再后来，one-to-one直销成了时髦，他又会尽全力去迎合。就像女高中生被流行搞得无所适从那样，经营者也被流行迷花了眼。

如果企业挂出来的标语是“我们的目标是做顾客最满意的企业”，那么它就是无战略企业的典型。因为看一下它周围的企业就知道了，它们的标语几乎一模一样。就算将两家写着企业目标的标语对掉一下，在抬头仰望的员工中又有几个人能发觉呢？

从本质上说，要想在竞争中获胜意味着必须和别的公司进行差异化。如果不进行差异化，从顾客的角度来看，你和其他的竞争公司没有任何的不同，到了最后，你就会陷入价格战的泥潭中。

如果选择了经营目标并且专注于此，那就一定会忽略别的地方。只要有忽略的地方，就总要有一部分顾客感到不满。所以，满足所有顾客与战略性创想是背道而驰的。

2战略看不见，战术看得见

战略和战术有明显的不同。

所谓战术，就是指推销术、促销活动、广告宣传和宣传中用到的广告夹页、dm等工具。它们就好比是战争中的弓箭、铁炮等武器。

所谓战略，就是在保持一贯性的前提下，将下列的要素逐一实现的计划。

使用什么武器（何种商品）向什么人（目标客户）挑战？

发起战争时，采取何种阵势（流通方法、经营程序）？

从何处突破？接下来要去哪儿？（主打商品、热卖商品）

何时开战？何时从战争中撤退？（加入、撤退的时机）

也就是说，战略是总体计划，而战术则是确保实现总体计划的武器。

提高战术水平，公司只能风光一时。举例来说吧，一个广告以“某某商品40％off”为题，而另一则广告则以“还在忍受高价机票吗？”为题。从它们带来的销售额来看，第二个标题得到的反应非常热烈，有绝对的优势。战术能很快地提高销售额，于是一些只顾眼前利益的经营者就把全部兴趣投入到战术层面，如沉醉于广告创意的文字游戏中等等。这就像现实中正在打仗的士兵们把精力全用在如何熟练地使用武器上一样。

这种努力当然是必不可少的。可是如果选择错了武器——比如说在b29歼敌机满天飞的时代，如果你用的是竹标枪，那么不管你怎么努力，也绝对不会蠃的。

公司在战术层面上下功夫，暂时可能会赚钱。可是如果没有战略的话，那就会成也糊涂，败也糊涂，过不了多久业绩就会恶化。见识肤浅的公司只会研究和模仿竞争对手看得见的地方。认为只要把别人的广告或dm生搬硬套抄过来，那么自己公司也能捞上一笔了。这样的人只能说他很可怜。像猴子一样模仿别人战术的公司是不会长久的，因为他没有读懂内在的战略创想。

真正优秀的经营者会从战略和战术两方面考虑。然后，在坚定不移的实施过程中，公司就会具备绝对优势的竞争力。

3所谓战略就是预测能力

原微软公司日方代表成毛真先生在采访时这样说：

“在经营中制定目标是有百害而无一利的事。如果没能完成经营计划中定出的数字，那纯粹是因为经营者没有预测能力，是经营者的失职。”

经营咨询顾问大前研一先生在所著的《企业参谋》（经理书社）一书中，说过这样的话：

“当我倾听成功的经营者讲话时，有一点总让我很惊讶，那就是他们的结论都带有预言性质。”

优秀经营者区别于平庸经营者的最为本质的能力是什么？就是预测力、预见力。这个问题是如此的重要，可是大多数企业战略论只是一味地分析现状，连篇累牍地罗列理论。可是对于如何预测未来却提也不提。在打仗时，何时进攻，何时撤退是最重要的决定，而要找到问题的答案也是最困难的。

大多数的社长都是在做出错误预测后兵败滑铁卢的。事实上，当你成为社长后，十年之内总有那么一次，年收入一亿日元的机会自动找上门来。可是，这种春风得意的日子最多只能持续三年。就像夏天过完是秋天，秋天之后便是严冬一样，事业的环境一定会发生变化。没有预测力的经营者可不管这些，他会错误地估计自己的实力，在这个时候进行不切实际地过剩投资，如建办公大楼等等。

该进攻时就要进攻，该收手时就要收手。在预测的基础上绘制出的蓝图才有持续发展的可能。战略如果不具备高度精确的预测性，那就不能称其为战略。

4战略是压倒性的强势

计划增长10%或是20%并不是本书想要的战略。在大多数情况下，如果在构思阶段就预设了10%、20%的增长目标，那它注定只能停留在“改良” 的水平上，还要依赖过去的惯性发展。而战略是思维行动方式上的转变。它以成倍的速度扩张，能在短时间内使业界重新洗牌。

处于业界劣势的企业如果进行了战略创想，就可以在竞争对手毫无知觉的情况下，短时间内找到合适的定位（夹缝市场），很快地成为顶尖企业。日经高尔夫是一家经营高尔夫会员卡的公司，在制作了公司主页后一年的时间内，凭借高尔夫会员卡的网上销售成了领先企业，业界排名从第18位飞升至第4位。“家居专家”株氏会社在装修业竞争白热化时进入市场，也是凭借网络成为业界的新宠。

这些企业之所以占据了现在的位置，靠的不是“去年如此，今年也如此”这种阶段性的想法。从一开始，“成为第一”的想法就明确存在于它们头脑中了。正因为如此，各种各样的创意才会喷涌而出，而将创意付诸于实践的能量才会取之不尽用之不竭。

只要有战略家出现，哪怕只有一位，业界的竞争要素就会自动地发生变化。在数码相机市场上，本来是数码相机制造厂商之间在进行竞争，可是不知从什么时候起，最强大的敌人变成了带摄像头的手机。就像奥塞罗棋中下一步妙棋令风云突变一样，战略性的企业可以在转眼间改变你眼前的景色。

让我们从以上四个方面来思考什么战略。大家大概已经明白了吧，如果要对战略下一个定义的话，那么战略不仅仅是分析，更是创造；而战略的实施则是最为关键的。

第一篇 战略产生于乘法，而非加法第6节 60分钟制定不出战略的经营者，再过十年依然做不出

那么怎么做才能创造战略、实施战略呢？

并不是时间花得越多效果越好。请您回忆一下，你过去想出的那些绝妙的创意花了你多长的时间呢？

是的，绝妙的创意一瞬间就能得到。就连那些彻底改变业界的创想也是在一秒钟内突发灵感得到的。不过在现实中，大多数的公司却想不出什么好的创想。这是为什么呢？因为他们认定“革新性的创意不是那么容易想出来的”或是“我的公司不可能具备改变业界的影响力”。这种思维定势成了最大的障碍，这样的公司不管过多长时间，都不会下决心去思考那些令人心跳不已的创意的。所以不管过去多少年，它们都不可能想出好的创意。

实际上，在短时间内富有效率地进行创意是有方法的。可是大多数的公司因为完全不了解这种方法，于是把极其难得的创意扼杀在了萌芽阶段。

这是什么样的方法呢？想要激活这些方法，必须具备下列三个条件：

为了提取构筑战略所必需的信息，进行有效的提问，

为了得到革新性的创意，制造出暂时性的混乱状况

为了让大家满怀信心地主动去实施战略，要让他们觉得创意是属于他们自己的。

针对以上内容，让我详细的说明一下。

构筑战略的条件1■

进行有效的提问，提取构筑战略所必需的信息

为了构筑战略，我们首先要获取信息。据精通朗特星型战略的竹田阳一先生说，经营者构筑战略所必需的信息，50%来自于顾客，25%来自于竞争对手＊1。

大公司为了得到必要的信息，会花费大量的资金和较长的时间去做市场调查。可是就一般的公司而言，最现实的问题是一无进行市场调查的资金，二无进行市场调查的时间。所以我认为，从公司内部员工中收集信息应该被摆在优先位置上。这些员工经常接触顾客，同时对竞争对手的外部信息也很灵通。

当然，也有公司员工所不知道的外部信息。可是按照80/20法则＊2，集中关注20%的重要信息，就可以得到80%的出色结果。所以我们可以以20%的关键性信息为基础，制定出80%的合理的假设，然后再进行一一地验证。

成长为大公司后，具有很强的社会影响力，所以不敢轻易的犯错误。为了要收集100%的信息，动作就会变得迟缓。可是对于普通规模的公司来说，速度和灵活性是最大的武器。“不需要100%，大体上正确就行了”，大刀阔斧地行动起来，就能不花费资金、迅速地构筑出战略假说。

在这里，提取出20%关键信息的提问成了重中之重。因为如果错误地提出了问题，就得不到必要信息。

你可以试着在公司里问员工：“我们公司到底要做出什么样的战略才好呢？”。当你向那些最贴近顾客的分店员工提出这个问题时，你就会发现，他们不光是沉默不语，神情中还带着诧异，好像在说“这个老头子在说什么呀”。真是让你很没面子！

提问和回答就像镜子里映出的影像一样，具体地提出问题，就会得到具体地回答；抽象地提出问题，就只能得到抽象的回答。从“制定什么样的战略”这种管理者的视角出发，并使用管理术语进行提问，肯定很难从公司内部得到明确的回答。

所以，有必要将提问的形式进行具体化的拆分。

“顾客想要这种商品吗？”

“和别的商品相比，如果用10分制来评判顾客想要购买的程度，这种商品能得多少分？”

“顾客买了这种商品后，还会很乐意地再买别的商品吗？还是买了这商品后就再也不买别的了?”

提出的问题简单明了而且非常具体，那么就连分店员工、新员工也能做出回答了。

第一篇 战略产生于乘法，而非加法第7节 借助专业人员的思考程序

将信息提取出来之后，就要进入下一个阶段，也就是要做出判断了，这离战略的创造只有一步之遥。如果能借助专业咨询人员的思考程序(考虑事物的先后顺序)，就会事半功倍。

优秀的企业咨询顾问或是经营者，会在一瞬间洞悉某种事业能不能顺利发展或是怎么做才能赚到钱。他们得出的答案太完美了，可是当你问他们“为什么知道”时，多数情况下只能得到诸如“多年的直觉”之类的答案。

直觉到底是什么呢？

直觉就是在无意识的状态下对事业进行多方面观察后，提出关键性问题，并对结果进行评价分析。

如果能把专业人员无意识状态下进行的多角度评估有意识地重现出来，那么就算是外行人也能具备专业人员的水准了。具体来说，就是为了进行正确的事业评估，事先找出确定关键性问题的合理顺序，并将之逐一列出。这样一来就等于借到了优秀咨询顾问们的思考程序。

明确了思考程序之后，在构筑战略时公司内部的意见就容易统一了。公司内部意见不统一的最大原因是思考程序即评价重心不一致。开公司会议时，管理人员看问题只从自己的业绩出发，而业务人员则是从好不好卖的角度分析问题，客户服务人员则是从售后服务的立场来发言。结果是大家各持己见，到最后只能是谁的嗓门大谁获胜。

为了避免这样的不幸发生，就必须采用超脱员工各自立场的共通的思考程序，要用客户的视点作为评判、判断的重心。要以做出对顾客有吸引力的战略为目的，为了达成该目标用心地提出切实的问题，并尽可能快地从集团内部找出答案。

这个思考程序站在顾客的立场上看待问题，所以能以不同形式活用于多种场合，如新业务的开拓、产品策略的构筑、促销策略的确定、广告和dm反响的预测等等。

如果从企业的视点出发，事业战略、商品战略、促销战略之间颇多分歧。可是从顾客的视点出发，评价方法便会趋向统一。也就是说顾客觉得有吸引力就会购买，觉得没有吸引力就不买