首先，我们要看到这句话的出处———军队。军队的确是需要人员流动的，而且是制度性的一茬茬更换。打仗靠的主要是年轻人。企业不一样，固然是流水不腐，但企业的活力并不是来自于过快的流动，所谓的自由雇佣不是为了让人们干上几年就走，自由雇佣也要呼唤长期的合作。

其次，我们要看清楚“营盘与“兵”的关系。如果兵都走了，如果剩下的兵都是没有战斗力的兵，你这营盘就不是铁打的了。

华为的流动已经有些不正常了。流失了如此多优秀的人才，流失了本来想在华为继续做一番事业的人才。华为应该反思，我对员工这么好，发放如此高的薪酬，提供这么好的培训机会和工作机会，他们为什么还不珍惜，还要纷纷离去？如果华为还在自得于“铁打的营盘，流水的兵”，那么华为还是没有意识到危机的涌动，改革当然也就不可能到位，甚至还不可能开展。

第35章 华为：牙痛要拔牙（3）

汤圣平

3. 降薪不裁人？

? 比这不得要领的还有，华为现在一门心思抓浪费，据说1张复印纸也要控制

? 华为现在的核心问题是人员过多，裁员才是治本

“公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。”

这是《华为公司基本法》中的一段原话。我认为这一条写得很好，非常有人情味。1997年在“华为电气”，2003年在华为都实行过降薪制度。降薪的对象主要是总监级以上的干部，幅度在10%左右。

但是，如果现阶段华为为这条原则所累那就错了，这条原则不符合现状。华为现在的核心问题是人员过多，裁员才是治本，也可一并解决人工成本支出过高的问题。

比如前面说到华为降低出差补助的案例，看似在降低成本，我认为简直就是不得要领：

（1） 降低员工的收入说明华为对人员过多还没有治本的打算，人多了就得裁，否则就成了大锅饭。

（2）

高薪是华为的最大优势之一，虽然利润在下降，可你面对虎视眈眈的对手，你一定要强化你的优势，起码不能失去优势。相对于前几年华为出去创业居多的情形，2003年出走者更多的是跳槽到了竞争对手那里。华为的薪酬优势已不明显，华为近两年股票得利锐减，员工收入与主要对手相比基本已无优势可言。我相信被对手挖去的，多为优秀人才，相反那些能力较差的人，他们才会选择等待和观望，权衡收入的降低与“大树底下好乘凉”之间的利弊得失。

（3）

谁在大范围内跑动出差？是基层销售人员，系统部主任一层基本都在办公室里做管理了，华为把补助降了，最后损失的是本来收入就不多的一线基层销售人员，军心是不是会有些动摇？比这不得要领的还有，华为现在一门心思抓浪费，据说1张复印纸也要控制。控制不是不对，但是，有没有一些本末倒置之嫌呢？

第35章 华为：牙痛要拔牙（4）

汤圣平

4. 裁普通员工不裁干部？

?誗 因此我担心，如果华为以后真的要裁人，裁来裁去最后还是要落在普通员工身上

?誗 就当前而言，依我来看，华为现在最需清理的是中层干部队伍

华为的公平是我一贯称颂的，但是具体到淘汰员工时，华为一般都是从新员工以及普通员工先下手的，职位较高的干部把上亿元的项目和市场丢了，处分是要给的，但在华为的职业生命还是安然无恙：或调动或降职使用。因此我担心，如果华为以后真的要裁人，裁来裁去最后还是要落在普通员工身上。因为人们已经习惯了一个逻辑：干部的能力比普通员工强。但一定要弄明白：

（1） 不同的位置需要不同的人。工蜂、蜂后是因为它们不同的职责才能形成一个蜜蜂社会。工蜂没了，蜂后自然也就没了。

（2） 考核一个人行不行要对照他的岗位要求。不能把领导和老百姓放在一起考核。

（3）

一个能力强的人并不代表他工作就很优秀。比如，一个主任把主要的客户关系据为己有，客户肯定直接找领导，不会找销售人员，这样反而降低了组织的效率。

（4） 人才成长的通道是需要制度建设的。林肯再伟大，也不能让他终身当总统，否则社会人才怎么能活动起来。

（5） 人力资源在配置上的导向不同，其意义和结果也会大相径庭。

就当前而言，依我来看，华为现在最需清理的是中层干部队伍。因为“虚拟官位制造法”制造最多的就是中层干部。相对来说，华为中层干部是承担压力和实际收益差距最大的群体。如果说到稳定，高、中、基3个层级中，中层干部也是最容易稳定的。另一方面，由于华为的高层领导年富力强，中层干部上升的空间也比较有限，因此整体而言，他们的活力就显得差强人意。如果能够有效地清理出去一小部分人，也许就能把其中更多的优秀人才激活。

从管理上来讲，有一支精明强干、高效运转的中层队伍，对企业的价值也是最大的。

第36章 华为：中国企业管理的经典案例（1）

汤圣平

在本书中，我一直试图去解析华为的成功，华为的危机，以及华为成功和危机背后的规律。但即使是写到了最后一章，我仍然觉得有些勉为其难。由于我的水平和视野所限，或许没有全部、准确地把一个精彩的华为呈现给大家。好在一本书的价值是靠作者和读者共同创造的，有了你的睿智和深刻，我们对一个中国企业命运的关注和洞察就会精深的更多。而且，我至少会坚信，你一定和我有了一个完全的共识：无论如何，华为公司都是一个足以引起企业界、管理界好好地、仔细地去品味的一个公司。

1. 华为是一个“奇迹”吗？

? 所以，不是很多城市既是天堂又是地狱，但纽约就是，因为它是纽约，甚至不是伦敦

? 试想中国有哪个一年有27亿净利润、让世界巨头畏惧三分的公司如此“折磨”自己

?

否则，就会误解一个创新的、真正的高科技公司，就会误解一个优秀的、有异于我们传统视角的华为，就会误解其实已经广泛存在的一个全新的知识经济时代

我不想说华为的成就是个多么大的奇迹，而只是想说说在阅读这本书的过程中，你一直在疑惑的一个“奇迹”：如此一个充满着危机的公司，它怎么样能够如此地成功呢？

我们习惯把一个企业、一个事物的“美”描述得无可复加，同时，我们又乐于去听一个耸人听闻的“丑”。但更重要的，不是说“美”和“丑”不是事实，而是要把它们放在一起，说清楚它为何“美”，为何“丑”了，对它的最终定位是什么。

当我们把突出的“美”和“丑”放在一起时，有人认为这就是互相矛盾。因为我们通常把一个事物颂扬一番后，开始觉得有点不好意思，于是再加上个“但是”，好让别人一眼就看出来：成绩是主要的，困难只是局部的、暂时的。反过来，也是。这看起来似乎很客观。

但我认为，这还不是事物的本来面目。人的品德和个性不仅是双重的，甚至还是多重的，只有我们人性化地看待一个人，我们才能把他看清楚。同样，我们也要人性化地看待一个公司，包括它的各个方面。

华为更多的是一个令人敬佩的“傻子”。即使如此，它也在一定程度上把别人当“傻子”。

当然事物是千差万别的，丰满的人性并不代表就一定有突出的美与丑。但是，华为不一样，不能用传统的中国企业的模式来看华为。华为从事的是充满冒险和创新的通信业，拥有一个个性鲜明、感情丰富的领导，一个中国最集中、高素质、充满幻想的人才队伍，坐落在富有活力、开放自由的深圳。而且，这些因素在可以称为“中国最优秀企业”的成功下，又被放大了一层。所以，不是很多城市既是天堂又是地狱，但纽约就是，因为它是纽约，甚至不是伦敦。

华为傲视群雄的优势是事实，华为令人担忧的危机是事实，华为的成功也是事实。1998年，任正非在一次面对联通高级干部的汇报会上所做报告的题目就叫：华为的红旗到底能打多久。试想中国有哪个一年有27亿净利润、让世界巨头畏惧三分、当时真的是如沐春风的公司如此“折磨”自己？如果不计有点夸张的成分，我们应该看到这种自我批判的危机意识来自于强大后的豁达以及高科技的高风险。中国有几个真正意义的本土高科技公司啊？！

我们不妨用全新的视角来看待华为，否则，就会误解一个创新的、真正的高科技公司，就会误解一个优秀的、有异于我们传统视角的华为，就会误解其实已经广泛存在的一个全新的知识经济时代。华为就是因为在中国稀少、因为人们不够关注的一个特别的企业和经济现象。

华为的成功，核心的原因是“简单”。不过这个“简单”注定要发生在华为身上，华为本身就是个简单。而这些简单呢，其本质就是规律。华为的诞生就是规律，又在发展中简单地对待和把握着规律。

因此，我说华为的成功其实不是一个奇迹。当中国高科技的浪潮更加汹涌的时候，当中国有越来越多因为规律而发展起来的公司不断涌现的时候。那时，你再回头一看：

原来华为的成功这么简单。

无论是华为傲视群雄的成功和辉煌，还是华为失误带来的危机涌动，无疑都让我们看到了一个真实的、可以触摸的中国企业的形象，一个正在演绎的、经典的中国企业成长案例。从华为的身上，我们更好地理解了企业，理解了管理，理解了人性，也理解了规律。

更重要的是，我们触摸到了任何一个“伟大的企业”在成长过程注定的、无法回避的命运敲打。

第36章 华为：中国企业管理的经典案例（2）

汤圣平

2. 适合就好？

? 笑的标准是露7颗牙，纽扣从上往下扣比从下往上扣省时间，是管理的科学还是管理的艺术

? 华为的“简单”就是企业成功的唯一规律，不信，你“复杂”一回试试

? 文化是什么？文化就是做事的方式

中国企业界和管理学界流行一个说法：只要适合的就是好的。

听起来似乎很有道理，所谓管理既是一门科学又是一门艺术。但是我们是不是可以这样来看待这个命题：一是管理的科学性和艺术性是针对不同层面的，类似我们所说的战略上重视对手，战术上轻视对手，艺术性要从属于它的科学性，因为任何事物归根到底是按照规律在运作的，规律就是科学；二是艺术本身也是有规律的。关于美女，见仁见智，但不管以胖为美，还是以瘦为美，都要符合审美上的要求。玉环小姐是胖了一点，但那是丰满，总不能胖得像头河马吧？

笑的标准是露7颗牙，纽扣从上往下扣比从下往上扣省时间，是管理的科学还是管理的艺术？

科学、规律是什么？就是唯一！