适度量。企业

领导在激励操作过程中，必须掌握适时适度原则，追求最佳适度，也就是我

们常说的“掌握火候”、“恰到好处”、“注意分寸”等。例如，尊重职工

的自尊，从正反两方面鼓励他们，让他们看到自己的重要性，并在他们表现

良好时给予鼓励，这些都是很重要的。不过虽然不吝于夸奖下级，却绝不能

让他们陶醉于荣誉里，也绝不让他们觉得只要这一次表现得很好，就可以不

必在乎以后的工作成绩。有时候你可以指出下级的一些小缺点，泼点冷水，

要求他们达到更高的水平，借此鼓励他们更上一层楼。比如说某同志犯错误，

他已有所认识，企业领导如能对其正确地批评鼓励，他就会顺利地检查改正，

发挥自己的积极作用。假如企业领导对他批评激励不当，分寸注意不够，“火

候”没把握住，要么无限上纲，使其无法接受；要么轻描淡写，使之不能引

以为训，都不能达到批评激励的目的。

企业领导在激励操作过程中，要想做到掌握分寸，恰到好处，必须善于

捕捉时机。社会进程中普遍存在着某种“时机”。古人曰：“机不可失，时

不再来”。敏税地觉察、巧妙地运用“时机”，进行激励操作，往往能收到

事半功倍之效；否则，反应迟缓，优柔寡断，将会错失良机，起不到激发人

们积极性的作用。心理学研究表明，人的情绪有肯定和否定的两极性，并且

都有一定发生、发展的过程。把握激励的时机，就是企业领导充分利用人们

处于积极情绪状态下的时机，运用适当的激励方式和手段，使其内心的消极

情绪转化为积极情绪，并努力将其积极的情绪转化为行动，实现其预定的控

制目标。

根据对一些企业领导激励操作成功的案例分析，以下时期是激励操作的

最佳时机：

（1）面临新的组织环境时。管理心理学认为，组织环境的不同，往往影

响或决定人们行为的不同。实践表明，即使一个较为落后的人，当他面临一

种新的组织环境时，也最容易唤起他的自尊心，使其自我鞭策：“要做出一

个好样子，给企业领导和群众留下一个好印象。”在这种心理状态下，企业

领导及时的激励控制最容易收到良好效果。

（2）对过错有悔过之意时。人非圣贤，孰能无过？过错之后，在内、外

因素影响下，多数人迟早都会有悔过之意。企业领导应善于发现这种悔过的

任何微小症状，因势利导，对其进行定向激励。

（3）处于某种生理或心理困境时。人生不可能一帆风顺。工作的困难、

事业的挫折、灾害的侵袭、生活的艰辛、生理上的病残等等，都会使人陷人

心理或生理上的困境。处于这种困境中的人，犹如掉进陷井一样，会顿生一

种获得理解或帮助的强烈期待。企业领导如果及时表现出关切和理解，尽己

所能帮助排忧解难，就能产生最佳的激励控制效果。古人云：“受人一餐，

终生相报”、“滴水之恩当涌泉相报”，就是这个道理。

（4）对某种需求有着强烈愿望时。需求是人们从事一切社会活动的内驱

力，它在很大程度上决定人们的行为动力和行为选择，实践表明，当人们对

学历、经济利益、婚姻、住房、职业、业务提高等存在某种程度的需求时，

他们内心就会产生相应的愿望，并且力图使之成为现实。在这种情况下，企

业领导应不失时机地关心上述合情合理的需求，努力创造条件全部或部分地

解决问题，就能有效地保持人们的工作热情，防止各种牢骚的出现。

（5）在物质或精神方面得到某种程度的满足时。实践表明，人们在物质

或精神方面得到一定满足，就会表现出积极的情绪，心态会变得更加宽容和

友好。在这种情况下，对其施之激励控制，被领导者容易接受企业领导的意

志。

（6）“举棋不定”时。一个人的行为选择，往往受各种因素、各方力量

的制约和影响。在上与下、进与退、争与让、公与私之间，许多人都面临艰

难的抉择，常处于犹豫不决、举棋不定状态。在这种情况下，人们最需要一

种新的力量，也最容易受这种力量的控制。这也是激励控制大显身手的最佳

时机。

掌握激励控制的最佳时机，是激励控制艺术的内在要求。选择最佳时机

对被领导者实行激励控制，多能收到事半功倍的效果。但事物总是不断运动

并发展变化的，上述这些时机也不是静止的，必须及时抓住并巧妙地运用，

不然就会坐失良机。我们常说的“事后诸葛亮”、“马后炮”，就是说有些

好的激励方式、手段和途径，失去了时机，再好也没什么用处，所谓“机不

可失，时不再来”。

因此，企业领导实施激励操作时，必须注意讲究以下三性：一是真诚性，

做到真心诚意地对待人；二是敏感性，做到察言观色，处处留心；三是持久

性，做到跟踪激励，持之以恒。

□.. 公平合理原则

人们的工作动机和积极性，既受他所得的绝对报酬的影响，而且还受到

相对报酬的影响。当个体把他的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较时，

如果比较相等，则认为公平合理并感到满意，从而心情舒畅，努力工作；否

则就会感到不公平、不合理，从而影响工作情绪。

公平合理的原则，要求企业领导必须对下属的贡献（所有投入）给予恰

如其分的确认。如有不恰当之处，就会使下属有不公正的感觉。另一方面是

下属个性接受的各种东西——交换关系的结果即报酬，也必须得到个人的承

认。一个人在评价自己所得报酬是否公平时所用的标准是什么？在一般情况

下是以同事、同行、亲友、邻居等作为参照系，也可用自己做过的工作或担

任过的角色参考依据。

那么什么情况下人们会感到不公平呢？

（1）成果与投入在相当程度上偏离了上述参照系的比率，觉得自己在工

作上的投入与自己从工作得到的结果上相比较，两者不相称。

（2）认为自己比别人干得多，却和别人得到同样的报酬甚至比别人得到

的少。

造成不公平感觉的原因主要有：一是企业领导的官僚主义和不正之风；

二是人们在心理上往往有这样一种倾向，即对绩效估价过低，报酬估价过高；

三是有些人存在嫉妒心理，有“红眼病”；四是少数人错误地认为，公平就

是平均主义。在一般情况下，人们对工作报酬不满意，而他们又认为这是由

于不公正造成的，结果是：谋求更多的工资报酬；减低工作的兴趣和积极性。

问题如果不能得到解决，就会出现职业流动，有人甚至出工不出力，消极怠

工。比如说由于出租汽车公司、宾馆饭店对小汽车实行承包，使小车司机收

入有了较大幅度提高，相比之下，公共汽车司机的工作条件差、工资收入低，

他们会感到自己投入的劳动与得到的奖酬之比远远低于参照系——小车司

机。公共汽车司机则会采取相应的平衡措施，如有人想“跳槽”，有人对乘

客不礼貌，有人拖延出车时间，使城市交通问题更加严重。

□.. 有益性原则

激励是对人们良好行为或成果的积极肯定的信息反馈，其目的在于促使

人们保持和增强这种行为，加快人的自我发展和完善，为社会创造出更大的

效益。激励的这一规定性决定了其有益性，有益性表现在两方面：其一是表

现在激励前（考核奖励对象）；其二表现在奖励后（检查激励效果）。这两

者应该是统一的、全面的。

时代是在不断向前发展的，根据变化情况，不断修改、调整奖励标准，

以保持连续不断的有益性是明智之举。如1982 年国务院颁布的《合理化建议

和技术改进奖励条例》对于改善经营管理、推动技术进步和促进国民经济的

发展，起到积极作用。但是，随着经济体制改革和科技体制改革的不断深入，

原条件中规定的部分内容不能适应形势发展的要求，激励的有益性程度下

降。为此，国务院1986 年对该条例作了重要修改，增加了改善经营管理、推

广应用科技成果方面的内容，拓宽了合理化建议的领域；适当增加了每个等

级的奖励水平，增加了以酌情奖励作为技术储备的建设项目；增加了群众监

督的规定等。

奖励的有益性另一个重要方面，就是检查奖励后的效果。奖励是一个封

闭的控制系统，应该具有“双向通讯”的特征，即既要发布指令信息（激励），

又要接受反馈信息（激励后果）。通过信息的反馈检查和调节激励是十分重

要的。我们经常在激励实际过程中遇到这种情况，激励对象的确定是正确的，

但由于被激励者所处环境不同，会产生不同的效果。有的起到积极鼓励作用，

有的则增加了集体内部成员之间的矛盾，产生了消极作用。如果我们注意接

收激励的反馈信息，事先做好集体成员的思想工作或改变激励的方式和内

容，就有可能保证激励前后效益一致性，真正使激励发挥全面的连续的积极

作用。

□.. 物质激励和精神激励相结合的原则

为了搞好激励，必须充分认识和重视执行物质激励和精神激励，同时要

将两者有机地结合起来。为此，要注意以下几个问题：

（1）物质激励和精神激励各有侧重，应因时、因事、因人制宜。在两种

激励结合时，必有主有辅，对此，要灵活掌握，不可机械地、固定地予以规

定。精神激励是一种高层次激励，能起到平衡的作用，控制和调节人们对物

质的追求。当一个人思想觉悟、道德修养水平较高时，他在精神激励的激励

下，可以放弃自己对某些物质利益的追求或为了某种需要将物质奖励让于他

人。但是，一般情况下，对大多数人来说，如不满足他们最基本的物质需要，

仅靠精神激励是难以调动其持久旺盛的积极性的。这时，物质生活的改善，

物质激励的施行就显得尤为重要了。人们参加社会实践的时间、地点、活动

内容是千差万别的，各人的思想道德水平也是变化多样的，要根据这种运动

变化的复杂情况，搞好两种奖励的结合，并各有侧重，切忌“单打一”。比

如说，“本田”公司非常注意发挥每个人的积极性，他们设立了物质奖和精

神奖，鼓励职员对车辆设计和制造提出改进意见，从而使职员对公司有着强

烈的责任感。

（2）注意人们对物质奖励和精神奖励的新要求，不断改变和发展激励的

内容和形式。随着生产力的发展，人们的精神和物质需要标准越来越高，如

果再用五六十年代的激励标准，发几元奖金，发个口杯、脸盆或发张奖状，

出个光荣榜，显然不能满足人们的需求。在这里，既要注意防止人们的盲目

攀比，追求高消费倾向，帮助人们正确评价奖励的价值，同时，又要在可能

和允许的情况下，不断发展和丰富激励物，变换激励的形式，以提高激励的

吸引力和促进力。

（3）改变精神奖励颁发的单一性和照顾性，提高精神激励的效率。在分

别执行物质激励和精神激励时，人们往往比较重视物质激励的内容和形式，

使物质激励搞得较为丰富多彩；而实施精神激励时明显地表现出单一性和照

顾性。如某些企业开展劳动竞争，对优质高产者予以物质激励是不含糊的，

但对思想作风表现良好者的奖励却显得过于单薄，在光荣榜、纪念册上转悠，

毫无新鲜感；有时，给予精神激励也仅仅是为了照顾那些未能获得物质奖的

员工或单位，而且照顾面过宽。即使获得了精神激励，他们自己和周围人并

不感到光荣，往往失去了精神激励的积极作用。

二、激励的行为对象

当今企业领导不够成功的最大的、也是唯一的症结所在就是：我们所需

要的行为和我们所激励的行为之间的巨大脱节。而另一方面，在工作成绩和

激励之间建立起恰当的联系，是提高企业工作效率的唯一的、也是最大的关

键所在。一提到业务的成功，我们大多数人首先想到的都是金钱、统计数据、

事实和数字，但是，所有这些材料和图表，仅仅象征着人们的集体努力。激

励人们去做好的行为，你就会得到好的结果；不激励好的行为，你便很可能

得到不好的结果，这便是“世界上最伟大的管理原则”——激励——所传达

的简单信息。因为“能得到激励的事才会有人做”。

那么应该激励的行为是什么呢？下面我们列举10 种应该受到激励的重

要行为，同时还列举10 种相反的、不应受到激励，恰恰又是大多数企业领导

惯于激励的行为。

□.. 激励解决问题的坚定方案，不激励见效快的敷衍

欧仁·阿诺德曾经把现代美国人的祈祷描绘为“亲爱的上帝，我为耐心

而祈祷，我立刻就要得到它！”的确，我们生活在一种“迫不急待”的文化

中，这种文化促使我们对每一件事情都采取轻松的、为见效快而敷衍了事的

做法，这一点反映在我们的工作中并不奇