就是把事情分解开来的思想趋势。

学习型团体以整体的观点来处理习惯性防卫。一般总把防卫看作是别人行为造成的，然而其杠杆点应在于辨认习惯性防卫是共同造成的，并找出自己在产生和持续习惯性防卫时所扮演的角色。如果我们只“在外面”找寻习惯性防卫，而未能看清它们是“在里面”，那么我们愈是努力对付它们，只会愈激起更强烈的防卫。

系统思考的工具对团体学习也同样重要，因为管理团体的每一项主要工作，如发展策略、塑造愿景、设计政策与组织结构等，实际上都需要克服无比的复杂性。此外，这个复杂性并不是静止不动的，而是不断在改变。

或许管理团体最大的一项障碍，是他们使用本来只是为了很简单的静态问题而设计的“语言”，来应付复杂、动态的实际情况。对此，管理顾问基佛说：“企业的实际状况是由多个同时发生、相互依存的‘因—果—因’关系构成的。一般语言从这个实际状况抽离出简单、直接的因果关系。这是为什么管理者老是往杠杆作用低的方向寻求对策。”例如，如果问题是产品研发的时间太长，我们就雇更多的工程师来缩短时间；如果问题是利润低，我们就降低成本；如果问题是市场占有率下降，我们就削价来提高市场占有率。

因为我们以简单而明显的方式来看这个世界，造成我们深信简单、立竿见影的解决办法，而汲汲于找寻简单的对策，占用了许多管理者的时间。福特阿尔发专案（project aloha）的负责人马诺吉安（john manoogian）说：“这种发现问题与找出对策的心智，造成必须使用一个接一个没完没了的短期对策，看起来好像使问题消失了，但是问题事实上却一再回来。”

管理团体因为集合各种机能，一旦发生这种问题，情况便更加严重。团体中的每一位成员都有他自己习用的直线式心智模式，而每个人的心智模式都只专注于系统的不同部分，每个人都强调不同的因果链。因此在一般的交谈之中，共有的系统图象不可能以整体显现，所以讨论出来的策略常是七折八扣之后的妥协，且以晦暗不明的假设为基础，充满内在的矛盾。如此的策略如何能让组织中其他的人了解？更不用说如何加以执行了。团体的成员真像是在摸象的盲人，每一个人都知道他摸到的部分，每一个人都相信整只大象必定看起来像自己所接触到的部分那样，每个人都觉得自己的了解才是正确的。

除非团体共有一种可供描述复杂性的新语言，否则这样的情况不可能获得改善。今天，企业惟一的共同语言是财务会计。但是会计是用来处理细节性的复杂，而不是用来处理动态性的复杂。它提供企业财务状况的片段，却未说明财务状况是如何产生的。今天，虽然有一些工具与架构，提供在传统会计这项语言以外的选择，包括竞争分析、全面品质与情境企划（由壳牌石油公司所发展而应用，尚未普及），但是这些工具都无法处理动态性复杂。

系统基模的运用

系统基模为管理团体提供了一种有效处理复杂性语言的坚实基础。例如泰德公司atp团体如果精于运用基模，他们的交谈自然将转向背后的结构，将愈来愈不受紧急事件和短期对策的左右，并进而看出他们那种狭隘的、只专注于达成每月及每季的销售目标，将来会导致什么样的后果。特别是如果他们能体会出自己行为中“舍本逐末”的结构：逃避开发新客户的根本解，而采风险较低的、销售更多产品给现有客户的症状解，将导致更加依赖少数几家客户。

如果该公司管理者同样能够看清楚和讨论这个结构，应当能够更有效地提出他们对泰德管理方法的关切，而不是挣扎着要如何提出不表支持、却不伤害泰德的看法。他们只需画出两个回馈环，彼此相互探询谁有办法更有信心地使扩大客户群这个根本解得到充分的注意。

当这些系统基模被用来讨论复杂和有潜在冲突的管理问题时，总是能够使交谈更客观，谈问题的“结构”，也就是产生影响的那些整体的力量，而不是谈个性与领导风格。原本难以启齿的问题，能够以不带影射管理无能，或隐含批评的方式提出来。大家会问：“是不是把担子从扩大客户群，转到对现有客户的销售？”“如果是这样，我们怎么知道？”当然，这正是为复杂性而设计的语言带来的好处，它能客观而不情绪化地讨论复杂问题。

如果没有一种共同的语言来处理复杂性，团体学习是有限的。如果团体中只有一位成员比其他成员更有系统地看问题，此人的洞识将很难被接受。只因为其他的成员是以我们日常习用的直线式语言来思考，根本无法看到整体的关系。

所以如果团体中的成员都能精熟系统基模语言，则效果非凡；而以团体的方式来学习这种语言，学习的困难度也确可降低。如鲍姆所说的，语言是集体的。学习一种新语言的意思就是学习如何使用此种语言彼此交谈。学习一种语言，没有比使用它更有效的方式。团体开始学习系统思考语言的情形，也是如此。

第13章 掌握修炼的进阶

五项修炼的学习就像一座三层楼的五角尖塔，其中每一项均可由三个不同层次来看，如图13—1所示：

●演练：具体的练习。

●原理：指引的概念。

●精髓：修炼纯熟的人所处的境界。

在“演练”的层次上，修炼的学习者把时间及精力专注在一些活动上。譬如：系统思考需要搭配系统基模的使用，以看清复杂情况背后的结构。自我超越需要搭配“厘清个人愿景”及“掌握住创造性张力”；同时专注在愿景及现况上，让两者之间的张力产生实现愿景的力量。心智模式的运用，则需要区分所觉察到的直接“资料”，以及由这些资料所衍生的概括性的想法。

演练的功夫是每一项修炼最具体的部分，也是个人或群体开始从事一项修炼时的主要焦点。初学者因为还不习惯这种演练，所需要的是严格的“自我要求”，才能专注与持续。例如初学运用心智模式的人，在与人激辩时，必须下点工夫审视自己所作的假设，及为什么作这样的假设。初学者对于一项修炼所作的努力，往往需要经过一段时间才看清自己所做的；例如在与人辩论之后，才会真正看清自己的假设，并区分假设与原始资料之不同。然而在演练久了之后，这些修炼后来会变成愈来愈自然，并能即时主动反应。那时你将发现自己在面对急迫的问题时，能够自发性地想到系统基模，因而重建愿景，并看出自己行动背后的假设。

在修炼背后的“原理”也同样重要，原理代表演练背后的理论。例如“结构影响行为”是系统思考背后的中心原理；而复杂的系统对于改变它们的努力有抗拒倾向，也是一样重要的原理。前者是指影响实际状况的能力，来自看清控制行为和事件背后的结构；后者是指直接控制行为的努力（例如为都市低收入户建住宅这类用意良好的计划），通常所带来的改善只是短期的，长期而言却带来更多的问题。同样的，愿景的力量，以及区分“创造性张力”与“情绪性张力”之间的差异所在，都是“自我超越”的原理。

修炼背后的原理对初学者和精熟者都很重要。对初学者而言，这些原理有助于他们了解修炼背后的理论基础，如演练这些修炼的意义。对精熟者而言，这些原理是参考点，有助于修炼的演练精益求精，和用来向其他人解释这些修炼。

熟习任何一项修炼，需要在了解原理和笃实地演练这两个方面都下功夫，认清这一点十分重要。我们很容易只了解一些原理，就自以为已学成该项修炼，误将知识上的了解当作学习。学习必须产生新的了解和新的行为。这正是将原理与演练加以区分的理由，二者缺一不可。

第三个层次“精髓”与前两个层次不同。学习一个修炼，如果把努力的重点放在这些精髓上面，就像凭空体验爱、喜悦或宁静的感觉一般，并没有什么意义。修炼的精髓是指修炼纯熟的个人或群体，所自然体验到的境界。虽然这些体验难以形诸笔墨或言语，它们对于深入了解每一项修炼的意义与目的是绝对必要的。每一项修炼都会改变学习者的某些基本习性。这便是为什么即使有些修炼的演练必须以合作的方式进行，但我们仍称之为个人修炼的理由。

例如，系统思考能够使人对生命的一体感产生愈来愈强烈的体验，并且使人的视野从看部分改变为看整体。只要家庭或组织出现问题，系统思考造诣高的人，会很自然地看出问题的起因是背后的系统结构，而不是个人的错误或恶意。同样的，“自我超越”能够使人提高对自我生命存在的意义之体认，察觉此刻发生在我们内部和外部的事情，以及对于实现心中真正的愿望与掌握生命中的创造能量。

各项修炼在精髓的层次开始愈来愈相近（如图13—1所示），有一种共同的体认将各项修炼结合起来，也就是一种觉得在心灵上相互依存的世界中，不断学习的体认。各项修炼之间依然存有差异，只有差异变得愈来愈细微。譬如系统思考的一体感，强调万事万物彼此相互关连；而自我超越中也强调察觉自身不能与这个世界分开；另外，共同愿景中强调成员对团体目的的共同感，与团体学习的修炼中强调方向一致，也有异曲同工之妙。这些差异虽然微妙，却很重要。就如同品酒专家能够察一般人无法分辨的、真正好洒的差异，修炼造诣层次高的个人或组织。也一样能够分辨对初学者可能不明显的差异。

第14章 超越办公室政治

汉诺瓦保险公司的欧白恩说：“我曾经搬到一个有一家造纸厂的城镇。当初驶入这个城镇时，因为恶臭难忍，我们立刻又开车掉头离去。两个星期过后，我们都渐渐习惯那气味而不再注意到它的存在。在组织中也一样，成员被其中的政治虚伪、隐瞒与势利熏习日久，以致在组织中如入鲍鱼之肆，久而不闻其臭。”

在政治化的环境之中，“是谁”比“是什么”更重要。公司中有人提出新构想，如果它是由老板提出的，每个人都会认真地考虑，如果它是由一名不见经传的小职员提出的，最后可能便被束之高阁。在一个组织之中，权力的得与失之间，往往便走了谁赢、谁输。而揽权者常滥权，作下决定他人命运的错误裁决，却没有补救的余地。这种对他人具有绝对控制的权力就是独裁主义的本质。以这个论点而言，政治行为的环境极可能发展成独裁的环境，即使拥有权力的人并未正式位居要职。

绝大多数组织中的人都安于政治化的环境，因为他们无可奈何。他们认为：“只要有组织就有政治。”然而，很少人真正希望生活在这样一个政治化的组织中。这就是为什么在发展学习型组织雏型（prototype）的过程中，内部政争必定是一项最大的挑战。

要对付内部政争，必须从建立共同愿景开始。如果未真诚地拥有共同愿景与价值观，就无法鼓励人们超越只图一己之利的私心。我们可从建立一个重视“实质贡献”（merit）而非政治支配的组织环境开始；在其中，做正确的事情远比是谁想做的重要。但是一个非政治性的环境之建立，还需要“开放”（openness）——在这种组织文化中，公开和真诚谈论重要课题，以及不断挑战自己思考能力是非常重要的；前者可称为“参与式开放”（participative ppenness），后者可称为“反思式开放”（reflectiveonenness）。如果没有开放，深藏在大多数组织内部、或明或暗的政争很难消除。愿景与开放的结合，是化解内部政争的第一步。

私利不再主导

巴达拉寇（badaracco）与艾尔渥斯（ellsworth）在他们《领导与正直的探索》（leadership and the quest for integrity）一书中说：“政治型的领导人，相信一般人会受私利与追求权力和财富的动机所激励。”如果私利是人们惟一的行为动机时组织便会自然形成高度政治化的风气；其结果是为了求生存大家必须继续追求私利。

但是不要忽略另一个可能的假设，是在私利的动机之上我们仍有一种意念，想要连属于更大的一个整体。想要对更重要的事情有所贡献，并希望与他人合作，以集体力量创造更大成就。你可能还记得“自我超越”修炼的基本假设，是每个人内心深处，都有一种追求较自我为大的目标的意识。当人们沉思自己真正想成就的是什么时，许多人发现自己的愿景关系到家人、社区、组织，甚至世界。在感觉上也许他们仍是透过个人的观点来陈述个人的愿景，但是所涵盖的范围已远超过狭隘的个人私利。

当组织在孕育共同愿景的时候，会把成员导向上述这种较广阔的奉献与关怀。如第十一章所谈的建立共同愿景，会引导大家体认更大的梦想，并互相倾听别人的梦想。只要真正用心与持之以恒，建立共同愿