兰显然接受了艾尔弗雷德·斯隆的建议，从一开始就把他那羽毛未丰的公司按大企业来组织。

正如在第二十九章中讲过的，西门士公司在其创建人死后而他的儿子们拒绝采用适合于西门士公司当时已成为大公司的结构、管理方式和政策时，也经历了一次类似的危机。如果让他们继续干下去，西门士公司可能已不再存在，至少不会成为目前这样的一家重要的大型企业。

美国电话和电报公司，即贝尔电话公司，也经历了类似的创伤。在十九世纪九十年代时，美国电话和电报公司已达到了一个转折点，不再能作为许多地方性小电话公司的财务控股公司来经营，而必须转变为一个大型的全国性公司。西奥多·维尔明确地看出了这一点。他当时是五十岁，是该公司的负责人，并拥有总经理的头衔。但该公司的大权掌握在—小批波士顿的投资银行家的手中。当维尔向他们提出自己的计划和建议对，他们拒绝听取并迫使维尔提前退休。但是，十年以后，由于他们拒绝建立公司所需要的管理当局，使得美国电话和电报公司大为削弱，因而国有化似乎已不可避免。波士顿人于是只好负荆请罪，要求维尔重新回来接管公司事务，并且拥有全权。维尔在几年以内就建立起了一家大公司的新结构，使得贝尔电话公司成为世界上最大的私有电话公司。

但是，最有教益的也许是西尔士—罗贝克公司的例子了。西尔士公司的名字取自理查德。西尔士。他提出了许多基本政策。而西尔士公司迄今所取得的成就都是以这些政策为依据的。但是，当该公司从非常小的企业成长为中型企业时，西尔士却拒绝改变公司及他自己。其结果是，在本世纪初叶，他几乎破产而被迫把公司卖给公司以外的一个芝加哥的布商朱利叶斯·罗森沃德。朱利叶斯·罗森沃德立即组成了一个高层管理班子并组织了一个大企业。在其创建人手中已濒于死亡的西尔士—罗贝克公司又开始成长了。二十年以后，罗森沃德自己又认识到公司及其管理方式又需要有另一次飞跃。当时已是一个大公司的西尔士公司必须准备成为一个非常大的企业。他转而求助于一个完全是公司以外的人即罗伯特·伍德将军。伍德将军在第一次世界大战期间担任美国陆军的军需局长，负责军需供应而显示出其管理能力。以后，他成为西尔士公司最主要的对手蒙哥马利·华德公司的销售副总经理。罗森沃德从旁观察了一两年，然后就把西尔士公司的最高职位交给伍德将军，带着自己的一批管理人员引退了。

这些事例表明，企业为了成长，必须有战略，有准备，必须树立一个准备成长的模式，并集中力量子成为那种模式。但是，如果高层管理不愿作改变，所有这些都没有多大的用处；即使有了伟大的理想和很大的决心，也只能造成麻烦而一事无成。

是否必须成长?

在五十年代，特别是在六十年代，经济界和企业界出现了一阵名符其实的“成长热”。企业成长是投资者在投资时所追求的，也是企业管理当局所许诺的——“每年的销售额增长百分之十，利润增长百分之十。”成长也是发展中国家和发达国家的经济重点。

这在很大程度上是两次世界大战之间的期间世界经济和工商业停滞的一种反应。在那段期间，成长似乎停止了。任何人所能期望的至多只能是防止不景气和衰退。当第二次世界大战以后挫折的阴暗心情消除时，大家都感到大大地松了一口气。一个经济组织接着一个经济组织、一个公司接着一个公司恢复了，这种成长的热潮是很健康的。

但是，这种成长的热潮很快就过了头。在1940年以前，我们过于信奉停滞，而以后又过于信奉成长。认为能以指数率的速度长期维持(更不要讲永久维持了)，完全是不确实的。企业如果以指数率的速度增长——更不用说以大为宣扬的年增长百分之十的速度增长——很快就会耗尽世界及其资源。而且，长时期以高速度增长也决不是一种健康现象。它使得一个企业——或任何机构——极为脆弱，使得它不可能恰当地予以管理。它造成紧张、弱点以及隐藏的缺点，在一有风吹草动时，就会造成重大危机。

即使从投资者获得资本增益这种纯粹财务观点来看，成长中的公司也不是一种健全的投资。这样的公司迟早——而且常常是很快——会碰到真正的困难。它迟早会遭到巨大的亏损，不得不注销大量的资本，并事实上成为无法管理的企业。这样一个公司需要多年才能恢复到健全状况并重新获得成长和获利伪能力。目前的成长中的公司，就是未来的问题成堆的公司；很少有例外。

“成长中的行业”也有这同样的脆弱性。的确，：一个成长中的行业的活力是完全为人所知的——而这就使得它成为一种不好的投资对象，除非是对该行业特别在行的人。成长中的行业首先开辟了一个新的大的经济活动领域。这个领域提供出巨大的机会。进入这个新的经济活动领域的人似乎干得很好。其结果是：人大批新人涌入这个领域。这个行业很快就人数过多了。于是不可避免地出现了“淘汰”。进入这个领域的三、四十人能留下来的只有五、六个人或七、八个人。在这些人之中，三、四个人占有并保持领先地位，一直维持数十年。其余三、四个则设法成为相当规模的中等企业，占有一个小而独特的地位。其余的都消失了。

但是，在这过程中，哪些公司将成为领先企业，哪些公司将消失，却是无法预科的。即使是内行，也很少能够正确地猜出。决定性的因素往往是隐而不见的。其中最重要的因素是一个公司的管理当局对企业成长进行管理的能力以及制定出在淘汰过程中能占有领先地位的战略的能力。

例子之一是美国的化学工业在其成长最迅速的时期，即二十年代的情况。当时，化学工业首次作为美国的一门主要行业而出现。当时，假如能挑出一个优胜者的话，任何人都会挑选联合化学公司。该公司在第一次世界大战期间作为一个很大的公司涌现出来，在许多重要领域中都有专利权，其地位似乎是不可动摇的。当时如果有人挑选杜邦公司或道公司作为未来的优胜者，的确会是十分鲁莽的人。这两个公司在当时至多只是在炸药或冶金这样一些边缘行业中的小公司。但是，联合化学公司却从来未能建立起它的优势，它既无有力的管理当局，又无恰当的战略，只是挣扎求生。而杜邦公司和道公司却作为领先者而涌现出来了。1

同样的，在美国制药工业四十年代后期和五十年代的早期成长阶段；也很少有人会挑选默克公司和菲泽公司这两家公用。而事实上以后正是这两家公司成为优胜者和领先者。当时，默克公司正处于边缘状态，在制药研究方面并没有什么明显的优势，只有少数并不出色的专利药品。菲泽公司甚至并不是在制药行业中。因为它到那时为止，只是为纽约的啤酒厂提供酵母的一家地方性制造商，并无特殊表现。回顾起来——但也只是回顾起来——显然这两家公司有一个成长的战略和愿意建立一个大企业并改变自己的行为的管理当局。

最好建议股票市场对成长中的企业和行业的股票价格打一个折扣而不是予以升值。因为，成长是有风险的。

认为成长本身是目标的想法完全是不对的。一个公司变得大了并不值得称道。正确的目标应该是成为更好的企业。健全的成长应该是做了恰当事情的后果。成长本身只是一种虚名而并没有多大意义。

公共服务机构中的成长

成长热在工商企业界是一种周期病。例如，在过去一百年中，成长热曾三次席卷美国(在十九世纪七十年代，本世纪二十年代——当时欧洲正处于“停滞热”之中——以及在六十年代)。但是，在公共服务机构中，特别是在政府机构中，成长热却是一种传染病和长期病。正如前面在第十二章中所讲的，这在很大程度上是由于公共服务机构对预算依赖的结果。它使得人员多和预算大成为衡量公共服务机构的成就、成功和重要性的唯一标准。

但是，在一个服务机构中，更大也不一定就更好。不论在医院、政府机构、大学或企业的人事部门、研究实验室中都是这样。

美国的两个慈善基金会可以最好地表明服务机构的规模同成就之间并无必然的联系；这两个基金会是洛克菲勒基金会和福特基金会。前者在第二次世界大战以前的数十年中在规模上占第一位，而后者在第二次世界大战以后的数十年中在规模上占第一位。用现在的标准来衡量，第二次世界大战以前洛克菲勒基金会的资金相当有限，在十亿美元以下。而福特基金会则有三十亿美元可用。但是，洛克菲勒基金会正由于资金有限，不得不使工作人员精干而把资金集中使用。其结果是，它所产生的影响很大——在医药界和科学界的影响都很大。而福特基金会则由于要使用的金额很大，不得不去寻找那些能吸收最多资金的项目。而它所资助的任何一个项目到底有多大的影响，迄今仍是一个大可争论的问题。

但是，成长在公共服务机构中，正如在工商企业中一样地有很高的要求并很困难。预算更大，使得公共服务机构有可能从事新的和重要的工作——但也常常只是意味着多做些完全没有必要去做的事。但是，它还始终意味着招进一些必须加以训练、指导、监督、管理的人员，意味着增加了复杂性；尤其是，公共服务机构——包括企业中的服务部门——的成长还意味着高层管理必须作些变革。

正如前面在第十三章和第十四章中所讲的，公共服务机构必须很好地注意“控制体重”。人们很容易把脂肪误认为是肌肉、把体重误认为是重要性、把忙忙碌碌误认为是成就。但是，还必须知道如何对成长进行管理。而对成长进行管理的方法，不论是对于成长的企业或对于成长的服务机构来讲，基本上都是相同的。因为，对成长进行管理是一项高层管理的挑战和高层管理的任务，因而要求有高层管理的战略和高层管理的组织。

成长是企业生存历必需的

成长热正如任何一种狂热一样，必然有一个终结。但是，成长却仍是企业所追求、而且事实上是所必需的一种目标。即使经济如七十年代初期许多人所预言的那样转为零增长——这事实上是恢复到二十年代和三十年代的停滞状态——企业的管理当局还是必须知道如何对成长进行管理。因为，正如二十年代和三十年代的例子清楚地表明的，经济中的零增长时期并不是一个稳定的时期，而是一个充满动乱的时期。

在一个增长的经济中，有着充裕的发展余地。已越过其高峰的一些行业缓慢地下降，而且由于整个经济的浮力而支撑着。新的行业可以快速增长。而对于那些并不知道如何更好、更多地成长的人，也有足够的余地使他们能够不是由于管理、而是由于偶然而得以成长。

但是，当经济不再成长时，经济中的变化必然是突然而急剧的。于是，一个没有成长的企业或行业的确就要衰落了。在这种时候，更需要有一种战略使得企业管理当局能够为成长做出计划并对成长进行管理。

我们是不是已处于经济成长的终结时期并必须学会在“停滞状态的经济”中生活——仅只从环境及其资源的限制来看，也有此可能——不属于本书的讨论范围。考虑到目前还有三分之二的人类处于赤贫状态，停止经济成长还不大可能。但是，未来的经济成长可能意味着极为不同的事。它可能意味着使用较少的资源，即转为知识行业的成长而不是制造业的成长。成本也将不同。我们目前认为是免费的东西，如空气和水，将来可能绝不是免费的，而将花费很高的成本。十九世纪传统的成长模式是强调钢铁的增长。日本在第二次世界大战以后的爆炸性的成长以及巴西在六十年代的成长，也是这样。而未来的快速发展国家的发展模式可能与之大不相同。无疑的，日益有必要注意并维持人取之于环境和偿还给环境之间的平衡。单只这一点，就将使未来的成长机会不同于过去的成长机会。

但是，也将有一些促使实现成长的新因素。其中一个常被忽略的因素是受过教育的年青人的期望。

一个不能吸引、激励、保持有才干和能干的人的公司，将不能生存下去。这将日益意味着吸引、激励、保持知识工作者。但是，知识工作者不同于过去的体力工作者，并不只是为了寻找一个饭碗，而是追求一项事业，寻找机会。即使在人口增长为零的情况，即人口中每一年龄集团的规模相同的情况下(而这事实上就意味着人口的重心在中年人而不是在青年人身上)，受过教育的年青的知识工作者追求事业机会的压力也将继续存在并超过了老年人退休所能提供的机会。即使人口的增长为零，也必须为青年人提供取得成就的机会。知识工作者的出现提出了至少要有某些成长(而在许多情况下是相当大的成长)的压力。

必须有成长的目标

但是，成长热在六十年代的消失表明，对于企业管理当局来说，单只说“我们要成长”是不够的，还必须有一个合理的成长政策。管理当局必须有以坚实的基础为依据而不是以成长的愿望或诺言为依据的目标。

管理当局必须仔细