cal）----即奇异电器的医疗系统事业，在美国遭遇发展瓶颈。赔偿政策的改变使医院不愿添购新设备，导致奇异医疗的业务成长近乎停滞。该事业单位经理钱尼 (john trani)及其团队拟定一项成长计划，将业务移往邻近的市场区隔，并为拥有医疗设备的人们提供维修与其它服务，而且不论这些设备是否由竞争者或奇异售出。这一计划最明显的障碍有二:其一是，有些

竞争者所制造的设备与奇异医疗的高科技诊断机器，水准相去甚远；其二，必须说服潜在客户认同这个新做法的价值。

该事业单位克服第一项障碍的对策，是收购一家专门生产技术层次较低设备的公司，同时专注于流程改善，以提升其员工的生产力。至于克服第二项障碍，则是以俄亥俄州一家小医院为『赌注』，和该院签下所有设备的维修合约，同时保证成本比以前更节省。在这家医院成功之后，奇异医疗就有了现成的实例，可争取潜在的客户。这一创新的成长计划使得事业单位的营收结构改善，有更高比例的收入来自现金流量大的高获利服务。

在界定成长机会时有一项有用的工具，那就是市场区隔标示 (market segment mapping)。这一工具相当简单，任何企业都可应用，有许多消费性商品公司就因而获益颇大，不过未曾采行的公司更多，尤其是工业公司更是罕见。虽然规画人员都会提到市场区隔，但就我们所看过的计划而言，包含有用的市场区隔标示者不及5％。

我们且以高仕公司(a.i.cross)为例，说明它如何区隔高价钢笔的市场。高仕以简单的市场区隔将客户分为三类:一是买来自用的个人;二是当做送人的礼物;三是公司大量购买并加上公司标记，做为赠礼之用。每个区隔市场的产品虽然大同小异，但需求形态各不相同，策略自然也不同，针对每一区隔，高仕都必须面对不同的竞争者、通路、经济环境、订价策略。

飞机制造业近期因为－块新兴市场区隔，而改变厂制造商与供货商的态势。过去匕、八年以来，商用航空公司的业务与航班萎缩且价格上涨，但公司专机的业务却蓬勃起飞。

一九九六年，主管喷射机公司（executive jets)首创持份所有权（fractional ownership）方案，也就是航空的分时制度(time sharing）。这个新区隔出来的市场，立即成为成长最快速的业务。制造商中的大赢家是加拿大的庞巴迪（bombardier），因为它所生产的飞机恰好符合此一市场的需要。它的竞争对手毕区飞机制造公司（beech aviation）与塞斯纳（cessna）生产的机型太小，而波音（boeing）、麦

道(mcdonnell douglas)以及一些国外竞争者的产品又太大。

竞争者是谁？

有时市场己出现了新竞争者，能为客户提供更有价值的产品，而企业却还浑然不觉。例如当史秦普（staples）、办公室补给站（office depot）、办公室麦克斯(officemax)三家厂商忙着彼此捉对厮杀时，却未发现威名百货已开始朝平价办公室用品的市场迈进。之后，这三家公司的市占率部开始减退，股价也随之下跌。

夏蓝: 公司经常会低估竞争者的反应。某年十二月，一家规模五十亿美元的公司执行长打电话给我说:『我九个月前曾经宣布，下一年度的每股盈余有五元，可

是按照目前的发展，充其量只有三元半。其实市场状况很好，需求也没有下跌。我实在觉得很惭愧。』我们一起花了一天的时间，得到以下的结论:有一个关键的事业部门应该为公司盈余无法达到目标负责。该部门的主管聪明亲切，原先是哈佛商学院的顶尖学者，并曾在－家声誉卓著的顾问集团工作。他进入公司五年，虽然

未经正式宣布，但已是大家公认的执行长接班人。他采行的策略是以削价扩大市场。过去三年来，他为提升产能而耗费了大笔资金，因为该产业的特性是资本密集、利润率偏低。在这位主管的构想中，因削价而增加的销售量，应可使成本有显著的降低。当初执行长在审核这项策略时，也颇认同他的看法。

我们检讨这整件事之后，我问道:『你觉得自己究竟疏忽了什么？』当然此时执行长已经了然于胸，他说:『我没有问他，我们的竞争者会有什么反应？』该部门最大的竞争者几乎同步进行削价，其它业者也纷纷跟进，使使得整个产业的价格水准下跌。由于该公司的市埸占有率最高，所以受创也最严重。执行长撤换了这名主管，他的继任者逐步把价格调回原来的水准。并且施行生产力改善方案以降低成本，竞争者也跟着调涨价格。到了第二年结束时，执行长终于实践了每股盈余五元的承诺。

有时候我们犯的错恰好相反，也就是高估了竞争对手。这是由于我们没有提出正确的问题，以致错失原本应把握的机会。举例来说，有家我曾共事的小型软件业者拥有一项绝佳的产品。这项产品居于许多软件包的中心，可以让各项设施相互连结，并与因特网相连;但是这家公司却未适当地推广这项产品。当我和高阶主管们讨论后，才发觉他们因过度畏惧微软公司，所以并未施展全力。其实微软根本没有这类竞争性产品，可是每次分析竞争情势时，他们老是说:『一旦微软听到风声，就会动用一切资源追上我们。』其实他们根本不了解，微软在这一领域的执行纪录并不光彩，反倒是他们自己对如何执行知之甚详，只要行动够快，能赢得初期关键客户的口碑，就不难争取到后续客户，稳稳操控整个市场。

这家公司朝着这个方向采取行动，目前相当成功。为了能更有效地执行，公司还变更了组织结构，调整销售与设计两个部门的重要人员，并且将销售主力转向进攻多元区隔，并缩短循环时间。

企业是否具备执行策略的能力？

由于领导人对组织执行计划的能力未能如实评量。导致策略失败的案例，其数目之多，令人难以置信。前面提过的全录、期讯兴美国电话电报公司部发生过这种问题，还有就是第一章开头的那位执行长---他不懂自己精心规画的策略为何失败，导致遭到开革的结果。如果他和他的领导团队先对组织的能力做过评量， 不可能落得如此下场。他们会及时发现，公司根本不具备执行这项策略的能力:最高两个层

级的领导人中，资格符合这项策略的人不够;负责制造的人员不知道该如何改良工厂的流程运作，产品无法按照规画的进度生产出来:生产部门也缺乏持续改良的机制，无法满足客户对成本与品质日益增高的期望;最后，他们不懂得如何与供货商合作，由供应鲢的源头降低成本（附带一提，这是许多制造商都有的问题）。

身为一个领导人，你该如何在企业内进行这种评估？其实，这原来根本不该是个问题，因为如果你做好领导人的工作---如果你密切参兴三项核心流程，所进行的强力对话能做到坦诚的评量---你自然而然会了解组织的能力。不过单靠这点还不够，你必须倾听客户与供货商的意见;同时，你也该要求所有主管都这样做，并请他们把听到的意见呈报上来。还有，别忘了证券分析师，他们可以发挥旁观者清的作用。就算收集到的意见有良莠不齐的情形，只要经过一段时间的观察，应该不难发现哪些人的意见比较有僧值。

包熙迪: 要衡量组织的能力，必须提出对的问题。如果你的策略需要全球制造能力，你就该问:『我们是否有具备国际经验的人才？我们是否有熟悉代工业务的

人员？我们的员工能够经营遍及全世界的供应鲢吗？』如果以十分为满分，而你的组织只得到六分，就表示能力尚嫌不足。

如果你是属于机械工程业，准备转型到电子业(大部分这类型公司都有此打算)，那么你的员工与组织在过去的经验中，与电子相关的程度有多深？你是否具备芯片技术或信息科技的能力？如果产品中要纳入相关软件，你是否拥有足够的软件人才？如果你的答案获得的分数是七到八分,那么还要做些甚么,才能够得到满分?举例来说,是否有员工了解六标准差,而且过去至少曾达到五标准差?工程性质的组织在现场纪律上的表现,往往并不理想,所以如果你引进一新产品,能否期望你的员工都能有够水准的表现?如果答案是否定的,你必须找寻新的人才，或是采取一些补救行动，例如与有能力制造该产品的厂商签订行销合约。在财务方面，你需要的是基本的成本会计人员，还是能处理如避险这类国际事务的高阶专才?组织的能力当然可以提升---我们注意的不只是现在，还有两年以后。透过这个流程，我们能了解哪些是有

待加强的地方。

计划执行过程中的阶段性目标为何？

阶段性目标能将策略计划拉回现实世界。如果执行计划时无法达到阶段性目标，领导人就该检讨策略是否有错。我们前面提过汉威联合的汽车业务，它的短期与中期阶段性目标是迁往生产成本低的地点，同时规画并执行一项技术地图(technology map)以达成产品差异化，并提高利润。长期任务(五年以上)则是将业务定位拓展到汽车业之外，并调整技术，为其它市场的客户服务。

良好的策略计划具有弹性。每年规画一次的作法可能相当危险，尤其是那些循环周期短的产业，市场不可能等在那里，配合你所规画的进度。定期的期中检讨可以协助你认清现况，以及该注意哪些半途出现的因素，这也是企业领导人为何该从头就参与计划的另一项原因。因为如果领导人协助制订计划，参与其中，就会无时无刻不把这项计划挂在心上---不像那些由幕僚撰写的计划书，摆在架上一年后就给弃置一旁。主管可以对计划进行定期测试，看看是否符合现实。此外，由于你对计划的要旨已经了然于心，所以，要做一些更动并非难事。

是否能兼顾短期与长期的平衡？

策略规画的进行必须实时进行。以反映出竞争环境与企业本身强弱势的变化，这也表示任务应该区分出短至中期、以及长期任务。如此一来，计划就更能符合实际---思考该如何在短、中期获致成果，以为未来的发展奠定基础。

不论是客户偏好或现金流量，任何因素都可能在瞬间发生转变。企业必须有妥善的准备，才足以因应变动不居的经济环境。在拟定计划时，你必须先找出一些非常可能发生变动的因素，才可能获得比较理想的成果。

举例而言，如果你打算将部分工厂迁到成本较低的国家，你不必早早就确定要遭到哪里。举例而言，现阶段到中国设厂可能相当有吸引力，但一年后或许这未必是最佳方案。这里要强调的是先确定大原则---在这个例子中，是指为降低成本而将部分营运转移到新地点---等到时间更接近时，再做出具体的决策。

由此可知，追求短期与长期的平衡，乃是策略计划的重要部分。许多计划对于计划由一间始到成效高峰期间，公司该做什么并未多加着墨，一个不触及短期内成本、生产力与人员等课题的计划，可能会加剧执行中途的不测风险，甚至使长期目标难以达成。

包熙迪: 你不能只是坐在那里静坐冥想，你所提出的计划，既要播种、又要能丰收，不但能达成短期财务目标，也能够长期延续企业的寿命。有位经理人杰瑞提出一个看来起伏颇大的计划:初期盈余会骤降，之后才快速上升。他说明道:『这项计划实施后，我们会有三年的盈饰平平。』我告诉他:『杰瑞，我不能允许公司三年的盈余平平，有谁可以弥补这方面的损失吗？如果你要做的事会带来重大的营业损失，那么你就有责任解释，该怎么填补由现在到计划开始赚钱之间的坑洞。如果你想不出对策，那么我们对这个计划的兴趣必然会减低。』

如果对这类课题系追不舍，同时清楚表明你决不会放松计划进行期间对盈余的要求，就可能激发惊人的想象力与创新。杰瑞事后又告诉我:『其实短期内，我可以由这类产品线多获得一些利润，因为我不认为它长期的潜力有那么好。而且我可以出售一小部分业务而获利，反正那并不是最适合我们的业务。我也能够想办法把这段期间的费用缩减10％，这样也有助于改善盈余。我有四、五个办法可以弥补新产品带来的损失。』

经由这一方式我们有了一项重要的收获，那就是现在整个企业团队都是这个新方案的一份子。每个人都为计划出过一些力，所以每个人也都对它高度投入。

夏蓝: 英特尔当年规模只有二亿美元时，就已精于长、短期平衡之道。他们深知，要在竞赛中取胜，势必要抢在新一代科技之前，投资于制程与设备的改良，才有时间加以测试。经由这一做法，他们对下一代技术能及早做好准备，因而既达成短期目标，又厚植