无所知；而关于生产率则更是这样。在其它一些领域——包括物质资源和财务资源——我们只有一些关于愿望的陈述，而并没有它们应该达到的目标和衡量标准。

但是，无论如何，我们在每一个领域所知道的至少已经足以提供出一个进度报告，足以使每一个企业在目标方面进行工作。

如何应用目标

关于目标，我们还知道的一点是：如何应用它们。

如果目标只是一些良好的愿望，它们就毫无价值。目标必须具体化为工作。而工作始终是具体的，始终有着——或应该有——清楚、明晰、可以衡量的结果，完成的期限，以及责任的具体分配。

但是，成为企业的束缚的目标，也是有害的。目标始终是以期望为依据的；而期望至多只是一些有资料的猜测。目标表示对各种因素的一种评价，而这些因素大都是在企业之外并不受企业所控制的。世界并不是静止不动的。

应用目标的正确方式应该如同航空公司应用航空班次和飞行计划那样。航空班次原定上午九时从洛杉矶起飞，于下午五时到达波士顿。但是，如果那天在波士顿有大风雷，飞机就将在匹茨堡降落，等待风雷过去。飞行计划原定在三万英尺的高空飞越丹佛和芝加哥。但是，如果途中遇到空气旋涡或顶头强风，飞行员就会要求飞行控制中心允许他再升高五千英尺并采取明尼波利斯——蒙特利尔的路线。虽然如此，决没有无