些什么有关本单位的市场、产品、潜力、机会以及问题的情况。他必须问自己，“影响我这单位取得成就或失败的主要因素是什么?高层管理为了了解本企业的发展方向和真正的机会和问题，必须知道些什么?”一个联邦制结构中的自治性经理决不能满足于“报告”，而必须深入思考高层管理需要了解些什么。他们必须承担起对高层管理进行教育的责任。

一个联邦制结构要求有共同的视野。联邦制公司中的一个单位是自治性的，但并不是独立的，而且不应该是独立的。它的自治性只是取得公司的更好成绩的一种手段。它的管理人员愈是拥有广泛的地区自治权，愈是应该把自己看成是更大的团体即整个企业的一员。

规模的限制条件

联邦分权制本来是为了解决企业的规模问题而提出来的一种设计。企业的规模超过了中等程度，职能制结构就不适用了。但是，联邦分权制在规模大小上也有一些限制条件。如果联邦制的单位太大了，以致其中的组成部分即其中的职能性小单位(如制造)超过了它能有效运转的规模，那么整个自治性单位就会变得笨重、迟钝、大得难以进行工作。其“头脑”即自治性单位的高层管理可能仍在进行工作，但其“肢体”即职能性小单位却会变得僵硬而官僚化，并愈来愈变得是为它们自己服务而不是为共同宗旨服务。

为了克服这种缺陷，杜邦公司一方面把过于庞大的自治性单位分解为二，另一方面，正如我们在前面已经讲过的，在大的自治性分权单位中再建立一些小的自治性分权单位。另一种是约翰逊和约翰逊公司采用的方法。该公司是一家规模非常庞大的制造卫生保健用品的多国公司。其产品从药棉直到避孕丸。该公司多年来一直把它属下的每一单位的规模限制在二百五十名职工以内，每一单位就是一个拥有自己的管理当局和董事会的单独公司，并直接向一个小型的、中央母公司的高层管理班子“报告”。当约翰逊和约翰逊公司在全世界的销售额超过十亿美元而职工总数超过四万人时，虽然不得不容许其下属单位的规模超过二百五十名职工，但是，它仍然对每一单位的规模加以限制，当下属单位过于庞大时，它就把这个下属单位分解开来而不是容许它继续扩大。这样，在它的每个下属单位中，职能单位还是相当小的。

但是，当自治性单位发展到规模庞大时，并不总是能够把它分解或再作进一步划分的；至少并不总是这样实行的。于是结果就出现了“职能王国”。

例如，通用汽车公司的雪佛兰事业部就发展到了很大的规模。如果它是一个独立的公司，它可以在汽车制造公司中排在第三位或第四位。它是一个自治的分权性产品单位；但在内部；它是按职能组织起来并高度集中的。为了消除雷佛兰事业部中庞大的——非常庞大的——职能单位的与外隔绝的状态，通用汽车公司经常把雪佛兰事业部同其它较小的(但仍是很大的)事业部的职能单位的经理互相调动。但是，通用汽车公司在七十年代初期把汽车的最后装配工作从雪佛兰事业部中分出来而按“模拟分极制”原则(见下)单独成立一个装配事业部。这样做的理由之一就是有必要把日益成为“以努力为中心”的一个大型装配作业恢复为“以成果为中心”。而且，通用汽车公司中的许多经理人员，特别是年青的经理人员，显然认为雪佛兰事业部早就应该分解为一些独立的事业部，例如，一个负责大型卡车业务，另一个负责“小型车”或“超小型车”业务，而原来的雪佛兰事业部则限于“标准”客车。(见第五十五章)。

通用电气公司在五十年代进行改组的设计师拉尔夫·科迪纳(ralph cordiner)经常说，一个分权制结构中的自治性单位应该小到“一个人伸手可及”的程度。这不是一个精确的定量用语。但它意味着一个自治性单位不应该超过联邦分权制所能获得的充分利益的“适当规模”。这就意味着(正如在第五十四章中所指出的)，在高层的一小部分人——可能是四个或五个——不用参考图表、记录或组织手册就能讲出在该单位中有些什么关键人物，他们目前在哪里，他们目前在进行什么工作以及如何在完成他们的工作，他们从何处来以及可能到哪里去。如果自治性单位搞成差不多的规模，联邦分权制仍是最好的一种组织设计。但是，那已是“害处最少”而不是好处最多了。

多小的规模就过于小了

但是，分权的自治单位也必须有足够大的规模，以便支持它所需要的管理班子。

多小的规模就过于小了，这取决于企业的种类。西尔士公司或马克斯—斯宾塞公司的一个商店，即使规模很小也足以支持恰当的管理班子。一个小商店所需要的只是一个经理和少数实际上管理店面的部门主管。

在美国的为批生产金同工业中，一个真正的自治性生产单位，如果每年的销售额没有两千万到三千万美元，就很难支持恰当的管理班子和自己的工程、；制造、市场推销等工作。销售额小的单位就是处在人员不足或配备了不恰当的人员的危险中。

当规模这样小的单位按自治性单位来组织时，其内部结构应采取任务小组设计而不应采取职能结构。西尔土公司所属的各个商店，除了最大的商店以外，就是采取任务小组设计的。

有决定性的标准不是规模大小而是管理职务的范围和挑战。一个联邦制单位始终应该有足够大的范围，以便一个人能发展他的才能。它应该有足够的挑战，以便单位中的管理班子真正能进行管理，即深入思考目标和计划，把人力资源组成有效的任务小组，把工作结合起来，并对工作成绩进行衡量。它应该有足够的挑战，使得管理班子必须在该单位的所有各个重要方面进行工作，同时有足够的挑战使它真正能发展市场、产品或服务——尤其重要的是真正能发展人员。一个自治性企业单位规模大小的真正标准不是经济性，而是管理范围和挑战、管理的成绩。

一个分权制组织的自治性单位不应该依赖中央服务参谋机构，即不应依赖总部提供的咨询和教育活动。

一个分权制组织需要有效的“良心”工作。它还需要为高层管理提供有组织的思考和计划，即第五十一章中讨论过的“秘书处” 和“业务研究”小组；如果分权制组织规模较大并进行多角经营，则更为需要。它需要坚强的中央信息部门和统一的控制和衡量标准。它要有一些“共同的作业工作”，如资金的供应和管理、研究、法律咨询、公共关系、与有组织的劳工的关系、与政府的关系、也许还有采购。它也许还要在公司范围内组织第二十五章中讨论过的“社会研究和发展”的工作，以及在市场推销和对人进行管理方面的关键活动。

但是，它不应该使得分权的单位在作业管理中有必要应用中央服务参谋人员的“建议”。这些分权的单位应该坚强得足以自立。如果它们不足以自立，那么参谋服务人员并不能弥补其软弱，而只会使之更加软弱。这些参谋服务人员必然是集中注意于其职能领域而不是企业的成就和成果。这些参谋服务人员位于中央机构，必然有通向高层管理的内部渠道。在一个分权制公司中，如果参谋服务机构庞大而忙碌，那么下属的单位就将忙于讨好这些参谋人员而不是为了取得成绩而从事经营了。

联邦分权制的创始人了解这一点，所以使服务参谋机构小而精。但是，在五十年代或六十年代采用联邦分权制的许多公司却建立了庞大的中央参谋服务机构。

不管怎样它们已没有多少选择的余地。在许多情况下，在职能领域中建立这些中央服务机构只是一种策略上可行的事。否则，强大的传统职能结构将会抵制转变为联邦分权制。因为后者威胁到他们的权力和成望。即使那些用来证明庞大的参谋服务机构有理的一些说法——如在职能领域中“需要优秀人才”或“专门人才”——也常常只是一种策略上必需的代价。但是，至少要承认这一点。为了安抚这些有权势的职能巨头而设置的服务性参谋机构应该在他们退休以后予以废除。不应该再安置新的人员进去。只有在原有的计划和活动已取消后才能批准新的计划和活动。经过了若干年的过渡阶段以后，这些参谋人员为自治性单位“服务”所需的预算，。就可能限制在“顾客”即自治性单位中人员自愿“购买”而不是强制征收中的数额了。

一个分权的组织如果依赖于中央参谋服务机构，那只会使它受到职能制设计弱点的损害，而不会受到职能制设计优点的好处。

什么是一个“事业单位”？

联邦分权制只适用于一个公司真正能划分为一些“事业单位”的情况。这是它的基本限制条件。

但是，什么是一个“事业单位”呢?当然，最理想的是一个联邦制单位本身就是一个完整的企业。

艾尔弗雷德·p·斯隆在二十年代初期创建的通用汽车公司的组织就是以这种思想为基础的；每一个自治性的事业部自己进行设计、工程、制造、市场推销、销售等工作。事业部出售的汽车必须在公司规定的价格幅度之内。但除此以外，它是完全自治的。通用汽车公司的汽车附件事业部把它们产品的很大一部分出售给本公司制造汽车的各事业部，但它们直接出售给外界市场，而且更大部分常常是出售给通用汽车公司的竞争者。它们从各方面来说也是一些“事业单位”；约翰逊和约翰逊公司的自治性单位也是这样的。它们之中的每一个都有自己的产品线、自己的研究和发展部门、自己的市场和市场推销机构。

但是，一个真正的事业单位应该达到什么程度，才能使联邦分权制有效地工作呢？按最低限度，事业单位应该向公司贡献出它自己的利润，而不仅是为公司的利润做出一分贡献。它的利润或损失应该直接成为公司的利润或损失。事实上，公司的总利润应该是各个事业单位利润的总和。而且，各个事业单位的利润必须是真正的利润——不是根据账面编造出来的利润，而是由市场的客观评价所决定的利润。

对于自治来说也许更重要的——以及真正的试金石——是联邦制单位必须有它自己的市场。那市场可能只是一个地理区域——例如西尔士公司和马克斯—斯宾塞公司的商店就是这样；或者象“地区公司”的例子，几家大的美国人寿保险公司互相划定一个地区。但是，不管怎样，联邦制单位必须有一个明确的市场，它在这个市场中是唯一的公司。

有些行业的同一产品线在同一地理区域可能有一个以上的不同市场，因而可能要为同一产品建立两个不同的事业单位。

例如，椅子的团体买主——医院、学校、饭馆、旅馆、大事务所——就是不同于住家户的一个市场。他们购买的椅子可能是一样的或非常相似的；但他们应用不同的分配渠道，所付的价格不同，用不同的方式购买。一个规模相当大的家具公司的成长在很大程度上就是由于把零售家具和团体购买家具分开建立为两个不同的产品事业单位。

只要一个事业单位有充分的市场责任和客观的成果可比性，那么，它即使从其它自治单位或公司经营的集中制造货源获得其产品，仍是一个自治的事业单位。

西尔士公司或马克斯—斯宾塞公司的商店都不是真正的“事业单位”。它们自己并不采购，它们甚至不能决定自己经营什么以及定什么价格。’但是，每一商店在其地理区域内却是自行负责的。而且，由于西尔士公司或马克斯—斯宾塞公司的所有商店都以同一成本从同一中央采购部门获得同样的商品，所以可以互相作有意义的比较。在西尔士公司的系统内，其商店经理是自治性的，并且可用成绩和成果来予以衡量。

可是，如果没有真正的市场考验，我们就不能说存在着自治性的事业单位。联邦分权制也就不能发挥作用。

通用电气公司有一个大的自治性事业单位，即器械销售事业部。它向电力公司出售和供应涡轮机、配电装置、变压器。该事业部同各个电力公司在电站和输电线路的总体设计方面密切协作，然后由通用电气公司的各厂和其它的厂装配各个客户需要的装备。在通用电气公司于1952年改组时，其“产品部门”即配电装置和变压器部门被赋予“事业单位责任”，而器械销售部则成为一个“配销者”。但是，这种改组却行不通。产品部门不能真正地承担起事业单位的责任，而器械销售部虽然是唯一的真正的“事业单位”，但已经不再拥有必要的权力。结果是混乱代替了明确性，摩擦代替了责任。最后，绝大部分的原有结构不得不重新恢复，虽然器械销售事业部已远超过“一个人伸手可及”的程度。

我们迄今所讨论的是作业工作的、即现存的和已知的事业单位的联邦分权制。创新工作的分权制单位是以不同的方式组织和衡量的(见第六章)。但是，对于这样的工作，联邦分权制也是最有效的组织设计原则——但其条件是，它的成绩和成果能够客观地予以衡量。一个分权制的创新单位也应该是一个事业单位——或应该能成为一个事业单位。

模拟分权制

只要一个单位可以组织成为一个事业单位，那么，没有一种