结论是：销售额可能会减少十二亿美元左右，而且其中有不少是属于高利润的维修零件部分。国防类销售可能要到二00二年稍晚才会有起色，因为由军事动员到实际的采购行动间一定会有时间落差。

我们认为商务航空部分——公司专机——只要飞行地点的限制问题能解决，下一年度会更有发展。由于搭乘商用客机的不便利性势将增高，我们推断会有更多人购买自用飞机或取得商务飞机的的部分所有权。因此我们认为在

商务与航空这两个区隔中，维修零件需求减少的幅度应该较少。

将这些因素一一纳入考量之后，我们认为盈余会因营业利润率下降而减少五亿美元左右。按着我们就问，我们该如何让公司的成本也减少五亿美元？在这样的环境下还想力求成长未免不切实际，所以找们将目标放在维持二0

00年的盈余水准。我由各事业部门拿到详尽的计划，其中说明将如何由成本面着手，从因应销售的下跌乃至利润率的降低。等到我们就此达成共识后，就将预估的数字分配到四季上。当时许多人都主张，受到九一一的影响，虽然第四季及明年第一季、甚至第二季前半的状况会变差，但下半年可能会

改善——因为经济衰退幅度比我们在九一一之前所预测的更深，所以复苏也可能会加速。但我们并未采取这种假设，所以一旦情况发展果真如此，我们可能就必须要加速动员起来，而且可能还会丧失一点商机。不过我们认为，

比起复苏较预期更为迟缓的风险，我们还宁愿冒这种风险。

另一方面，对于航空公司要求将债务展期，我们也必须做出响应。我们也要求供货商能够相对地给我们展期——我们可不希望成为最后一棒出资融通的人。

由于经济情况普遍恶化，我们其它的业务大都也会受到伤害，因此我们也同样将上述过程重复一次。可能的销售额是多少？利润率会遭受多大损失？某些业务为达成利润成长的目标，在费用上要节省多少？在此停滞时期该以什么方案来激励销售人员？生产力方案内容如何？为协助生产力的提升符合俯期目标，该有怎样的数字化方案？在此同时，有些领域在整体经济情况不佳时仍然展望良好。我会在接下来仔细说明其中的一个，那就是具有全

球成长潜力的汽车产品。

在探讨这一汽车产品的经济假设时，我们考虑了四项因素。第一是立法状况，因为这项产品与各大市场的废气排收管制规定密切相关。哪些地方的法规可能趋于紧缩？其次，我们观察总体经济环境或全球gdp 的成长率。第

三，我们注意每一地区个别的汽车销售环境。第四，我们分别分析世界主要汽车市场——欧洲、美洲、亚洲——因为它们需求各异。由于我们的产品会影响燃油效率，所以我们会注意主要市场中每个国家在这方面设定的标准。我在此不拟详细说明这些假设背后所包含的诸多细节，不过合在一起来看，它们在评量产品潜力上扮演了重要角色。

例如，由于中国大陆经济成长快速，加上废气排放标准日趋严格以及小型车的需求持续增加，使得亚洲市场的成长潜力非常庞大。欧洲市场经济基本面良好，但我们产品所属的市场区隔则情况平平。

此外，北美另一个市场区隔将会萎缩14％，但我们在美洲的普及程度尚低，而且这一区隔中的某些次组合的使用扩增，对于我们的产品也属有利。另外新技术的引进也可能带来利润的成长。

我们也十分留意商用车客户之间日益整合的情况。我们对每一重要客户都预估其二00一年的营收，同时特别重视可能对它们产生影响的关键性发展。我们预测，有两个重要竞争对手将加强争取我们一位重要客户。我们也分析了成长的实力与产品方案的推出，同时研判整个客户层对我们产品兴趣的高低。

制定营运计划

一旦各项假设确定后，营运流程的下一步骤就是制定营运计划，这是发生于营运评估中三阶段的流程：首先要设定各项目标：其次是研拟行动计划，包括在短期与长期目标间做出必要的取舍，同时也要对特定领域研拟应变方案； 最后，你要取得所有参与音的共识与结论，同时建立后续追踪措施，以确保参兴者能完成承诺，或在承诺无法实现时采行补救步骤。

营运计划始于确认关键性目标：营收、营业利润、现金流量、生产力、市占率等等（参见图三），包含的项目依企业而异。不过重点是，这份只有一页篇幅的摘要，焦点应是兴改善经营成果密切相关的重大事项。这些项目的选定过程是由外而内、由上而下。所谓由外而内，是指这些数字必须反映经济环境与竞争情势，同时也能藉以让投资人明暸，本公司股票为何比其它同业更值得投资。由上而下则代表目标的设定也是由整体到局部——也就是由企业整体着眼，而以各组成部分为子集合。有太多公司的做法刚好兴此相反，它们利用预算程序汇整各事业部门不同层次的计划，然后集合为一个全体的计划。这种做法造成许多精力的浪费，因为各部门员工在反复磋商之际，相关数字必须一再修改。

图三财务数据摘要

这份一页的财务概览所包括的信息，有些在营运评估中通常看不到：生产力、员工普查、在未来年度展现的当年度投资。

－般来说，最终的财务目标乃是每股盈余。每股盈余的高低主要系于营收目标，行动方案的建构基础也在于此。如果只是单纯将上年度的数字机械地提高一点，而不去讨论该如何因应提高营收目标的挑战，或该如何诱发创意构想，就是犯了重大的错误。这类强力的讨论应涵盖诸如订价、客户组成、产品与通路组合、广告与促销、品质、数量以及销售人员流动率的事项，还有经济。竞争形势、竞争者反应等相关假设。

最重要的，这些讨论一定要密切注意毛利率。许多人只着重追求营收成长，却忽略该如何同时提升或维持毛利率的水准。殊不知毛利乃是利润的源头——所有营业费用都系由毛利而非营收中扣除。一切源自毛利。如果你无法将价格做必要的调整而达成获利目标，就必须要削减成本。

夏蓝： 某家在全球名列前茅、规模一百亿美元的工业公司，早在九一一之前就已深受不景气的重创，同时又面对一位来自亚洲的新竞争对于。该公司预估二00二年的营收会缩水十亿美元，而执行长也根据这个假设来制定营运计划，不过他并未将焦点放在毛利上。某位好友在看过他的预估后指出，由于该产业所面临的通货紧缩环境，毛利率衰退的情形会比营收还严重，将由25％跌至20％。这位朋友因此建议他针对如何弥补这一状况重拟计划：强力推行变动成本生产力的改善，并将总部的幕僚人员裁减－半，同时也简化管理层级。他接受了建议，在一周之内重新制定计划，以达成理想的毛利率水准为努力重点。

营连计划涵盖下一年度所有的重大方案——行销兴销售、生产、功能性营连、资本支出等等。在拥有多元业务部门的公司内，这些方案来自不同的业务部门，代表它们对目标的挑战所做的响应。前面所举汉威联合对九一一危机的反应。可以一窥营运计划制定的过程。以下还是以汉威联合为例，说明它如何为特定汽车产品拟定计划。

包熙迪：该产品事业部经理所提交的计划，采用的是我们已取得共识的假设，其中南美与亚洲的营收成长率在15％以上。这份计划接下来预估各区域的营收与营

业利润率，并列出达成这些成长目标的关键方案。例如在亚洲市场，我们计划支持客户处理该地区日益受关注的环境议题，我们也有一项方案，内容是开发中国大陆新客户，并以中国为低成本供应基地来推广全球高科技的销售。

还有一项方案是关于独立的维修零件制造商，我们认为这是相当有成长潜力的高利润区隔。这项方案的重心于以下的关键课题

改善送货并增加产品的效益。

实施每周绩效检讨以推动战略行动规画。

配合客户与经纪商的存货策略设定前置时间。

我们分析产品与客户的组合，按照不同的区隔与地区来划分，分别决定营收的数字。在为各区隔设定营收以及营业利润率的目标时，我们要判定哪些因素或假设会增加或减少需求。在此同时，我们也希望知道可否采取提高价格的措施，还是将要面对降价的压力。这些问题的答案因区隔与地区而有异，因为它们各有不同的竞争环境，而且其客户所属产业的状况好坏不一。

其它还有几项因素会影响营收。例如在决定汉威联合某一事业部二00一年的目标时，我们考虑的相关因素包括某一产品区隔出现的新用途，还有另一区隔中发生的收购案，不过这些有利的因素会被另一区隔内停滞的需求所抵消，尤其是在北美地区。但以整体的市场情况而言，我们仍可达成相当可观的净成长。此外，汇率与价格的因素也会影响到最后的数字。

在设定营业利润率目标时，我们特别注意某些关键性方案，例如引介高度差异化的新产品，以争取较佳的价格及利润。

懂得如何取舍的艺术

营运计划要将策略转化为行动时，必然会碰到我们在前两章提过的取舍问题。某些策略拥有非常具体而清晰的理念，可以让企业兼顾获利与成长，但先决条件是要在目前的营运期间先从事投资。在这种情况下，领导阶层就必须有所取舍。

企业的这类投资（无论是在技术、产品、客户区隔或地理区域方面）是源自策略对话，也与其有直接的连结。在企业营运中，领导人也会透过后续追踪来确保策略方向是具体清晰的，没有发生偏差，同时经由资源的配置将策略化为行动，并且确定这些资源的来源相当明确。领导人还需确认已清楚交待权责分明的原则，而且会在后续的检讨中对此持续追踪。

如果企业必须在营运期间内削减费用，那么经理人不应片面行事。相关的决策应经过讨论，而且由执行长参与其中，因为他是营运计划和策略计划的连结点。你要投资哪些产品线，不愿投资哪些？你是否能运用创意找到资源，为未来的业务奠定基础？或许你可以在产品组合中纳入更多高利润产品，或是采行强力促销方式以增加销量。或许你打算今年关闭一家工厂，将生产栘往成本低的国家。又或许你该将这一行动延缓一年，以避免离职金之类的短期成本随之上升？如果公司产品是消费品，你是否该冒增加广告支出的风

险来争取更高的销售量？如果真要这么做，应该是多打广告，还是多发送折价券？

这项对话也要注意实际负责员工的素质问题。当然这时执行长还是不可或缺，因为他也是营运计划与人员流程之间的连结点。

持续提升的生产力乃是源源不绝的资源。像奇异电器、艾默生电气、高露洁一棕榄等公司，每股盈余连续成长十五年以上，就是因为善于利用短期投资厚植未来成长的实力，而能年复一年提高生产力。汉威联合有一个规模为十－亿美元的事业部，某年它在一般行政费用上节省了三千万美元，于是就以这笔金额再加上改善产品组合所获得的七百万美元，投资于新产品开发。经过一段时日后，这项注重生产力的做法为该事业部累积了竞争优势。也就是说，三千七百万美元的产品开发支出让一个十亿美元的事业部取得重大的竞争优势。

有些取舍是发生于各事业单位之间，抉择起来并不容易，因为你势必得对构成这些单位相对价值的所有重要因素都要有所了解。比如说，如果经济正走下坡，哪些单位该多削减经费，哪些单位可以少点？虽然有时答案看起来好像很明显——尽量不要砍获利高的单位——但却未必正确。如果某事业单位股票的价益比偏低，显示资本市场对其评价不高——这可能是因为整个产业虽然展望平平，但该单位却因为率先削减成本，而获利颇丰——那么这时你就该多重视其它一些更具长期价值的单位

营运流程的最后结果

营运流程的结果之一，就是确立是以具体清晰地反映企业期望、并『可能』达成的目标。说『可能』，是因为这些目标均以最符合实际状况的假设为基础，而且对如何达成也有对策。

图四与图五显示的是我们刚才讨论过的事业单位的营运流程结果，相当具体而清晰。其中显示未来一年营收与营业收入变动的各项来源及其相对大小，（同样地，在第六章提到的某家零件制造公司要转型为出售解决方案的公司，这时业务经理与工程人员便必须就这项策略转变相互配合，完成有价值的产品组合建议。）

营运流程除提供清楚的目标，也产生许多学习的机会。参与评估的主管们所思所谈的内容，都是企业的真正核心所在，因此他们得以由整体的观点来看公司，并了解自己的部门该如何融人这一整体之中，同时也学习到环境发生变化后，该如何重新配置资源以为因应。

营运流程是领导人提供指导的绝佳机会，预算中所