其加油站，以便推销四乙铅。但是斯隆想出了一个更好的办法。他使通用汽车公司向拥有销售系统的新泽西标准石油公司合起来建立了一个合资企业——乙基公司。这使得通用汽车公司获得了比拥有一个大石油公司更多的利润。乙基公司不是大石油公司的竞争者，而是在世界范围内向它们提供四乙铅。通用汽车公司事实上从世界上任何地方卖给任何人的每一加仑汽油中都赚到了钱。而它不仅只用花费最低限度的投资，而且使通用汽车公司维持基本的统一性并便于管理。乙基公司是一个独立的企业，有其自己的管理当局、化学工程师和销售人员。

当然；建立合资企业只是处理那些有发展前途或成功企业的不合适部分的方法之一。但是，不论采取什么方法，采取合资企业、直接出售、出让专利或另外成立一个企业，都必须明确地分开管理；如果要使那个不合适的部分取得成功，就必须使它有自己的管理当局。因为，它之所以成为不合适的部分，就是因为它同公司管理当局所知道、了解、能够管理的统一市场和统一技术不相适合。另一方面，那个不合适的部分如果有发展前途或已取得成功，那就必须有它自己的管理当局，而且理应有它自己的管理当局；

象四乙铅这样的不合适部分是较为稀少的。因为，更经常的情况是“部分适合”，即新产品或新技术同整个公司并不适合，因为它要有自己的市场和自己的顾客才能取得成功，但它也是原来企业的重要供应者或其一种产品的重要顾客。

通用汽车公司必须有四乙铅以便供应其顾客，但是没有一滴四乙铅是列入该公司的产品之中的。这种情况同上一章提到的一家大电子公司发展出一系列新塑胶化合物所取得的也很大成就是极为不同的。发展出来的新塑胶有可能应用于非常广泛的行业和产品。事实上，如果其市场不是这样大，那么它所需要的资本投资就合不来了。这些产品潜在市场的百分之九十到九十五完全在原来公司的业务之外，百分之五到十——当然是立即可以实现的百分之五到十——则是作为原来公司的产品的部件而被使用的。这家公司决定自己发展这些新化学产品。但是，这种新技术虽然获得了很大的成功，而该公司却没有获得其收益——其它化学公司很快就买去了原发明者的专利而大量生产。如果该公司把这项新技术转让出去或至少与一家大化学公司合资经营，情况会好得多。

如果需要进行多角经营的一项新发展是本公司现有某种产品或服务的一个新的有利的市场，即现有的产品或服务可能成为其一个重要的顾客，那就应该问一下，“我们现有的产品、服务、市场对新发展项目所做出的贡献是占中心地位的，还是附带的?”如果是前者，那么这项新发展就有着健全的基础并易于管理；如果是后者，那就还是分开经营为妙。

部分适合项目是多角化中最危险的一种诱惑。一知半解总是比完全无知更为危险，人们往往会自己欺骗自己，认为已的确对之有所了解，而且认为自己能对其发展和成功做出重要的贡献。但是，人们所不了解的部分往往会成为关键性的，如果不说是决定性的因素的话。

那些在香水和化妆品方面从事多角经营的制药公司全都认为它们在化学和化合物方面的知识能对之做出重大的贡献。但是，香水和化妆品业中的关键因素是时髦商品的市场推销、宣传和建立形象——而这三者都不属于制药公司的知识范围以内，更不属于其价值体系之内。

企业的高层管理无论如何在筹划或管理已成为企业一部分的多角化时，始终应该如上一章中提到的那个成功的制药公司那样提出问题：“这项产品、生产程序、服务、技术或市场在其它地方能更为合适吗?”如果其答案是肯定的，或者只是“可能会”，那就应该进一步问一下：“我们应该怎样做才能使之适合于我们的企业，以及我们应该怎样学会去做？”还应该问一下，“如何才是最恰当的分开经营——对我们企业以及对不适合的项目或部分适合的项目都是最恰当?”

导致不适合项目或部分适合项目的多角化，即损害或破坏一个公司的统一核心的多角化是一个企业规模不当的另一种形式。至少应该要求它不要危及企业在管理上的统一性、明确性和集中性。最低限度要把这种部分适合项目建立为一种虽然全部归企业拥有但却是完全独立的企业，而不再由原来的企业来对之管理。而这是一种投资决策。因此，它必须应用有关在本企业以外进行投资的决策的同样标准来衡量：“这是我们所拥有的资本的最好投资吗?”如果不是的话，那就分散了稀缺资源。

如果它不是最好的——或很好的——投资机会，那么，最好采取全部或部分撤退的措施——出售、转让专利或办合资企业。这不仅能使企业得到更大的直接报酬，而且能使管理当局脱身而从事能带来更大的直接报酬的工作。

多角化的工具

企业的管理当局有四项对多角化进行管理的工具。

两种是进行多角经营的工具：一种是从头开始发展(常叫做“从基础发展”)，另一种是企业收购。

再一种工具是矫正不健全的多角化，即放弃不适当或部分不适当的项目。

还有一种工具既是进行多角经营、又是除去不健全的多角化，即建立合资企业。

从基础发展和企业收购两者各有人极力主张是实行多角化和成长的捷径。但这两者并不是互相排斥的，而是可供选择的。而且，对于一个重要问题来说，达两者是互相补充的。

常有人说，企业收购比从基础发展花的钱较多而时间较省。这不一定对。有许多从基础发展比企业收购花的钱更多。另一方面，有许多企业收购比专心发展的从基础发展企业要花更长的时间才能取得成果。

人们很难买到一个在市场、产品或人员方面正好适合的企业。为了使收购来的企业真正适合于本企业的目的，可能要很长的时间。在此以前，收购来的企业不可能取得原定的成果。

常有人说，企业收购虽然比从基础发展更费钱，但风险较小。这也不一定对。企业收购花了许多钱而结果却发现搞错了或令人失望的比例是很高的。我看在百分之五十左右。从基础发展失败的比例虽然较高——约为三分之二——但其失败绝大部分可及早发现并予以清理，不致损失大量投资。

有人说，对从基础发展不可能有切实的把握。始终会有出人意料的事——而出人意料的事的确很少有使人愉快的。但是，我也从来没有见过或听过没有使人不愉快的出人意料事件的企业收购。事实上，企业收购中可以绝对确定的一件事是，当收购合同签字以后，企业的许多方面部开始出现混乱。

可以肯定的一点是，从基础发展和企业收购要求不同的方式并具有不同的气质，提出并要求不同的问题，各有不同的困难。但它们有一个共同之点，即必须以一种多角化战略为依据。无论哪一种方式，如果只是采取这样的态度，“我们需要成长，让我们做一些不同的事。”是不大可能取得成功的。从基础发展和企业收购这两种多角化要取得成功，其出发点应该是“我们的企业是什么以及它应该是什么?”

但自此以后，两者就有很大差别了。

事实上，两者之间的差别是极大的，以致很少有公司能同时在从基础发展和企业收购两方面取得成功。如果一个公司在企业收购方面总是“运气不好”，那就应该停止继续收购企业。那不是运气不好，而是缺乏做好这件事的气质。即使最和谐和最合理的企业收购也必然会有一些困难、麻烦和问题。而这些“运气不好”的企业缺乏解决这些困难和问题的能力。同样的，如果一个公司在从基础发展方面总是“运气不好”，那也不是运气不好，而是不理解新的和成长的问题，缺乏创新的能力(关于这点，见第六十一章)。这两种公司都难于弥补它们所缺少的能力。

通用汽车公司和通用电气公司这两家美国公司的情况可以表明上述的道理，而且这两家公司似乎也理解这一点。通用汽车公司数十年来都没有从基础发展任何企业，但在企业收购方面却取得了令人羡慕的成就。例如它把小而很成功的柴油机制造厂在不多几年内发展成为电动机车事业部，成了铁路机车业中的一个巨型企业。另一方面，通用电气公司却从早期开始就在企业收购方面没有做出什么好成绩，但在建立技术创新或市场创新的新企业方面部取得了很大的成功。

每一个企业的管理当局必须或者能够从基础发展，或者能够收购企业。因为，每一公司，至少是超过小型规模的公司，可能都需要进行多角经营。但是，每一管理当局也必须知道多角化的这两种工具中的哪一种适合于自己企业的气质、做事的方式、能力。然后，它应该确定自己能做什么并找到最适宜的。情愿一只手有很高的技能和很大的力量，而不要两只手都能做一点，但技术都不高。

从基础发展和企业收购的基本方式在开始时是不同的。在决定着手进行从基础发展时，关键的问题是，“它对我们有些什么贡献?它可能为我们提供些什么新能力、新优点、新市场或新技术？总起来讲，它能为我们做些什么?”

而在企业收购方面，关键的问题总是，“我们能为新买进来的企业作些什么贡献?”只有母公司能在大大提高买进来的企业的生产能力积成果方面做出贡献，才能使这一收购取得成功。

通用汽车公司在收购企业方面取得成功，似乎就是由于它了解这一点。但是，不一定要象通用汽车公司这样的巨型公司才能制定一个以“我们能做出什么贡献2”这一问题为依据的成功的企业收购战略。

在美国中西部的一家公司，由于在仔细分析它能作些什么贡献的基础上实行一种企业收购战略，在十五年内，从一个小型企业发展成为一个中型——而且几乎是大型——的企业，且利润率也很高。该公司的各个事业部都是制造机械制品或电子制品的各种零件。该公司的制造能力很雄厚。但它把自己主要看成是一个在推销和配售工业制品方面能力很强的工业产品销售商。它不断地寻找成功的在这些产品的工程和制造方面占有领先地位，但主要是作为制造者而不是销售者的小型企业和中型企业。一旦找到了这种企业，它就向该企业的管理当局提议联合进行研究。如果研究的结果向双方的管理当局表明，进行有系统的市场推销方法能够大大提高利润率，它就提出收购该企业的条件——提出的收购价格通常都较高。迄今为止，这种提议都被对方企业接受了。在十五年中收购的十一个企业中，除了一个以外，其它的都在相当短的时间内就达到了预期的结果。

企业收购要以自己做出贡献的能力为依据，还有一个极为重要的原因。人们不能认为被收购企业的管理当局会继续留下来——即使要求他们留下来，他们也不一定会留下来。从以往的经验来看，他们不留下来的成分居多。而当母公司不得不为收购来的公司提供管理当局时——而这往往是在发生麻烦的——那就必须从自己有长处并能对被收购的企业做出它所需要的贡献的人员中挑选这种管理人员。

从基础发展通常无此问题，是该种方式的一大优点。采取从基础发展方式时，人们可以在发展过程中获得所需的能力、技术等，可以在发展过程中学习。而在采取企业收购方式时，则必须在收购后就拥有这种能力和技术。

“为收购企业而从基础发展”的战略

美国在三十年代的“新政”立法使得摩根公司的银行系统分解为二：其中一家公司是摩根斯坦利公司，接管了原来分家以前最出色的保险和创业金融的业务；另一家公司则沿用原来的名字而继续经营商业银行的业务，那在以前只是一种附带的业务。新的廖根公司虽然有全国最大的一些企业作为它的顾客，但缺乏一般商业银行最重要因素之一的存款基础，也缺乏有关商业银行的知识和经过考验的商业银行业务人员。每一个人都认为摩根公司此后会成为一个无足轻重的银行了。但在分解以后不到十年，摩根公司接办了保证信托公司。该公司当时虽然也属于全国最老和最大的商业银行之一，但也处于一筹莫展的境地。合并以后的摩根保证信托公司立即显得十分积极和生气勃勃，并成为纽约领先的“大”银行。虽然它的分支机构不多(每一个分支机构本身都是一个很大的银行)，但它目前从存款金额方面来看，在纽约的银行业中已占第四位，而从信托和投资业务来看，名次还要排得前面得多。它之所以能够达到这个地步是由于采取了一种有意识的多角化战略，即实行从基础发展以便成功地进行企业收购。

在摩根银行系统分解后担任残缺不全的商业银行公司首脑的是摩根的合伙人亨利·亚历山大(henry alexander)。他认识到自己的公司作为一个成功的商业银行来说是规模不恰当的，它缺乏存款基础。他同时也认识到，这方面的缺陷不能通过成长、而只能通过合并或收购企业来弥补。他肯定还认识到自己的公司缺乏对收购来的企业做出重大贡献的能力。因此，他着手从事系统的从基础发展，特别是挑选了一批聪明的年青人进行商业