，他深入了解公司，到各个部门巡回访视三个月，正式或非正式地会见各阶层员工，与他们交谈并倾听意见。他每周传送电子邮件给整个公司、告知员工他的想法，也邀请他们给予响应或提出建言。他坦率平易的讯息不仅能和员工沟通看法，还能改变员工的态度。透过这种做法，他让公司的每位员工都能明了公司的目标与问题，并熟悉新的领导风格；同时，经理人也会承受来自基层的压力，要求他们说明工作的优先级。布朗还会以其他方武提升信息的品质与流通。例如，将以往每季统计一次的销售数字改为每日呈报，而且公司首度向一百五十位左右的高阶主管提供公司的重大信息，包括获利率与每股盈余等。布朗由最高阶层开始，以崭新的方武推动权责分明与互助合作的精神。例如，他与营连长以及财务长在每个月主持『续效会议』，透过多方通话的连接，使企业一百五十位左右

的高阶领导人参与其中。这个会议本质上是对公司营运持续进行检讨，将上个月以及本年度累积的绩效与当初承诺的目标进行比较。这种做法可以及早发现问题，激起警觉之心。未能达成目标者必须提出解释，并说明未来有何补救对策。

早朗在布朗开始推动新的执行文化时，这一会议还具有强化新的权责分明标准的作用。布朗说： 『我想要强调的是，以前你的签名只是预算书上的一个字段，现在，当你签名时，便代表着对自己团队与其它部门许下承诺。接下来就要全看你的表现了。希望这样能够让主管们找回过去丧失的责任心，并再度建立起自己在员工心中的份量。』这个会议也让大家以前所未有的务实态度讨论公司的营运状况。大家的交谈态度直来直往，甚至毫不留情，目的便是要让真理愈辩愈明，同时也引导经理人培养出符合布朗所期许的行为模式。布朗说这样的会『高度的坦诚，让乐观

的想法和高昂的士气，能够与现实取得平衡。我们将正面与负面的因素全部摊在旸光下。』对那些绩效不佳的主管而言，这类会议当然很不好受，他们必须当着同僚的面提出解释以及补救之道。布朗还补充说: 『如果你的绩效实在太槽，会后我会再找你进一步商谈。』这类会后谈话通常是一连串的问题与建议，让主管想清楚要有正常的表现，应该采取哪些行动。

无论是绩效会议或会后谈话，用意都不在谴责。正如某位元老级的主管所言:『它是以正面、建设性的方武进行，不致让人难堪。不过，很自然的，每个人都会希望自己是属于表现良好的那一群。』会议中的讨论内容并不局限于营运数字。布朗忆及在早期的一次会议中，『有位主管发言表示，他很担心自己部门内不断增长的焦虑不安情绪，也很担心快速而剧烈的改变。他的部属纷纷发出质疑:『我们是否走得太快？我们是否行事近乎鲁莽？或许找们该放慢脚步，轻松一点，稍稍反省一

下。』」布朗把这个问题丢给大家-----有意藉此来一堂震撼教育。他说:『我告诉大家，『这是一项领导能力的测试。与会者之中如果有人真的很担心我们的方向，很担心我们可能失败，我希望他现在就告诉我。你们不必害怕说出自己的担心。如果你认为我们犯了严重的错误，正走上危险边缘，请现在就说出来。』

「没有人出声。所以我又说：『如果你们都不担心，那么忧虑从何而来呢？我不担心，你们也不担心。现在的问题是：你们有些人说的是一回事，可是身体语言表达的却是另一回事。你们告诉我，你们的属下绞紧双手，轻信谣言，对未来焦虑不安；可是，我得告诉你们，在我看来，你们这些领导阶层的表现和他们如出一辙。员工会效法他们的主管，如果你的部门觉得担心，而你却说你并不担心，那表示一定有问题。」

「按着我又回到正题。『以下就是对你们领导能力的测试：请你们安抚所属员工，给他们正确的信息，针对他们的忧虑对症下药。我不相信他们的忧虑有事实根据，我相信那纯属空穴来风。如果真是如此，那就是你们的错。』」

布朗为一百五十位高阶主管筹划了一系列的两天会议，让他们首度有机会接触公司各项计划、关键议题与财务状况的细节。他在第一次会议时说:『我希望你们都能站在我的层次上来看公司。这样做能让你们参与公司正在进行的事，出可以让你们专注于公司所面对最关键的课题。』这项聚会也让各路人马练习如何共事，不只在会议期间，还延伸到日常工作上。布朗指出:『如果我们彼此认识，当我们合作共

事时，无论收到对方的便笺、电子邮件，还是看到对方的名字，脑海中就同时会有张睑孔浮现出来。我们属于同一团队，只有同心协力才能达成目标。』

布朗十分重视挑选人才，他曾开革数十位绩效不佳的主管。在新的领导作风下，人力资源部门（更名为领导与变迁管理）开发了一套薪资制度，将报酬与续效连结起来，同时设计了一组网络评量工具，协助业务部门主管强化对员工的考核。同时公司还针对不同部门的需求，为各阶层主管提供广泛的训练课程。无法处理好这些变革的主管，不是接受特别指导就是遭到开革。布朗还要求亲自分析销售人员的绩效，结果发现，过去六个月来有两成的销售人员业绩挂零。于是他询问销售部门的负责人： 『这些人，你打算如何处置---还有他们的主管？』最后，这两成人员都遭到替换。

翻新组织架构

全录的组织重组一败涂地，相形之下，布朗的方案对公司整体的影响要重大得多，也复杂得多，可以说让eds 经历了天翻地覆的改变。传统的策略性事业单位经过转换，变成以广泛市场区隔为中心的四条业务线：其一是电子解决方案(e solutions），为延伸企业提供完整的服务，让企业和供货商与客户之间，能够从供应链网络到因特网安全系统的连结都全面电子化；其二是企业流程管理（business

processmanagement），以企业与政府部门为对象，提供行政与财务处理以及客户关系管理；其三是信息解决方案（information solutions），出售信息科技与通讯外包、代管数据储存、以及桌面系统管理；其四则是购并而来的a.t 喀而尼，专精于高层次咨询以及高级人才搜寻服务。（eds）后来又增加了一条事业线，称为plm 解决方案，为制造商捉供数字化的产品生命周期管理---由开发到与供货商合作

都包括在内。）新的组织架构并不仅是按照市场来划分业务而已，更是首次能让eds 充分运用本身的智慧资本，动员全公司员工为客户提供解决方案。各事业线之间的合作，让eds 能为每位客户提供高价值的服务组合，因为它本身的专业能力涵盖范围相当完整，举凡企业策略咨询、流程再设计与管理、网站经营等都包括在内。不过要发挥新架构的功能，需要来自旧事业单位人员的配合，他们不但要学会新职务，还要学会要以新的方式共同合作。在此同时，员工们要完成的使命是每年以4％至6％的幅度提升生产力，创造一年十亿美元的再投资资金或利润。另一方面，引进新产品与推动产品上市的速度也不能放慢。

这次彻底翻新之所以能成功，是因为布朗让未来要实际执行工作的人员，来负责设计组织的架构。他集合了来自不同专业与地区的七位主管，共同设计这个新的组织模型。他们定期与布朗、营运长与财务长会面，经过十周不眠不休的努力，终于把模型设计出来。新旧组织的差异之大，从对主管的要求上就可以看得出来。过去各事业单位的主管只需专注自己部门的成功即可；而新模型的设计旨在追求公司整体成果极大化，因此需要不同业务部门间密切合作”对参与模型设计的多数主管而言，这是他们首次尝试这样的团队合作，其间遭遇到不少困难。

以下是其中一位成员参与该过程的心得:『我们是来自不同背景的七个人，各有不同的看法与下同的意见。有人偏重销售，有人偏重流通.有人具有国际视野，还有人产业知识丰富。而我们必须一致同意，我们设计的这个模型是大家都能完全接受的。「要做到这一点当然很困难。我可以告诉你，我们之间有过许多争执。有时候我们会气冲冲走出办公大楼，彼此看不顺眼。对我而言，妥协很不容易，因为我是主见很强的人。许多时候我真的很灰心。有几次我中途离席，坐进车里，心里想:『我们正在弄垮这家公司。』我在公司待了二十年，公司就等于是我的家，我希望它能安然无恙。想到我们正在摧毁它，真让我虽以忍受。「我想必须要经过一些情感与精神上的调整，才可能进行这样彻底的改革，也才能理解『过去我们怎么仿，并不代表未来一定也要这样做，我们必须要有开放的心胸。』最后，大家成了亲密好友.因为我们曾共同绞尽脑汁，费尽心思，一路走来，这真的是一个十分难得的成长经验。」就在这一切进行的同时，布朗还让全公司更专注于提升服务客户的水准，以争取逐年流失的客户。『卓越的服务』不再只是一句口号，对所有面对客户的主管以及各事业线的总裁而言，这也成为攸关绩效奖金的客观评量。时至今日，91%的eds 客户对该公司的服务评价为『良好』或是『卓越』。

这些结果也可由eds 的绩效中清楚看到。二oo 一年底，该公司营收创历史新高，市占率显著提高，而且连续十一季的营业利润率与每股盈余都有两位数的成长。自布朗上任以来，股价上涨了65％。二oo－年十二月，eds 董事会的业务报告结束时，所有董事都走向布朗身边，一一向他致意，因为他不仅以三年不到的时间成功地将公司文化转型，同时在营运兴获利上也有杰出的续效。

本章所提到的三家公司，一度都属于美国企业的偶像级公司。全录、朗讯（还有西方电器与贝尔实验室）、eds是当年整个产业的创始者，长期引领风骚，成为竞争者学习的标竿企业。时至今日，有两家正在困境中挣扎，企图重拾部分昔日的光彩，而第三家则重返荣耀，立志再次建立业界盟主的地位。其中差别何在？正是执行力的有无而已。

执行的纪律是由一整套建构要素作为基础，每位领导者都必须善于运用这些要素，秉持严谨一贯的态度，有效地设计、建构乃至操作三项核心流程。以下三章的内容，乃是综合精炼地说明这些要素：领导者的重要行为、文化变迁架构

的操作性定义以及让员工适才适所。

execution

the discipline of getting things done

第二部达成执行力的三大重要基石

第三章领导人的七大重要行为

负责执行的领导人究竟该作些什么?如何才能避免事必躬亲，却仍对企业经营的细节了如指掌?以下所列的七大重要行为，构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石：

.了解你的企业与员工

.实事求是

.设定明确的目标与优先级

.后续追踪

.谕功行赏

.傅授经验以提升员工能力

.了解自我

了解你的企业与员工

领导人必须时时以企业为念。在执行成效不彰的企业中，领导人往往与日常运作的真实情况脱节。虽然有人呈送大量的信息，却都经过筛选——由直属部下提供的数据，当然难脱各人的理解、能力以及业务重点的局限，至于幕僚也是各凭自身观点汇集资料。这些领导人并未实际参与行动，对业务不够投入，因此无法掌握组织全貌，与员工之间也难免产生隔阂。

包熙迪： 假设某位企业领导人到工厂或是事业总部巡视，和员工交流意见。表面上看来，他好像颇为关心员工子女的状况——在校表现是否杰出，对社区适应的程度等等；或者他还会聊到职棒、美式足球超级杯的战况，甚至当地棒球队的表现。他也可能会问一些有关业务的肤浅问题，好比：『你的薪水是哪一个等级？』他的态度虽然亲和有礼，但是这样一位领导人其实并未与企业融为一体。

访谈结束之后，某些经理人可能会觉得气氛融洽和谐，大大松了一口气。然而，较为优秀的经理人则会感到失望，他们会自问，这样有意义吗？在领导人到访之前，

他们下了一番工夫，准备好要回答一些困难的问题——优秀的人才乐于被质询，因为他们对业务的了解胜过领导人。如今，这些人深感挫折，也失去了工作的热忱。他们没有机会在领导人面前留下好印象——当然，他们对领导人的印象也好不到哪里去。

最重要的是，这位领导人什么也没学到。日后当他侃侃而谈公司前景时，媒体记者或证券分析师可能对他颇为推崇，然而，他自己企业的员工却心里有数，他们会私下议论『他根本不了解这里的情况，居然还讲得这么理所当然的样子？』这好比越战时，美国有些政客访问越南的状况，他们四处看看，和一些高阶将领谈谈，再翻看