际企业。至于教科书、技术书或百科全书和参考书等工具书的出版商则不受这种规模的限制。

也有些行业，大企业和小企业都可以得到成功，而处于两者之间的中等企业则不能取得成功，是一种“不恰当的规模”。这种行业之一就是美国的国内航空业。象美国航空公司和环球航空公司这样极为巨大的航空公司是可以存在下去的。经营“局部航线”或通勤航线的psa公司，它在美国西边的太平洋沿岸局部地区或有限范围内提供经常的服务，也可以生存下去。而区域性的中等航空公司，如西部航空公司或东北部航空公司，显然无法生存下去。它们的规模对于获得大型运输的收益来说是太小了，而对于达到地区运输的节约来说，规模又太大了。

规模是否恰当可能随各个时期的不同而改变。例如，第二次世界大战结束以来，在世界经济中成为一个有效的竞争者所需的规模就改变了。中等规模已经不恰当了。在三十年或二十五年以前，一个相当大的国际性企业的规模还是完全恰当的，而到七十年代初期已经成为不恰当的规模了。另一方面，有许多企业虽然只是小规模的，或至多只是中等规模，但在世界经济的一个特殊生态领域中却建立了特殊的领先地位。取得成功的多国公司显然或者是规模非常大的，或者是规模相当小的。

但是，有许多公司规模不当，这是由于它们做了或没有做某些事情。典型的规模不当的企业是中等企业，其销售额也许在六千万至八千万美元之间，其中的四分之三是公司占领先地位的产品或市场，四分之一则是公司实际上没有生意可做的边际产品或边际市场。而公司的四分之三或更多的努力和资源却投入这些边际产品或边际市场。公司由于其以前的成就，在其主要市场中仍拥有坚强的地位。但是，它由此得到的利润，以及各种资源(特别是能干的人)，都被那四分之一的边际产品或边际市场吞噬了。其结果是，公司在其原先市场和产品线中的领先地位不断地受到侵蚀，并且难以长久维持。

或者，另一种典型情况是，公司为了获得其主要产品的定货单，不得不做出让步，作为一种“市场推销”手段，付出价值远超过顾客所付费用的劳动或产品。

美国有一家著名公司的学校用具事业部，在五十年代和六十年代在行业中被公认为在质量上是“领先考”。它几乎占有学校用具市场的百分之六十，至少在新建校舍的用具方面是这样。其产品也远较其竞争者的产品受人欢迎。但是，公司每年赔钱，而且销售额和市场份额愈是增加则赔钱愈多。例如，为了获得一所耗资两千万美元的新校舍的用具定购合同——约为六万或七万美元——公司的销售人员必须从建校计划提出时开始，直到四、五年后学校建成时为止，同学校董事会、建筑公司、州政府工程师等一起工作。这笔七万美元的供应新校用具的合同至多提供一万五千美元的毛利，而为了获得这笔合同，公司必须提供免费的咨询服务。这笔咨询服务的费用，即使按保守的价格计算，也比获得最终销售时可能得到的利润为高。

但是，有些问题即使最初看来是工业结构或市场结构方面的问题，其实很可能是未能认识到某种业务的“恰当规模”的管理上的错误和失败。例如，美国汽车公司在美国的汽车市场上显然规模不恰当。它的年销售额达到十亿美元，三十万辆汽车，却被宣布为一家小企业，有权接受特别的财务资助。而德国的大众汽车公司，虽然其销售额要低得多，却完全可以生存下去，并在美国汽车市场的竞争中取得高度的成功。

规模不当的原因有时虽然不清楚，但其诊断却是简单的。其症状是明显而相同的。规模不当的企业中必然有一个(或极少数几个)领域，活动、职能部门或工作不成比例地过于庞大。这个领域是如此的庞大，以致必须投入大量的努力和成本，使得企业不可能取得经济成绩和成果。无论企业生产出多少收益来，这个过于庞大的领域总是把这些收益吸收进去了还不够。由于企业在大小、份量或复杂性方面不成比例，以致无法取得任何成果。但是，在典型的规模不当的企业中，其规模显得太小了，不能满足这一领域的要求，不能支持公司的生产量、产品线和市场地位。

美国汽车公司的基本问题是销售系统过去薄弱，没有足够的代销商。除了该公司有牢固基础的东北区和加利福尼亚等少数地区以外，该公司的代理商都太小了，而且在销售和服务方面都没有做足够的工作。而使美国汽车公司遭到挫折的却正是它的销售系统的成本负担。美国汽车公司同汽车界三巨头(通用汽车公司，福特汽车公司、克莱斯兰汽车公司)处于直接竞争的地位，并且基本上以中、低档价格提供同样的一些汽车，由于美国汽车销售系统的结构，被迫维持一个全国范围的销售和服务网。它所要求的成本，只有当美国汽车公司的销售量达到两倍时才能负担得起。为了维持竞争力，美国汽车公司必须象三巨头那样经常地更换汽车型号，并向其代销商供应市场上所有各种汽车型号的全部零件，以便提供最低限度的服务。但是，代销商又没有足够的汽车销售量在许多地区建立强大的服务部门。因此，美国汽车公司未能吸引或保持有足够资金和足够销售能力的代销商，以便在这些社区中建立起领先地位。换句话说，美国汽车公司处于一种恶性循环之中。它为了使销售量达到足以维持公司生存的地步，不得不使销售成本超过收益的比例而增加，以便能保住市场。但其收益却又不足以使销售成本成为公司能够负担得起的。

另一个例子是，有一家公司，虽然在其业务领域中处于领先地位并且有相当的销售量，但处于严重的困难之中。它所有的销售都集中在每年的一个很短的时期之中，或者是几个星期，或至多是几个月。但是，为了获得这些销售量，公司必须进行大量的研究和发展工作，尤其重要的是，在其业务领域中进行持续的高质量的技术服务工作。这种技术服务工作必须维持在足以支持销售高峰的水平。必须把这种服务工作维持十二个月并在十二个月中支付其费用，以便获得六个星期的销售。公司很正当地为其优异技术而自豪，但却负担不起其成本。六个星期所能获得的收入和整年维持出色服务的成本是过于不成比例了。

以上例子表明了规模不当的企业的基本问题。这类企业的费用始终是同过于庞大的活动或职能部门的规模成正比的。无论在生物界或社会中，在任何结构中，努力和成本始终是由最大器官的最大部分所决定的。但是，收益自然是由实际成绩、由实际成果决定的。因此，支持规模不当的企业始终是不对的。过于庞大的职能部门虽然是绝对必需的(或始终显得是绝对必需的)，但永远是企业的一个漏洞。它吸去了企业的力量和资源。而且，正好像癌一样，它永不满足，始终要求“更多”。这使得规模不当成为一种愈陷愈深的疾病。必须采取根本的措施来治疗这种疾病并重建一个规模恰当的企业、一个所得收益足以维持必要活动的企业。

什么是行得通以及什么是行不通的

规模不当的企业中的管理当局的正常反应是把企业的销售量提高到足以支持过于庞大的职能部门。这是一种“成长”的计划，以期通过成长而达到平衡。

这也可以用美国汽车公司来做例子。该公司自五十年代末期以来曾几次试图扩大其销售量。1972年春该公司又一次宣布一项进取性计划，招募新的、强有力的代销商把其销售量扩大到每年六十万辆，几乎为当时销售量的两倍。它再次决定增加其销售费用以便把销售量扩大到规定的水平。这项战略看起来似乎行得通，但实际上却行不通。为了把销售量扩大到企业能够生存的水平，则使企业难以生存的费用就必须增加——正如美国汽车公司的例子所表明的。而这正是企业难以承担的。这项战略很可能不得不放弃，而且往往是在它刚开始要提供成果时。

一家公司可能别无选择而只能试行这种战略。但这是一种绝望的战略，只能作为最后一着。不幸的是，绝大多数管理当局把这看成是唯一可行的战略，而且不管它是否取得了成果而一再地予以使用。

其实对于这一问题有三种可用的战略。

第一种战略最为困难，但其潜在的报酬最大。那就是试图改变企业的特性。一个规模不当的企业没有一个维持生存和取得成功的合适的生态地位。要仔细考虑的第一种战略就是改变企业的特性以便使自己具有特色。

把美国汽车公司同德国的大众汽车公司进行比较就可以看出两者的区别，前者由于没有特色而规模不当，后者由于占据了一个特殊的生态地位而规模恰当。美国汽车公司的销售量在六十年代中期的美国汽车市场上仍占有相当的销售量。但它对同样的一些美国买主提供与三巨头相同的一些汽车，同通用汽车公司、福特汽车公司和克莱斯兰汽车公司处于直接硬拼的竞争地位，必须承担每年改变车型的同样成本。而大众汽车公司当时只提供“甲虫”型车和小型公共汽车。这两种车子当时底特律的三巨头部没有生产，而且其顾客对象都不是购买新汽车的人。购买甲虫型车的人是那些否则就要买旧车的人。而小型公共汽车当时在美国汽车市场上也没有竞争对手。大众汽车公司并不提出每年改变车型，而是强调其车型每年都不变——这就使得它能够以最少的零件存货和最小的代销商资本而为美国顾客提供出色的服务。

但是，怎样才能使自己从“美国汽车公司”型的企业转变为“大众汽车公司”型的企业呢?

有两个例子，都是来自同一行业，但采取了不同的战略。这就是，两家“人造丝”公司在第二次世界大战以后，由尼龙开始的石油化学纤维的发展而成为规模不当的企业，转变成了其它的企业。

直到那时为止，嫘萦之类的“人造丝”仍占有特殊的地位。大化学公司一般缺少进入这一领域的科学技术知识。人造丝是以木浆制成的，而木浆是化学公司一无所知的一种材料。而石油公司直到四十年代末期，对于这个并不应用它的产品的领域，并无进入的兴趣。但是，石油化学纤维的发明急剧地改变了这种情况。化学公司突然地拥有了这方面的技术知识，而且也具有了进行大规模研究的手段。对于石油公司来说，石油化学纤维成为使其产品——原油——进入市场的很有吸引力的手段。它们也拥有进行大规模投资的现金。老式的人造丝公司在大规模研究方面无法同大得多的化学公司相竞争。它们也无法同大石油公司在提供资金方面竞争。但是，人造丝公司也必须生产新的石油化学纤维，否则就会灭亡。

两家领先的人造丝公司——英国的柯陶德公司和美国的雪兰尼斯公司各自在特殊的生态地位上把自己重建为可以生存下去的企业，并重新在其中取得了领先地位。这两家公司部恢复到了恰当的规模。但它们所遵循的是不同的战略。

柯陶德公司实行前向一体化，主要通过收购纺织纤维的主要顾客，即纺织业者。这样，它就为自己的石油化学纤维保证了市场，同时也可以利用其它生产者的纤维来获得利润。

美国的雪兰尼斯公司基本上仍是一个纺织纤维的生产者而不是纺织物的生产者(虽然它也收购了一些纺织厂)。但它制定了一种使自己成为优先的流通渠道的战略。其它的公司，特别是非美国的公司，可以通过这个流通渠道把它们的石油化学合成纤维进入美国市场。换句话说，雪兰尼斯公司把它的战略建立在其市场推销的长处上。通过其市场推销能力，象英国的帝国化学公司这样的非美国的巨型公司可以使其研究成果在美国获得市场和领先地位。否则，会耗费很大。

这两家公司基本上都是以一种适合于它们的经济性的方式利用其市场知识。柯陶德公司的战略不适于美国。因为，美国的纺织工业过于庞大和多角经营，外界的供货者无法通过收购其企业股权而获得统治地位。另一方面，雪兰尼斯公司的战略在英国又行不通。因为，非英国的大石油化学纤维制造商，特别是美国的制造商，倾向于在世界范围内销售自己的产品，而不愿通过进口特许证的办法。雪兰尼斯公司却正是制定和成功地应用了进口特许证的战略。

这两个例子表明，改变本企业的经济特性以克服规模不当的战略，是极为困难的，是有高度风险的。风险不只指所花的精力可能遭到失败，而更重要的是，虽然成功了，却发现事物并末发生真正的变化。事先的确很难说出什么战略能够造成一个具有不同经济特点的企业，什么战略只是在短期内行得通，尽管短期内取得很大的成功，从长期来看，却只会使事情更为糟糕。

美国汽车公司的例子清楚地表明了达一点。该公司首先于五十年代初期试图以制造“小型汽车”来解决规模不当的问题。小型汽车比当时底特律各汽车公司生产的“标准车”要此更为便宜，适合于交通拥挤的情况并能在拥挤的市区中停放，但又是一种能提供各种服务的汽车，为美国家庭提供它们所习惯的车厢面积。这种汽车立即得到了成功并使美国汽车公司在短期内获得很大的成果。但这只是一种似是而非的胜利，结果