用管理技能或专业能力上的标准来对他们检验。

组织结构决不应该把远景引向错误的成绩方面去。它决不应该鼓励管理人员把注意力主要放在陈旧而简易、但令人生厌的产品和业务上，而忽略了虽然也许是困难的、但却是新的、发展中的产品和业务。它应该劝阻管理人员墨守于无利的产品和业务的倾向，让它们寄希望于有利的产品和业务上。不应该使努力比成果更重要，使技艺本身成为一种目的。总而言之，必须使意愿和能力为成果而工作，而不是为工作而工作；为未来而工作，而不是躺在过去的成绩上；为了增强实力，而不是为了虚胖。

四、理解本身的任务和共同的任务。一个组织应该使每个人，特别是每个管理人员和每个专业人员，但也包括每个管理单位，理解本身的任务。

这当然意味着工作本身必须专业化。工作始终是特定而具体的.只有一项任务本身是可以明确规定的，只有完成该项任务所必需的条件是任务本身历固有的，人们才能理解该项任务。

但是，一个组织同时也应该使每个人理解共同的任务即整个组织的任务。组织中的每一个成员，为了把他的努力同共同的利益联系起来，需要了解如何使他的任务适应整体的任务，以及整体的任务要求他自己的任务、贡献等方向的是什么。因此，组织结构需要促进而不是阻碍信息交流。

五、决策。现有的组织设计原则中没有一种主要是以一种“决策模式”为中心而建立起来的。但是，必须做出决策，必须在正确的课题上由恰当的组织层次来做出决策，必须使决策转化为工作和成就。因此，一种组织设计必须在它是阻碍还是加强决策过程方面进行检验。

如果一种组织结构使得决策必须由组织中尽可能高的层次而不是由尽可能低的层次来做出，这种组织显然是一种阻力；同样的，如果一种决策结构使得做出重大决策的需要变得模糊，或把注意力集中于错误的课题上去，如集中于管辖范围的争执，那也是一种阻力。

一项决策，在工作和行动中予以实现并取得成就以前，始终只是一种良好的愿望。没有一种组织结构只凭本身既能保证做到达一点。但是，不同的组织结构却可能使决策转化为组织的承诺和个人的工作更困难或更容易一些。

六、稳定性和适应性。一个组织需要充分程度的稳定性。它必须在其周围的世界处于动乱时仍能进行工作，必须能以过去的成绩和成就为基础来进行建设，必须能规划其未来和连续性。

每个人需要一个“据点”。没有人能够在火车站的候车室中做成任何工作，没有人能够作为一个过客而做成许多工作。每个人需要从属于一个“社区”，他在其中了解别人，也被别人所了解，并建立起自己的关系。

但是，稳定性并不是僵硬性。相反的，组织结构要求高度的适应性。一个极其僵化的组织结构是不稳定的，而是脆弱的。只有一个组织结构能使自己适应于新的情况、新的需求、新的条件——以及新的面孔和新的个性——时，它才能继续存在。所以，适应性是一个主要的必需条件。

七、永存性和自我更新。最后，一个组织必须能够使它自己永存。它必须能够为它自己提供自我更新。这两种必要性包含着许多要求。

一个组织必须能够从内部产生未来的领导者。要做到这点的一个最低的必要条件是，正如在前一章中所讲的，组织不应该有太多的管理层次，以致一个能干的人在二十五岁这样较早的阶段担任管理职务，却不能经过正常的升迁阶梯达到高层岗位而仍相当年青，有足够的效率。

重要的不是在最高层的层次数目。当一个人在军队中上升到将级时，即使特级有三、四个不同层次，他也属于“高层”了。重要的是一个人在达到他那组织中“高层管理阶层”以前所必须经过的“阶层”数目。

但较层次数目更重要的是组织结构所提供或要求的经验和经历。组织结构应该帮助每一个人在他担任的每一个职位上学习和发展，应该设计得使人能够继续学习。

组织自我更新的特点之一是，组织结构在每一个层次上培养和考查每一个人担任下一个更高层次职位的能力，特别是培养和考查目前的初、中级管理人员担任高级和高层职位的能力。一个组织结构为了永存和自我更新，还必须接受新思想并愿意和能够做新事情。

作业结构，创新结构，高层管理结构

上述的“形式上的”规范适用于任何一种组织结构：小企业和大企业、简单企业和复杂企业、工商企业和非工商业的服务性机构。这些规范也适用于必须构造和组织起来的三种不同的管理：负责从事企业当前工作和提供当前成果的作业管理；负责创造公司的未来的创新管理；能够指引方向、提供远景、制定目前企业和未来企业的路线的高层管理。

这些显然是互相冲突的规范。没有一种组织设计原则能完全满足上述的全部规范。但是，凡是能够取得成就并持续下去的任何一种组织结构都必须在某种程度上满足上述的全部规范。这不可避免地就意味着妥协、代替和平衡。它还意味着，即使简单的组织也必须应用几种而不是一种组织设计原则。因为，如果这些规范中的任何一种完全没有得到满足，企业就无法进行工作。因此，建立组织就要求理解能运用的组织设计原则，其必需条件和限制条件，以及它们同各种组织设计规范的“配合”。

第四十五章 以工作和任务为中心的组织设计：职能制结构和任务小组结构

把工作和任务组织起来的三种方式——职能制结构——其优点及其局限性——能够弥补其缺点吗？——维尔的“鬼东西”——通用电气公司的“职能目标”——有限的适用范围——职能组织原则在哪里行得通——任务小组——例子：医院；塑料模型公司——其教训——有效的任务小组的必要条件：持续不断的使命；明确的目标；领导；团体责任——任务小组领导者的首要职务：明确性——任务小组原则的局限性——一个任务小组能够有多大?——任务小组组织的适用范围——高层管理小组——创新小组——任务小组设计和职能制结构——任务小组设计和大量生产工作——任务小组设计和知识组织

所有的工作，不论是体力工作或脑力工作，都可以用三种方式来组织。

可以按工作过程的各个阶段来组织。我们在建造一所房屋时，首先打基础，然后建造屋架和屋顶，最后装修内部。

还可以这样来组织，“工作”依次向需要的各种技能和工具的各个工段移动。如一家传统的制造单一产品的金属工厂，在第一行安排一套钻床和车床，第二行安排冲床，第三行安排热处理设备，金属工件则从一组工具及其熟练操作工人移向另一组。或者，另外举一个例子，大学中的学生——教育过程的“原料”——从一间教室移向另一间，从一位教授那里移向另一位，从一门课程移向另一门。每一门课程的教授只讲授他所专长的题目，而学生则最终作为一位“知识分子”或至少是一位拿到文凭的人出来。

最后，我们还可以把具有各种不同技能和使用各种不同工具的工人组成一个小组，使小组移向“工作”，而工作本身是静止的。一个电影制片小组——导演、演员、 电工技术人员、音响工程师——“去拍外景”。每个人从事高度专业化的工作， 但他们是作为一个小组来进行工作的。

“职能制组织”通常被描述为把工作组成为“紧密相联的技能”。事实上它兼有按阶段来组织工作和按技术来组织工作的两重性。制造和市场推销这样一些传统的职能包含着许多互不相联的技能，例如制造中包含机械师的技能和生产计划员的技能，市场推销中包含销售员的技能和市场研究员的技能。而制造和市场推销又是生产过程中不同的阶段。但是，其它一些职能，如会计和人事，又是按技术来组织的。但是，在任何一种职能制组织中，工作是在各个阶段或技术中移动的。工作是移动的，而工人的位置则是固定的。

但是，在任务小组结构中，工作和任务可以说是“固定的”，而具有各种不同技能和使用各种不同工具的工人则组成任务小组被指派去从事一项研究规划或新办公楼建筑设计这样的工作或职务。

职能制结构和任务小组结构都是极为古老的组织设计。两河流域灌溉城市和埃及金字塔的建造者是按职能来组织工作的。而“狩猎队”这种组织起来的、永久性的小组则可以追溯得更早，直到冰河时代的后期。

但是，作为一种有意识的、深思熟虑的、设计的结构，则这两者都是新的。职能制组织是亨利·法约尔在本世纪早期确定和设计出来的。而任务小组则是现在才被承认为一种组织设计原则。

工作和任务必须加以结构和组织。任何一种组织必须应用一种或两种工作和任务的组织设计原则，即职能制结构和任务小组结构。正如我们在本章中以后部分将要讨论的，有许多组织要同时运用这两种设计原则。而所有的组织都应该对这两种设计原则有所理解。

职能制结构

职能制组织设计的最大优点是具有明确性。每一个人都有一个“据点”。每一个人了解他自己的工作。它是具有高度稳定性的一种组织。

但是，明确性和稳定性的代价是，每一个人，包括高层职能人员，很难理解整体的任务并把自己的工作同它联系起来。这种组织结构虽然稳定，但是僵硬而不能适应变化。它不能为未来培养人员，不能训练和考验人员，总的来说，易于使人们只想对他们已做的工作略加改进，而不愿接受新思想和新工作方法。

职能制原则的优点和缺点从经济性规范方面来说有其特点。在最理想的情况下，职能制组织能高度经济地进行工作。在高层只要很少的人即可使组织运转，即从事于“组织”、“信息交流”、“协调”、“调解”等。其他的人可以做他们自己的工作。但是，它常常是处于一种不好的情况，是极不经济的。只要它一达到中等的规模或复杂程度，就会产生“摩擦”。它很快就变成了误会、派系、独立王国和建立柏林墙的一种组织。它很快就要求各种复杂、费钱、笨拙的管理手段——协调者、委员会，会议、麻烦处理者、特派员——这些将浪费每一个人的时间而一般并不解决很多问题。而且，这种退化的倾向不仅在各个不同的“职能部门”之间流行。各个大职能部门及其内部的各个所属单位之间也同样地迅速趋于效率低下并要求花费日益增多的努力来维持其内部运转。

这种情况的另一种说法是，当职能制设计能适应变化时，职工在心理上的需求很小。职工在工作及相互关系方面都感到高度的安全。但是，只要职能制设计应用于稍微大一点的规模或稍为复杂一点的程度，它就会造成感情上的紧张、敌对和不安全感。职工就会感到自己及自己的职能部门被轻视、被包围、被攻击。他们将认为自己的首要职责是捍卫他们那个职能部门，使自己的职能部门免于受到其它职能部门的侵犯，使它“不至于受到排挤”。常常会听到有人作这样的抱怨，“没有人认识到公司之所以能维持下去是靠我们这些工程师”(或“我们这些销售员”，“我们这些会计师”)。于是，击败内部的“可恶敌人”是比使企业兴盛更令人高兴的胜利。正由于职能制设计很少要求职能部门的职工为整体的成就和成功承组什么责任，所以，一个运用不佳——或过度扩张——的职能制结构易于使职工感到不安全和眼界狭小。

职能制组织以努力为中心，这既是其基本优点，又是其基本缺点，每一个职能部门的经理都认为他那个职能部门是最重要的。这就导致高度重视技能和专业标准。但是，这也使得职能部门的人员即使不是把整个企业的利益从属于自己部门的利益，至少也是把其它职能部门的利益从属于自己部门的利益。职能部门中的这种倾向没有什么真正可以补救的办法。每一位管理人员都有着要做好工作的值得赞许的愿望，而其代价就是渴望扩大每个职能的地位。

在小的职能制组织中，信息交流是相当良好的。但是，只要职能制组织一达到中等的规模，信息交流就不行了。即使在各个职能部门(加市场推销部门)内部，只要职能部门变大或变复杂了，信息交流也削弱了。职工日益成为专业工作者而主要关心于其狭窄的专业领域。

最极端的例子是最庞大而又最专业化的职能制组织——大型大学。但是，一个大型制造部门或大银行的商业贷款部门也类似于对一个大型大学教职工的有名描述：“由一个共同停车场连结起来的一群无政府主义者。”

作为一种决策的结构，职能制组织——即使是相当小规模的——工作也很不好。因为，一般都要在职能制组织的最高层次才能做出决策。只有在最高层的人才能纵观企业的全局。其结果是，决策往往易于在组织中被误解并执行得很不好。人们往往以“谁是正确的”而不是以“什么是正确的”这种观点来看待各种决策。而且，由于职能制组织具有高度的稳定性和很低的适应性，对于进行某些真正新的和不同的事情的挑战，往往是被压