要一组全新的人员。洛菲说：『一九九八年，董事长普莱欧里（rick priory）要求我们对全公司进行第一次评估，结果发现当时的人力并不足以应付新策略的执行——或许也无法击败一些最强悍的竞争对手。一般说来，执行新的模式和经营制度健全的独占性企业，两者所需要的人才，其dna 根本就不同。要执行新模式，营运的能力当然绝不可少，而财务、商业、风险评估乃至行销的能力也极为重要。』

先建立评估架构

一九九九年，杜克开始建立新的人员流程。洛菲指出：「我们最先要问的问题是：这个流程会是什么样子？我们透过相当严谨的过程，来定义新营运模式所需要的『必要能力』我们开始和一小群决策主管讨论，以建立起一个评估的架备，再以五百位高阶主管为测试对象加以验证，结果这些必要能力所得到的相关系数极高——根据我们顾问公司的说注，是他们见过最高的——也就是说，这些能力可以精准

地预测某人在新营运模式中能否成功。我们将这个人员发展与评量模型称为『杜克的成功领导团队』。」

杜克公司的团队确认出四组基本的必要能力：功能技巧、企业技巧、管理技巧、领导技巧。洛菲以自己为例说明（他在转入人力资源领域前是位工程师）：「假设杜克考虑聘请我担任人力资源部门的主管，我当然得具备人力资源的专业背景——了解退休人员所得保障法（erisa）、人事、训练、薪资等等——这些都属于功能性技巧。我也必须具备企业技巧，像是了解杜克的营运模式以及业务内容。另外，我还要懂得管理，这是杜克用人时的重要条件，因为杜克的营运模式中，几项重要支柱便是管理、规画、组织、指导与控管。最后一项是领导技巧，公司会这么问：『洛菲是否具有基本的领导能力，足堪在本公司担任高阶主管？』

「我们花了一年左右的时间，评量员工在这四组基本能力上的表现，经过这个过程后，形成了我所谓的共通语言，也就是评论员工的共通方式。因此现在我们不会只是说：『他是个好人』或『她实在很聪明』，我们会说：『我们在这个人身上看不到经营的才能』或『这个人的主要能力在营运方面，但是似乎欠缺策略性眼光。』」

要有全公司通用的系统

由于杜克是属于分散型组织，所以洛菲只负责人力资源流程中的三项工作：约两百名最高主管的薪资、国内福利、以及建立全球人力资源网络数据系统。「我们尝试撷取类似奇异电器年度领导与组织检讨会的优点，却没有那么系统化、标准化或一体适用，因为我们有自己的治理模式。数据系统相当重要，我们也在这上头花了不少时间和金钱。很少公司有一套能涵盖整个企业的系统，尤其是经历过一连串购并的公司。不过当我询问像奇异这样的公司时，他们告诉我：『有个好的数据系统是最重要的事，因为根本的问题在于，究竟有哪些人在这里工作？假如没有一套全公司通用的系统，你根本没法回答这个问题。』」

这个系统在规画接班人选上相当有用。「我们开始建立主管履历表的全球数据库，这是一个共通系统，连结到薪资、股权与安全等系统。我们为每位高阶主管制作一张八.五乘十一公分的卡片——我喜欢称之为棒球卡(baseball card)——上面有照片、薪资、个人信息、评鉴等。现在我们一讲到某人，这些资料就在跟前，大家都根据这张纸上的资料来发言，上面不只有姓名，还有学历、事业兴趣、发展计划、

参与的组织、第三者的评估（如果拿得到这样的资料），还有目前与过去的薪资。

「经埋人还必须进行一项人员稳定性评量，这是一个三乘三的矩阵，分别评估员工『个人角色的关键程度』以及『未来五年是否继续留下』——可区分为高、中、低三等。

如果你是一位懒散的人力资源主管，看来并无异动打算，对公司也没什么价值，你就会被归类为异动风险低的人员。如果你是位炙手可热的财务mba，具有经营公司的能力，对其他公司颇具吸引力，你就会被评量为异动风险高的人员。

「所以不论身在何处，我们都有同样的方式、同一个系统，将数据输入一个共通的计算机数据库。大家的数据可以印在同－张纸上。

不个过这一系统的硬件只是人员流程的基础，关键的软件乃是在组织的对话，由遵循共通准则开始，终于坦诚的评量与回馈。

领导人带头诚实、积极、负责

「人力资源部门虽然可以建立这许许多多繁复的系统，但最后要使这一切成真，还得靠公司的领导人——在我们国司的案例中，还要加上市场因素以及重要人才的短缺等考量。执行长普利欧里教这个企业如何彻底做到诚实，而且让大家对『什么才算好』有更高的标准。举例而言，如果我的上司在提出有关我的评估报告时说：『洛菲在每项必要能力上都无懈可击。』这时普利欧里就会纠正说：『我知道洛

菲。他在任何一项都称不上无懈可击。其实他在这两项几乎不合格，另外八项表现只是一般，只有这四项相当不错。』

「普利欧里为我们设定的绩效标准，无论就积极进取与权责分明的角度而言，都不逊于我所看过的其它公司。和同业相比，在某些方面我们显然表现较佳，如股东权益报酬率、资产报酬率、获利成长等；但是，如果你再看看我们的红利支付项目，却是低于平均水准。这是怎么回事？答案就在于我们的文化要求员工负责任。普利欧里对目标数字的达成——当然是以正当的方法达成——丝毫没有妥协余地，所以人人都体认到，如果不能适人适任，就根本达不到他的要求。所以，我才会一直谈『不定时炸弹』——也就是坦诚——的重要。我们的员工承受极大的绩效压力，漂亮的场面话变成大家再也消受不起的奢侈品。」

杜克能源主要的社会运作机制是普利欧里的政策委员会，成员除了他本人，还有三大事业部首脑、四项主要幕僚功能的主管——包括法务、财务、行政、风险。这个委员会隔周开会一整天；正式讨论人事与才能的议题，一年有三或四天，不过许多人力相关事项仍是在隔周会议中解决的。

洛菲解释说：「这种做法更具有持续性与实时性。我们每天都在更新计划，因为我们的组织随时都在变动。由于采用计算机化系统，可以实时输入数据，进行新的接班人选与才能评估。

「普利欧里的协力管理模式还包括让委员会的成员互相为彼此负责。没有政治，没有废话，每个人的意见都很重要。这虽然不是民主制度，可是他们会就一个议题，从各个层面彻底进行辩论。而且常有一两位成员不论议题是什么——购并、放弃投资、业务决策——总是能直言不讳。这就是公司文化的展现。」

这也就是让杜克能源的制度能够顺利运作的社会软件。洛菲从中归纳出四大要素：「第一，一个要求高绩效而且权责分明的文化，促使主管为自己的单位寻求最好的人才。第二，最高领导人不但愿意，而且随时准备对人才评量提出质疑。第三，高阶主管间会同心协力，大家都相信彼此能理性而公平地相互负责，而且也会相互督促，就像最高领导人正督促着大家一般。第四，公司让我这个人力资源部门主管有权推动大家，由于工作性质之故，我可能会持有相当不同的观点。虽然我在公司内的职位不低，但是和那些最高主管还是无法相提并论。不过我提出报告时，大家都会注意聆听。这与阶级高低无关，而是个人的可信度与观点。」

如果公司能持续汇集员工的相关个人数据，加上主管也了解自己的员工，熟知他们和他人合作的状况以及他们是否能获致成果，就可以让人员适才适所。透过持续一贯的做法，可以养成评鉴与甄选适当人才的专业素养。人员流程始于逐一的评量，不过如果加以发展，成为公司全体参与的流程，却能成为效果惊人的执行工具。我们在下一章要讨论策略流程，当然最重要的部分就是它与人员流程的密切关系，

因为策略毕竟来自人的脑袋。如果公司拥有适合的人才，它的策略多半也能与市场、经济与竞争情势的现实面相契合。

第七章策略流程：

与人员流程、营运流程连结

任何策略的基本目标其实都很简单:赢得客户的青睐，创造永续性的竞争优势，同时也为股东赚到足够的钱。策略界定了企业的方向与定位，并让企业得以往这个方向移动。

但是，为什么会有那么多策略以失败收场？很少人了解，一个良好的策略规画流程，需要对策略『如何』执行的各项问题，投注最多的心力。健全的策略绝对不是数字的堆砌，也不该沦为占星家式的预言，只套用同样的公式，年复一年推定未来十年的预估数字。策略的实质兴细节必须来自兴行动最为接近的人，他们应该了解本身的市场、资源以及自己的强弱势所在。

当今的策略计划必须是一个行动方案，可供企业领导人具体达成其企业目标。在制定策略时，领导人必须自问，组织是否有能力做到一些欲达成目标不可或缺的事情，又该如何着手这些事情？要拟定这种计划，首先需要确认并界定策略背后的关键课题。你的企业在整体企业环境中，包括市场机会兴威胁、竞争优势与劣势的定位如何？一旦计划拟定后，你必须再问:计划所立基的假设正确性如何？各项替代

方案的优缺点为何？组织是否有能力执行这一计划？为确保计划长期的成功，短期与中期该做些什么？这一计划是否能因应企业环境的快速变迁而有所修正？

为了不让策略兴现实脱节，你必须将它与人员流程连结起来:是否有适当的人员能够执行你的策略？如果没有，你打算如何网罗人才？另一方面，策略计划的各项具体细节必须与营运计划衔接起来，如此，不同部门间的动作才能步调一致，往你所期望的地方迈进。

『如何』执行才是重点

如果一项策略不重视『如何』执行的问题，就很可能会失败，美国电话电报公司就曾有过这种惨痛的经验。当一九九七年阿姆斯特朗 (michael armstrong) 出任该公司执行长时，公司主要的获利来源是长途语音与数据业务，至于无线通讯所占比重较低，但是成长趋势看好。公司的财务报表没有瑕疵，负债相当低，股价则在四十四美元左右。不过当时外界环境正在变动:长途电话费率随着新竞争者加入，不断下跌:华尔街则看好网络公司与有线业者，认为这两者会有较强劲的成长潜力。

阿姆斯特朗因应这种情势，拟定了一项新策略，好让公司不致在新兴的成长市场中缺席。他认为公司的大好机会，是为客户提供一次购足的信息传输服务:透过电话或因特网提供长途与本地的语音与数据服务:透过宽频提供多媒体服务.要提供这些服务，公司势必得直接接触客户，但是客户资料却掌握住地区性电话公司手中。公司衡量了好几项方案，其中包括在重要都会区建立自己的基础架构，甚至购买

有线业音。

阿姆斯特朗所拟定的策略有四大基本要素:

(1) 收购有线业者，以期能与客户有直接的实质接触:

（ 2）提供客户整套服务，在他们的通讯支出中抢占此对手更高的比例﹔

(3)采取快速行动以创造营收成长，抵消长途电话收入的少﹔

（ 4）根据一九九六年通过的电信法所执行的各项管制措施，应可防堵地区性电话业者加入竞争，因为依规定﹐它们必须先将其网络完全开放给长途业者。这项策略看来头头是道，也受到证券分析师的捧场﹐市场的初步反应相当正面，然而最后的结果却是一败涂地﹕二oo 一年十二月，公司将原本以一千亿美元购得的有线业者股份转卖出去，买主通讯广播公司﹝comcast﹞对股权部分支付四百四十亿美元，再加上承担二百五十亿美元债务。这一行动使得美国电话电报公司形同回到原点，股价也因此跌落到十八美元。

究竟出了什么问题？为确保这项策略的成功，上述四大基本要素都必须健全，但事后检讨起来，证明这四者其实是建立在错误的假设上。公司宽频业务的主力，是收购的tci与media one 这两家形象良好的有线业者，再加上一些既有的业务。购买有线业者的交易所费不赀，而同时间, 长途费率的下跌速度又超乎预期，导致公司股价应声下跌. 在这种情形下，收购行动的成本就相对更高，也为资产负债表增添了巨额负债。此外，消费者对整套服务的兴趣也不如预期,而且公司在行销的方式与时效上也未尽理想，计划执行所花费的时间远超乎当初的规画。最后，政府对电信法的管制规定也不像原先所想的那样切实执行，让公司几乎腹背受敌:一方面，地区性电话公司进入了长途市场;但另一方而，长途业者对地区性客户的掌握却达不到预期水准。

美国电话电报公司