重困难，而且它们很可能会把自己的挫折

归咎于其他原因。

作为一名为大小公司高层领导提供咨询的顾问人员，我与客户的关系一般都可以持续到

十年甚至更长时间。这就使得我有机会对企业进行较长时间的观察，并在适当的时候亲自介

入其中。30多年前，当我注意到许多企业的战略计划常常不能直接反映到该企业的实际运

营当中时，我就已经意识到了执行方面可能存在的问题。在主持ceo和部门级别会议的时

候，我经常是一边观察一边研究，结果我发现领导者们都把很大精力投入到所谓的高层战略

当中，把关注点放在了很多智力化甚至是哲学化的问题上，却没有对具体的实施给予足够的

关注。人们往往只是同意执行一项计划，但随后却没有采取任何具有实质意义的行动。而根

据我的本性，我总是会在做出一项决策之后马上对它的执行情况进行跟踪，所以一旦出现问

题，我就会马上拿起电话，直接找到负责人，并提出质问：“出什么问题了?”因为我知道，

执行是一个非常关键的问题。

对于现在的许多领导者们来说，他们眼前的一个主要问题是：他们总是认为执行是属

于战术层次的问题，领导者们总是会把很多事情分派给别人去做，因为他们认为自己应该把

精力投入到“更大的”问题上面。这种想法完全错了。执行不只是一个战术问题，它是一门

学问，也是一个系统。它必须充分融人到一个公司的各个方面，渗透到它的战略、目标和文

化等各个层面。组织的领导者必须是积极的执行者，他不应该把所有的执行工作都交给下属。

许多企业领导者花了很多时间去学习和宣讲最新的管理技巧，但由于对执行缺乏真正的理解

和实践，他们的这些理论和技巧很可能会毫无意义。这样的领导者做的工作是没有任何实际

基础的，犹如在没有地基的时候就开始造房子。

* * *

对于今天的大多数企业领导者来说，他们所面临的最大问题不仅是没有学会执行，而且

没有人向他们正确地解释这一点。关于企业管理的书可谓汗牛充栋，你想学习如何制定战略?

前辈们已经总结出了足够的学习资料，而且你可以花钱从咨询公司买来任何自己所需要的战

略性建议。领导层培养?这方面的文件也是不胜枚举。革新?同样如此。帮助领导者们落实计

划的工具和技巧也并不缺乏，无数的理论家们已经为如何落实计划提出了各种各样的观点：

变革组织结构和激励系统，商业流程设计，提拔人员方法，文化变革指导，等等。

我们曾经和许多没能将自己的计划转变为实际效果的领导交谈过。他们常常告诉我们自

己遇到的最大问题就是责任问题——人们并没有从事自己希望从事的工作。他们只是希望自

己能进行一点变革，但到底需要改变什么?他们自己也不知道。

在这种情况之下，本书的出现就显得非常有必要了。执行并非仅仅是一种完成或者没有

完成的东西，它更多的是一套具体的行为和技巧，为了拥有自己的竞争优势，公司就必须学

会掌握这些技巧。它本身就是一门学问。无论是对大公司还是小公司，它都是成功的关键所

在。

对于企业领导者来说，学会执行将帮助你选择一个更为强有力的战略，事实上，如果无

法确保自己的组织有足够的能力——包括适当的资源和人力——来执行计划的话，你根本无

法制定出一份行得通的计划。在一个具有执行文化的企业里，它的领导者们所制定的实际上

是一幅具有指导意义的地图，而不是僵硬的路线，这就使得公司能够在遇到不期而遇的情况

时做出及时灵活的反应，领导者们所制定的战略也将更加具有可实践性。

执行可以为你定下一切活动的基调。它使得你能够对自己所在的行业发生的一切了如指

掌。它是最好的变革和过渡手段——比文化、哲学都要好。以执行为导向的公司的变革速度

通常要快于其他公司，因为它更接近于实际情况。

如果你的企业必须度过一段艰难的时光，如果它必须应对变革而做出重要的调整——正

像眼下大部分企业所做的那样，执行的重要性就将显得更加清晰。

执行并不是一门高深的学问，它非常直接，但前提是作为领导的你必须积极地参与到

自己组织的日常运营当中，并诚实客观地对待周围的一切。

无论你是一家大公司的总裁还是一个利润中心的主管，这都是非常重要的，任何一位企

业领导人都需要掌握和领会执行的学问，这也正是你建立作为领导者威信的一条必由之路。

读完本书之后，你或许已经理解了应当如何去执行——这将成为你的一个竞争优势。如果你

能够进而把这些体会贯彻到自己的企业运营当中，那么它就能够为你带来实际的收益。

* * *

本书共分三部分，第一部分包括第1章和第2章，我们将在这一部分解释执行的学问，

它的重要性，以及它如何能将你和你的竞争对手区分开来。第二部分包括第3章到第5章，

我们将说明执行的过程，执行的一些基本要素，同时我们还将对一些最重要的问题展开讨论：

领导者的个人特质、文化变革的社会条件以及领导者最重要的工作——选拔和评估人才。

第三部分包括第6章到第9章，这一部分将提出一些具体的指导。我们将对人员、战略

和运营三个核心流程展开讨论。具体来说，我们将阐述是什么使这三个流程变得更有效，以

及每个流程的实践是如何与其他两个流程联系并整合到一起的。

第6章讨论了人员部分，它也是三个流程中最重要的部分，如果这一部分执行得好的话，

企业内部将自动形成一个人才库，而且这个人才库将具体形成很多具有可执行性的战略，并

能够将这些战略转化为操作计划和执行过程中具体的责任点。

第7章和第8章讨论了战略流程部分。我们将阐述有效的战略规划是如何将你从500 000

英尺的高空带回到现实世界的：这个流程是通过一个要素一个要素的方式开发出一套具体的

战略，而且可以保证每个要素的可执行性都能得到具体的测试。它还将与前面讨论的人员流

程联系到一起。如果企业提出的战略和它背后的逻辑能够与市场现实、经济形势和竞争环境

相吻合的话，人员流程的实施也就相应有了保障。也就是说，企业将实现“将适当的人员分

派到适当的工作岗位上”这一目标。目前许多所谓的战略存在的问题就是，它们要么过于抽

象，要么只是运营计划，而非真正意义上的战略。领导层和它的能力可能并不搭配：比如说，

一位领导可能是一位营销和财务高手，但他却并不适合战略家的角色。

在第9章，我们将阐述这样一个道理：如果不能够被转化为具体行动的话，再好的战略

也无法带来实际的成果。运营流程表明了如何一步步地形成一个能够最终发展为战略的运营

计划。战略和运营计划都将与人员流程结合起来，因为只有这样才能真正检测出一个组织是

否真正拥有执行一项计划所需要的能力。

第一章

不为人知的鸿沟

已经很晚了，一位ceo还坐在自己的办公室里，一脸疲惫。他正在努力向一位来访者

解释为什么自己伟大的战略最终却归于失败，但想来想去，他始终想不出问题到底出在哪里。

“太令人沮丧了，”他说道，“一年前，我从各部门抽调人员，组成了一个小组。我们举

行了两次会议，建立了工作标准，并制定了一套完整的规章制度。麦肯锡公司也来帮助我们。

每个人都对这项战略表示认可，都觉得这将是一个伟大的战略，而且市场前景也不错。

我们的团队是这个行业中最出色的，没有人怀疑这一点。我分配了阶段性目标，并向每

个人放权——给予他们足够的空间施展拳脚。每个人都知道自己的任务所在，我们的激励系

统非常清晰，每个人也都了解详细的奖惩标准。工作的时候，我们充满力量，信心十足，但

我始终搞不懂，我们怎么会失败呢？

一年过去了，我们的各项目标均没有实现，这大让我失望了。在过去的九个月里，我被

迫四次降低了收益估计。华尔街也不相信我们了。估计董事会也已经对我失去了信心。我不

知道该怎么办，而且也不清楚情况到底会糟糕到什么程度。坦白地说，我估计董事会很可能

会解雇我。”

几个星期以后，董事会果然把他解雇了。

这是一个真实的故事，它清楚地体现了那个不为人知的鸿沟，而这也是在当今公司所面

临的最大问题。在与企业领导者进行谈话的时候，我们曾经听到过许多类似的故事，媒体上

此类的报道也几乎每天都有， aetna，at&t,英国航空公司，campbell soup，康柏，吉列，

惠普，柯达，朗讯科技，摩托罗拉，施乐公司等等，这些都是一些很有希望的公司，但最终

都没有取得预期的成功。

它们都是很优秀的公司，拥有颇具天分的ceo和聪明过人的员工，这些公司都有着美

好的远景规划，而且它们都聘请了最优秀的咨询人员。然而最终，它们以及其他许多公司，

都没有达到预期目标。而一旦它们公布这一结果，投资者们便马上疯狂抛售股票，从而致使

该公司的市场价值一泻千里。经理和员工都士气低落。过不了多久，董事会就开始被迫解雇

ceo们——情况就是如此。

我们上面列出的这些公司的领导者们在上任之初都被寄予了很高的希望——因为他们

似乎都有着良好的资历。但没过多久，他们大都因为没有兑现自己的承诺而失去工作。仅

2000年一年，财富500强的前200名公司中就有40家的ceo被迫离开——不是退休，而

是被解雇或被迫辞职。当美国最强有力的商业领袖中有20％出现这种情况的时候，那一定

是出了什么问题。这一趋势一直持续到2001年，而且很可能会到2002年。

一旦出现这种情况，倒霉的并不只是ceo们，员工、合作伙伴、股东，甚至客户们也

都会跟着遭殃。而导致这种情况的通常并不仅仅是 ceo们的问题——当然，他或她将是最

直接的责任承担者。

那么问题到底出在哪里呢？商业环境真的非常艰难吗？当然，无论经济形势如何，商家

们之间的竞争都是越来越激烈，变革的速度也比从前更快，投资者们变得越来越不能容忍—

—虽然他们不会直接干涉董事会的任免决定。然而这些因素本身并不能解释我们的问题，因

为还有很多面临同样环境的公司却取得了最终的胜利——比如说通用电气、沃尔玛、爱默生、

西南航空公司和高露洁等。

当公司没有兑现自己承诺的时候，人们通常会把责任都归咎于ceo的战略错误。但在

大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执

行。很多计划都没有像预期那样得到落实，或者是组织根本没有足够的能力来落实它们，或

者是企业的领导者们对自己所面临的商业形势做出了错误的估计。

康柏公司的前任ceo埃克哈德·法伊弗曾经有过一个非常宏伟的战略，而且他差一点

就把这个战略变为现实。他比任何竞争对手都先看到了所谓的wintel体系(windows操作系

统和英特尔技术的结合)的市场潜力，并深信它将能够为从掌上电脑到服务器网络在内的所

有设备提供服务。

和ibm一样，法伊弗将自己的业务基础扩展到为所有企业客户提供计算机服务。为了大

举进入服务市场，他先后兼并了高端服务器制造商天腾公司(tandem)和数字设备公司(dec)。

此后，法伊弗开始以一种令人目不暇接的速度实施自己的宏伟战略：在六年时间内将康柏公

司由一家高价位办公室pc制造商转变为世界第二大(仅次于ibm)计算机公司。在这种战略

思想的指导下，到1998年的时候，康柏公司已经为成为行业主宰做好了充分的准备。

但这个战略今天看起来似乎根本就是一场白日梦，因为康柏公司根本无法将兼并到的公

司进行整合。更加要命的是，无论是法伊弗还是他的继任者迈克尔·卡佩拉斯都没有采取及

时的执行措施，就这样，在pc日趋成为一种家用商品的时候，康柏公司错失了大好的市场

机会。

迈克尔·戴尔却把握住了这场变革，他的直销和根据定单进行生产的方式不只使他绕过

了零售商，而且还成为了他的商业战略的核心。虽然康柏公司规模更大，而且市场范围也更

为宽广，但为什么戴尔公司能在短短几年的时间里就超过它呢？原因就在于后者所秉承