；没有含义，只是标识符而不是描述符。

(2) 除物料代码之外，每一种物料还有许多其他的属性。在物料主文件中，系统通过以下几方面的信息描述这些属性。

● 同工程设计管理有关的信息——如图号、物料名称、重量、体积、版次、生效日期和失效日期等。

● 同物料管理有关的信息——如来源类型(自制或外购)、采购与存储的计量单位及转换系数、损耗率、分类码、订货批量、存放位置(仓库、货位)、批号、安全库存量、订货策略及订货量的调整因素、采购员代码等。对外购件来讲，还应有物料在供方的代码。

● 同计划管理有关的信息——如各种提前期(运行、准备、检验、累计等)、需求时界与计划时界、预测代码、独立需求或相关需求、计划员代码、分组码等。

● 同成本管理有关的信息——如账号、材料费、人工费、外协费、间接费、累计成本和计划价格等。

第四章 基础数据——企业运作的关键4.2 物料清单(1)(图)

物料清单(bill of material，简记为bom)是产品结构文件，它不仅列出某一产品的所有构成项目，同时还要指出这些项目之间的结构关系，即从原材料到零件、组件、直到最终产品的层次隶属关系。每个制造企业都有物料清单。在化工、制药和食品行业可能称为配方、公式或包装说明，但说的都是同样的事情，即如何利用各种物料来生产产品。表4.1所列的是某企业物料代码为wa01的绞车零件清单。这不是bom，因为它未表明构成产品wa01的零件之间的层次关系。

表4.1 零件清单(wa01绞车)注：1英寸=2.54cm。

图4.1表明了wa01绞车的层次结构。这是一个三层的树状结构，第0层是最终产品wa01本身，第1层是它的直接组件，第2层是组成直接组件的零件。在以后的讨论中，有时将使用“父项”、“子项”这样的术语来说明不同的物料在产品结构中的层次关系。例如，在图4.1中，wa01作为父项，第一层上的所有物料均是其子项；如果把a100作为父项，则1000、1100和1200是其子项。括号中的数字指明构成一个父项所需的该子项的数量。

图4.1 多级产品结构层次

第四章 基础数据——企业运作的关键4.2 物料清单(2)(图)

表4.2是wa01的单级bom，其所以称为单级是因为只列出了构成产品的直接组件。如果该公司决定采用外购组件来生产绞车，那么使用单级bom就可以了。如果该公司决定自己生产组成这些直接组件的零件，则应当使用表4.3所示的多级bom。 表4.2 wa01的单级物料清单 物料代码：wa01

表4.3 wa01的多级缩排式bom 物料代码：wa01

注：1英寸=2.54cm，1英尺=0.3048m。

erp环境下，作为mrp系统计算物料需求过程中的控制文件，物料清单是非常重要的。物料清单的准确度至少应达到98%，才能满足要求。 物料清单用来描述产品的结构，凡是在产品的生产过程中需要用到、需要进行计划和调度的物料项目，均应作为产品结构不同层次上的子项而置于物料清单之中。换言之，如果一个物料项目的需求要根据产品或最终项目的独立需求进行计算，则应当把它包含在物料清单中。 下列项目应当包含在物料清单之中：原材料、半成品、子装配件、辅件(如螺钉、螺母、垫圈等)、消耗品、工具、包装材料、参考材料(图纸、说明等)、副产品(by-product),联产品(co-product)等。其中，副产品如冲剪过程中出现的边角料，联产品如提取汽油过程中出现的煤油或反之。

第四章 基础数据——企业运作的关键4.2 物料清单(3)

物料清单是在零件清单的基础之上形成的。后者用来指明制造一项产品需要什么零部件和物料项目，所以，上述所列的项目中有些容易想到，如原材料、半成品和子装配件，而其他则未必。然而事实上，即使这些物料不全在物料清单中，也必须有人以手工的方法来对它们进行计划和调度，以满足生产过程的需求。区别仅在于使用手工的方法难以得到合理的计划。

一般来说，在实际应用中的物料清单应当包括如下数据项，如父项物料代码和描述、子项物料代码和描述、使用点和工序号、子项类型、子项数量和数量类型、自制还是外购、有效日期、子项提前期偏置、损耗率等。

其中，使用点指出在制造父项时子项应到达的工作中心。

子项类型指明子项是作为普通物料消耗在父项的制造过程中，还是作为工具、图纸、副产品、联产品等。

数量类型用来说明所给出的数量是用于一个单位的父项还是一份订单。多数情况下，子项数量类型是用于一单位父项的，但对于工具、图纸以及生产过程的消耗品，其数量则应是用于一份订单的。

子项提前期偏置指出该子项物料相对于其父项的提前期可以延迟到位的时间。因为如果生产某个父项需要多个子项，而父项的生产是一个比较长的过程，那么，在父项生产开始时未必需要所有子项均到位，例如，父项为a，其子项为b、c和d，假设a的提前期为10天，而a的生产先从对b和c的加工开始，4天以后才用到d，那么，子项b和c提前期偏置为0，而d的提前期偏置为4天。这对于d及其子项的计划管理是很有意义的。

损耗率也称为残料率，用来指明当把一项物料作为子项用于其父项的生产过程中时，其损耗的程度，用百分数表示。这有助于计划该项物料的准确需求数量。例如，a是父项，b是a的子项，且制造一个a需求一个b，但是，b的损耗率为10%。那么，如果要生产100个a，只提供100个b是不够用的。此时mrp系统会根据所指明的残料率自动地把对b的需求量调整为111。

物料清单是一个制造企业的核心文件。各个部门的活动都要用到物料清单，生产部门要根据物料清单来生产产品，库房要根据物料清单进行发料，财务部门要根据物料清单来计算成本，销售和订单录入部门要通过物料清单确定客户定制产品的构形，维修服务部门要通过物料清单了解需要什么备件，质量控制部门要根据物料清单保证产品正确生产，计划部门要根据物料清单来计划物料和能力的需求，等等。

为了使erp系统正常运行，物料清单必须完整和准确。否则，就不能做到在正确的时间以正确的数量生产或采购正确的物料。这将引起一系列严重后果：

● 交货期得不到保证，客户服务水平低下。

● 增加库存，积压资金。由于物料清单不准确，为了保证生产的正常进行，惟一所能采取的措施就是多存物料了。

● 生产率降低。生产车间不能在正确的时间按正确的数量得到正确的物料，生产时时受阻。

● 成本增加。额外的钱花在不必要的库存上，催货人员东奔西跑寻找物料解决短缺问题，物料清单的维护成本增加。

● 企业内各部门协调困难，因为物料清单是企业内部联系和协调的基础。

● 影响员工的士气。

● 浪费资源。关键的资源包括人、物料、能力、资金和时间。任何一个企业内的资源都是有限的，正确的物料清单是有效地利用资源的基础。

多种物料清单并存是制造企业中常见的现象。工程清单和生产部门所使用的物料清单不同，领料单和计算成本的文件不同，计划部门所用的又是另外一套。工程部门制定和修改物料清单，其他部门也更新物料清单。在车间里，每位工长口袋中都有一个小本记载着实际用于构成产品的清单。每个部门都按自己的需要维护着自己的清单，这些清单都是“真实”的，但相互不一致，其结果是企业很混乱。

事实上，各部门所使用的这些物料清单只不过是整个企业统一的物料清单的各种分类形式。这种统一的物料清单称为主物料清单(master bom)，主物料清单是企业关于一项产品或产品族的数据库——因为要存放在计算机中，所以称之为数据库。

主物料清单是企业中惟一有效的物料清单，它能满足各个部门的需求。当主生产计划员需要一份计划清单或车间需要一份领料单时，这两份不同的文件均可由主物料清单产生出来。如果企业内外有人问什么产品中使用了什么零件、组件或成分，主物料清单也能回答这样的问题。

建立主物料清单的好处是非常大的。既便于维护，又为各部门的通讯协调奠定了基础。

由于企业很多部门都依据统一的物料清单进行工作。所以，在所有的数据中，物料清单对企业的影响最大，系统对它的准确性要求也最高。在一个成功地使用erp系统的企业中，物料清单的准确度应在98%以上。物料清单如果不准确，运行erp的结果会完全失去意义。

为了保证物料清单的准确性，应有一定的检测方法。下面是一些常用的检测方法。

(1) 现场审查：让产品工程师到装配现场去，把实际的装配情况和物料清单进行比较。这些工程师们要和工长以及装配工密切合作，发现错误立即纠正。

(2) 办公室审查：组成一个由工程师、工长、物料计划员以及成本核算人员组成的小组，共同审查物料清单。发现错误立即纠正。

(3) 产品拆零：把一件最终产品拆开，把零件及其件数和物料清单所列出的进行比较，并校正所发现的错误。这可能是一种好方法。但是，如果产品过于庞大且复杂，如喷气式飞机，这种方法可能就不适用了。另一个缺点是难于识别子装配件。

(4) 非计划的出入库：当生产人员返回库房去领取更多零件时，可能是由于他们出现了某些废品，也可能是由于他们开始时就没有领足。如果是后一种情况，则可能是物料清单有错，引起领料单出错。如果在一项产品装配完毕之后又把某些零件送回库房，很可能开始就不应把这些零件领走。同样，是由于物料清单的错误引起了领料单的错误。在这两种情况下，一旦发现错误，都要立即纠正。这种方法对于物料准确性的继续维护也是一个好方法。

第四章 基础数据——企业运作的关键4.3 工作中心(1)(图)

4.3 工作中心 工作中心是用于生产产品的生产资源，包括机器、人和设备，是各种生产或者加工单元的总称。工作中心属于能力的范畴即计划的范畴，而不属于固定资产或者设备管理的范畴。一个工作中心可以是一台设备、一组功能相同的设备、一条自动生产线、一个班组、一块装配面积或者是某种生产单一产品的封闭车间。对于外协工序，对应的工作中心则是一个协作单位的代号。 除此之外，工作中心还可以反映成本范畴的概念。一个加工件的工艺路线报告中一般每一道工序对应一个工作中心，但有些情况，也可以几个连续工序对应同一个工作中心(这种情况往往出现在装配工作中心)。工件经过每一个工作中心要发生费用，产生成本。这可通过工作中心的成本数据和工艺路线中相应的工时定额来计算。 工作中心的内容应包括工作中心的编码、名称和所属部门，此外还应有以下两类数据项。 1. 说明生产能力的各项数据 工作中心的能力用一定时间内完成的工作量即产出率来表示。工作量可表示为标准工时(以时间表示)、米(以长度表示)、件数(以数量表示)等，本书为讨论方便一律以工时表示。工作中心包括如下数据项：每班可用的人员数、机器数、机器的单台定额、每班可排产的小时数、一天开动的班次、工作中心的利用率、工作中心的效率、是否关键资源、平均排队时间等。由此，可计算出 工作中心的定额能力= 每日工作班次数x每班工作小时x工作中心效率x工作中心利用率(工时/日) 其中：

式中效率与工人技术水平和设备使用年限有关。利用率与设备的完好率、工人出勤率、停工率等因素有关，均是统计平均值。工作中心的定额能力应是能持续保持的能力。为使工作中心的定额能力可靠有效，需要经常与实际能力比较，用实际能力来修正。工作中心的实际能力也称历史能力，是通过记录某工作中心在几个时区内的产出求平