策、用形式代替实质3。

第二次世界大战以后，在所有的国家和所有的工业中，人事管理部门都以天文数字的速度在增长；而在公共服务部门中，它们的增长甚至更快。但各处的人事经理却在抱怨“没有人注意听”他们的话，“没有人支持”他们，同事们“并不真正欢迎”他们。他们的这些抱怨有一定道理，但主要反映了人事工作人员的一种感觉，即在他们所做的工作中有一些不对头的地方，他们致力于做的并不是他们所宣称要做的事，即对人员进行管理。在任何一个组织中都必须有一种有关人员的“思想工作”(见第四十二章)，而思想工作却是高层管理的职能。 但人事管理部门却不能承担起思想工作的职责，它在忙于其它事情。它通常的工作是“支持”(亦见第四十二章)。但它主要是对工作团体的支持——而它也应该归属于工作团体。

对人员进行管理的最后一种传统方法是把人员看成是一种成本和一种威胁。

有必要对人工成本进行控制，对劳动力的生产率进行控制，从事“消防活动”，在工会关系方面进行游击战——或至少我们使这种必要性得以发展。对这些事情予以关心是必要的，有时可能还具有关键的意义。但它并不是对人员进行管理，而是处理由于对人员管理不善而产生的各种问题。像现代组织这样一种复杂事物，是会有管理不善存在的。但是，预防甚或补救管理不善，并不能使系统进行工作并提供效果。

管理意味着使人员的力量有效果。但是，福利的方法、人事管理的方法或控制和消防的方法都不能做到达点。

人员是软弱的，而且我们之中的绝大多数是可怜地软弱。人员引起各种问题，要求各种程序，造成各种事务。人员也的确是一种成本和一种潜在的“威胁”。但是，人员之所以被雇用并不是由于这些，而是由于他们取得成就的力量和能力。正如我们将在本书中多次重复指出的，一个组织的目的就是使人员的力量富于活力而克服其弱点。

“人员是我们最大的资产”

管理人员爱说，“我们最大的资产是人员”。他们喜欢重复一种老生常谈：一个组织同另一个组织的唯一真正区别就在于人员的成绩不同，至于其它的资源都是相同的。而绝大多数管理人员都完全知道，在所有各种资源中，对人员这一资源利用得最少；任何一个组织都很少把人的潜力挖掘出来并发挥其作用。

但是，尽管管理人员宣称人员是他们的主要资源，但是对人员进行管理的传统方法并没有把人员作为一种资源来重视，而是看作问题、程序和成本。

由于认识到了这一点，近来有人提出在一个公司的财务账目中把人员放在“资产”项目中去。类似的建议之一是由纽约大学的杰出会计学家迈克尔·希夫(michael schiff)提出的。他建议把销售人员和市场推销人员列为一种“投资”，因为事实上他们是一种投资。

在会计上把人员作为“成本”，是完全正确的。而且人类总是直接通过他们所得到的信息和衡量来生存的，即使他们知道这些信息和衡量是片面的、有偏向的或有缺陷的，也还是这样(关于这点，见第三十九章)。因此，一种把人员表示为“资本投资”的会计制度将会有很大的不同。

但是，很难看出怎样才能在帐海上把人员表示为资产。按其定义来说，资产是一种可以出售并在公司清理时具有价值的事物。但公司对人员并不拥有所有权。而且，一种可以在通知后离开的资产从任何意义上来讲都不是一种资产。在实际上也有很多困难。例如，怎样去衡量训练的报酬率呢？

虽然如此，这种想法还是有意义的。如果管理人员按他们自己宣称的“人员是我们最大的资产”那样来自我衡量和自我控制，那显然会好得多。我们显然需要一些比会议、讲习班、“敏感性训练”、说教或通告更为有力的东西。

但尤其重要的是，我们需要实践。而实践显然比看法或态度上的转变较为容易。

首先，当然要使工作和劳动力承担起责任和有所成就。必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一工作制定目标。必须使工作本身富于活力，以便职工能通过工作使自己有所成就。而职工则需要有要他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。

其次，管理人员必须把同他一起工作的人员看成是他自己的资源。他必须从这些人员中寻求有关他自己的职务的指导。他必须要求这些人员把下述事件看成是自己的责任，就是帮助他们的管理人员能更好地、更有效地做好自己的工作。管理人员必须使他的每一个下属承担起对上级的责任和做出相应的贡献。

做到这点的一种方法是使每一个下属对以下一些简单问题深入思考并做出回答：“我作为你们的上级所做的事以及公司所做的事中，有些什么对你们的工作最有帮助?”“我作为你们的上级所做的事以及公司所做的事中，有些什么对你们的工作最有妨碍?”以及“你们能做些什么，使得作为你们的上级的我能为公司工作得最好?”

这些问题似乎很简单，但却很少有人提出来。而如果有人提出了这些问题，其答案也并不是明确的。

我经常碰到这样的情况，管理人员本来是为了帮助其下属的工作而做的事，却对其下属完全没有帮助，而实际上是妨碍了他们。而他的下属中，却很少有人考虑一下他们能做些什么来帮助他们的上级工作得更好。

这些问题迫使管理人员及其下属部把注意力集中于取得共同的成绩，集中于相互之间的关系。这可能促使管理人员对他的下属采取一种新的看法，把他们看成是自己的资源，同时也引导他们把他看成是他们的资源。

人员安置

在对人员的管理中，最后一个因素，但也许是最重要的一个因素是把人员安置在能使他们的力量成为富有活力的地方。

人事管理强调雇用人员的选择。花费了大量的精力和复杂而别出心裁的测验、谈话、选拔程序等，其所得成果是否合算，是可以讨论的。特别值得怀疑的是，对知识工作人员的复杂选拔程序，能真正“选拔”出什么人。

我们知道如何确定一个人的一些生理上的特点，表明他不大适宜于做某项体力工作，如砌砖工作。但是我们却不知道在知识工作特别是像一个经理的工作中起作用的性格、个性和才能的组合。绝大多数美国大公司都配备了庞大的从院校招募职工的人员，以便从大学和职业学校的毕业生中找到“合适人员”。就他们为雇主吸收院校毕业生这一点来说，他们的工作有所成就，但从他们“选拔新职工”的能力来说，其成绩是令人失望的。不然，他们“招募来人员”中的五分之三就不会在头两年或头三年就离开他们的第一个雇主了。假如采取随机挑选的办法，例如按照人们应募的次序，把隔着两个人以后的第三个人留下，其后果也许还要好些。其原因不在于这些从院校招募职工的人员缺乏技术，而在于我们不知道我们所寻求的管理能力是什么，除了在实际工作中取得成就以外，我们没有其它的方法来进行测试。

无论是复杂而讲究礼仪的英国式家庭宴会或使人筋疲力尽而完全正规化的日本大公司的招工考试，在这方面部没有什么效果。它们不同于美国的办法之处就在于对人在精神上的折磨更大。

无论如何，人员安置在很大程度上是碰运气。但是，没有两个人在各种优缺点的组合上是相同的。而且，没有一个人是只有优点而没有缺点的，世界上并不存在着“万能天才”。4管理人员的职责就是使各种资源得到最优的利用。而人员安置就是使各种资源中最费钱的资源即人员得到最优利用的途径。

日本人正因为不能解雇一个职工而必须保留他，所以在人员安置方面常常比西方的管理人员做得更好。正如第二十章中讲过的，对年青的知识专业人员的安置正是“教父”要系统地进行的一项职责，尽管这是在幕后进行的。

但是，在人员安置方面，我们在西方应该比日本人做得更好得多。因为，西方的管理人员可以从本组织的内部和外部来挑选人员。“没有成绩的人”不应该继续保留在组织中——除非是某些“良心案例”，即某些对组织作过贡献的老职工，因而组织上要予以照顾。因为，没有成绩的人使整个组织受到损害。他成为其同事必须“承担”的一个包袱。他败坏士气、组织的标准和组织的自尊。

但是，没有成绩的人常常并不是——而且在绝大多数情况下并不是——“一无用处的人”。他只是没有被安置在恰当的地方——正如俗话讲的，方栓放到了圆洞里。他应该到别的地方去，在那里他可以做需要的工作并做出贡献。管理人员的职责就是好好考虑一下，一个没有成绩的人到什么地方去可能成为富有活力的和有效的，然后对他说，“你不应该在这里工作，应该到那里去工作”——对青年知识工作者尤其应该这样。

这些做法并不能使许多对人员管理的传统方法进行批评的人满意。他们要求有一种新的观念和作风上的根本改变。的确，把人员看成是管理人员的一种资源并强调把人员安置在能发挥其长处的地方，只是一些“实际办法”。但它们比高谈阔论要好得多。这是些艰苦的、要求高的工作。它们并不会造成组织内的乌托邦，但能指引组织取得成绩而不是只求适应环境。这些实际办法并不能使无味的工作和无味的人员有趣起来，但能大大有助于防止有趣的工作和有趣的人员变得无味。它们不会消除组织的基本职能和紧张状态，也不会使经济上和权力上的问题消失。但它们可能使信任和成就上的各种对抗力量得以缓和。它们并不会使把人看成是问题、麻烦、成本和威胁的传统方法不再成为必要。

但是，它们虽然还只是第一步，却使管理人员和管理当局从人事管理转向对人员的领导。

第四篇 社会影响和社会责任

管理的第三个主要工作领域是生活的质量。所有各种机构的管理当局都要对它们的副产品即它们的合法活动对人和对物质环境和社会环境的影响负责。人们日益期望这些管理当局预见并解决各种社会问题。他们必须深入考虑和制定企业同政府相互关系方面的新政策。在这一方面，传统的理论和习惯很快地已不能适应了。有些什么任务?有些什么机会?有些什么限制条件?作为一个领导者而不是作为一个主人的管理人员有些什么领导规范？

第二十四章 管理和生活的质量

“社会责任”的已改变了的意义——这怎么解释呢?——成功的代价——对政府不再抱有幻想——新的领导集团——为什么公共关系在这里不适用——三个谨防的事例——联合碳化物公司和西维吉尼亚州维也纳镇——阿根廷的斯威夫特厂和德尔特克公司——民权和教友派的良心——必须对社会责任进行管理

有关“工商企业的社会责任”的讨论，已进行了一个世纪“了。实际上，几乎在每一本一般管理的教科书中都能找到一章或两章有关社会责任(或其它类似标题)的论述。

但从六十年代早期以来，“工商企业的社会责任”这个词的含义已彻底改变了。

早期有关工商企业社会责任的讨论集中于三个领域。第一个领域是有关私德和公德的关系这个永恒的问题。一个负责某一组织的经理在多大程度上要遵守个人德行，而在多大程度上又可以由于他对组织所承担的责任而容许他——甚至迫使他——为了他那组织的利益而暗地采取不道德的行为?这个讨论的主题，不论是否有意识地，事实上是一句古老的政治家的誓句：“如果我们把担任公职时为了国家而做的事在私人生活中也那样去做，我们会成为怎样的坏蛋啊?”

第二个主要论题是有关雇主由于其权力和财富而对职工所承担的社会责任。在这一领域中古典的论述见于英国教友派实业家和慈善家西博姆·朗特里(b.seebohm rowntree)的《劳工的人性需求》(1918)一书中。

最后，社会责任过去常常是指要求或指派工商业者在社会“文化”方面的领导责任：资助艺术、博物馆、歌剧院、交响乐队；担任教育机构和宗教机构理事会的理事；为慈善事业和其它社会公益事业出钱。而在美国，在本世纪中，高级经理人员愿意在政府机构或半政府机构中任职，特别成为一项重要的社会责任。

一般讲来，传统的讨论并不象它声称的那样讨论企业的社会责任，而是讨论工商业者的社会责任。而最大的注意力则集中在工商业者在业余时间以及企业之外应该或能够做出些什么贡献。

第二次世界大战以后，日益强调工商业的贡献。这是由于税收法的结果。税收法一方面使个人积累大量财富的速度减慢，另一方面鼓励公司为慈善事业做出捐献。至于其它方面，所强调的并没有什么改变。在前一代，人们期望“富有的工商人士”为一家医院捐助；而在第二次世界大战以后，人们期望大企业资助有价值的事业。重点仍是放在企业之外的“事业”上，而不是放在企业本身的行为和活动上。

某些早期的著作家采取一