大约为40次，相比之下，普通公司

的存货周转率仅为四次。

韦尔奇大为欣喜，但他并不满足于仅得到这个概念，他希望能对这种方法有更清楚的认

识。为此，他亲自拜访了坎布里斯，并和他进行了长达几个小时的谈话。

然后他又来到了工厂仓库进行实地考察，并应邀在美标公司进行了一场演讲。在接下来

的宴会期间，他坐在坎布里斯的两位经理之间，一位来自巴西，一位来自英国，他们的工厂

年存货周转率分别高达33次和40次。韦尔奇整个晚上都在向他们询问一些细节性的问题—

—他们使用什么工具，工厂内部的组织结构如何，他们是如何克服阻力成功地在组织内部推

行这种方法的，等等。

难道这位通用电气的主席不能把时间花在更有意义的事情上面吗? 当然不是!通过这种

参与，韦尔奇了解了在通用电气推行这种方法所可能需要的代价，他了解了这种方法对执行

人员的要求，以及所需要的资源。这些工作都是非常有意义的，因为只有这样，他才能尽快

将这种方法应用到自己的组织当中。到2001年韦尔奇退休的时候，通用的存货周转率已经

达到了8.5次的水平。

坚持以事实为基础

实事求是是执行文化的核心，但对于大多数组织来说，里面的员工都是在尽量避免或掩

盖现实。为什么呢?因为实事求是的态度有时会使得生活变得非常残酷。没有人喜欢打开潘

多拉的盒子，他们总是希望能够掩盖错误，或者拖延时间来寻找新的解决方案(而不愿意承

认自己此刻并没有找到任何答案)。他们希望能够避免对抗，大家都希望汇报好消息，没有

人愿意成为制造麻烦、对抗上级的倒霉蛋。

企业的领导者也是如此，当我们要求领导者们描述自己企业的强处与弱处的时候，对方

总是对自己的强处夸夸其谈，而对于自己的弱处，却总是讳莫如深。当我们问对方准备采取

什么措施来改进自己弱处的时候，答案总是含糊其辞。他们会说：“我们必须实现目标。”当

然，你应该尽量达到自己制定的目标，但问题是你准备采取什么具体的措施。

当at&t兼并一些自己根本无法经营的光纤企业的时候，它所采取的是一种实事求是

的态度吗?显然不是。理查德·托曼在没有足够人力的情况下在施乐公司同时发起两个大规

模改造的时候，他采取的是一种实事求是的态度吗?也不是。

如何使自己在做出任何决策的时候，始终把实事求的态度放在首位呢?首先，你自己必

须坚持实事求是；其次，要确保组织中在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准。

拉里：坚持实事求是就意味着你必须用一种客观的态度来看待自己的公司，尤其是在拿

自己的公司与其他公司进行比较的时候。你一定要非常清楚地了解公司当前所发生的一切，

同时要放开眼界，在衡量自己进步的时候，要把眼光放在与其他企业的对比之上，而不是仅

仅局限于本企业内部。你不能把自己的关注点停留在“我今年取得了什么进步?”这样的问

题上；你应该问，“和其他公司相比，我们公司目前的状况怎样?它们是否取得了更大的进步?”

这才是一种真正的实事求是的态度。

在现实的商业运营中，我们吃惊地发现，很多人在分析问题的时候都没能采取实事求是

的态度。因为这样会让他们感到不舒服。比如说，在接管联信公司的时候，我发现员工和客

户对公司的评价截然不同。公司员工认为我们的定单执行率是98％，而在客户看来，我们

的定单执行率只有60％。可笑的是，在面对这个问题的时候，大家似乎都没有把关注点放

在如何提高我们的定单执行率上面，相反，我们似乎认为客户错了，而我们的数据才是正确

的。

在我访问工厂时举行的圆桌会议上，我提出了这样一个问题，“在我们当前的工作中，

有哪些是正确的，哪些是错误的?”接着我问道，“你们喜欢霍尼韦尔的哪些地方，而哪些地

方是你们认为应当改进的?”有些人只是提出了抱怨，还有一些人选择了私下交流的方式。

我对他们的反应一一做了记录，然后把记录转给了经理。

在培训中心访问管理人员的时候，我首先进行了大约十分钟的演讲，接着回答了一个半

小时的问题，然后又和每个人握了手，并向大家提出了我在圆桌会议上提出的相同问题。就

这样，在离开的时候，我已经成功地使每个人都理解了到底什么是实事求是。他们回去以后

告诉自己的上司，“你知道吗，我见到了博西迪，并告诉他公司目前出现的问题。”因此他们

的上司也知道我已经知道了问题所在。

学习永远是一种双向的行为。比如说，我知道了当两个企业缺乏协作的时候就会导致收

入的减少，或者一项重要的提议在某些部门中并没有得到切实的重视。另一方面，我所交谈

的对象也得以对公司有了一个整体的了解——他们知道公司目前的进展情况，以及存在的不

足。

确立明确的目标和实现目标的先后顺序

执行型的领导者们通常更为关注一些每个人都能把握清晰的目标。为什么只有“一些”

呢?首先，所有懂得商业逻辑的人都明白这样一个道理：把精力集中在三到四个目标上面是

最有效的资源利用方式。其次，当代组织中的人们也需要一些明确的目标，因为这正是一个

组织得以正常运行的关键。在传统等级分明的公司里，这并不是一个问题——这些公司的人

们一般都知道自己的任务，因为各种命令会通过一条清晰的链条直接传达到每个人身上。而

当决策过程被分散的时候，比如说在矩阵型组织当中，各级相关人员就要进行一定的取舍和

选择。因为在这种情况下，部门之间将存在着对资源的竞争，同时决策权和工作关系不清晰

的问题也在很大程度上增加了人们进行选择的难度。在这种组织当中，如果没有事先设定清

晰的目标顺序，各级部门之间在进行决策时很可能就会陷入无休止的争论之中。

有些领导者宣称“我已经设定了十个顺序清晰的目标”，这些人其实并不知道自己在说

什么——他自己根本不知道什么是最重要的事情。作为一名领导者，你必须为自己的组织设

定一些顺序清晰，而又比较现实的目标——这将对你公司的总体绩效产生非常重要的影响。

比如说，朗讯公司2002年度的主要目标就是坚持下去，一直坚持到市场需求恢复到以

前的水平。当它的债务积累到一定程度的时候，愿意给它贷款的银行就越来越少，这使得它

几乎无法及时支付现有债务的利息。所以当时朗讯公司最主要的任务应该是减少现金开支。

这就要求它把应收款项和存货降低到最低水平，出售那些自己并不真正需要的资产，将一些

制造工作外包给其他公司，并最大限度地降低成本。它的第二个主要任务就是做好客户服务

工作，从而为自己建立一个可靠的收入基础。这些目标应该被清晰地传达给公司的每一名员

工，并进而成为公司日常运营的指导准则。

确立清晰的目标之后，你的下一个任务就是简化。那些执行型领导者们的讲话总是非常

简单而直接。他们能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，而且他们知道如何对自己的

想法进行简化，从而达到使每个人都能很好地理解、评估和执行，并最终使这些想法成为组

织内部的共识。

有时为了明确目标顺序，你需要彻底改变自己以往的视角。2000年 8月，世界最大的

零售连锁集团任命了一名新ceo。当时的形势非常严峻，竞争对手咄咄逼人。沉浸在“革

命性”的远景目标当中的这家连锁集团一味把自己的目标放在电子商务和其他一些类似的目

标上面，这就使得它放弃了对自己核心业务的关注。公司股票价格因此一落千丈，一年之内

下降了2／3。

公司高层管理团队敦促新ceo建造更多的商店，以此来挽救公司的衰运。但这位来自

于一家执行型企业的ceo果断地坚持了自己的立场，他认为公司目前的问题正在于目标不

够集中，建造更多的商店只会使这一问题变得更加严重。有鉴于此，他把改进现有商店的业

绩水平放到了更加优先的位置上，集中公司所有的人力物力来提高总边际利润额和可比销售

额(也就是说，比较而言，同一家商店的销售额应该是不断增长的)。

为了实现这些目标，他重点采取了三个步骤。首先，他向十位直接向自己汇报的下属解

释了这些目标，并和他们就具体的实施方案——如何实现这些目标，需要克服什么困难，应

当如何改革激励系统等——展开了讨论。然后他召集100名商店执行官举行了一次为期两天

的研讨会。在会上，这位ceo清晰地向执行官们阐述了公司目前的情况，这种情况产生的

原因，以及应如何摆脱这种情况，并实现更高的增长；哪些因素，比如说物流，正在影响着

公司的成本结构；商店和营销部门之间存在着哪些配合上的问题，这些问题会给公司带来什

么影响，等等。他为公司下个季度的工作设定了非常明确的目标，并与大家一起讨论了实现

这些目标的具体方案。在执行官们离开之前，每个人都为自己随后90天的工作制定了明确

的计划。最后，他又为公司的几百名营销部门负责人和商店经理举行了一次类似的研讨会。

这一系列的改革措施最终结出了丰硕的成果，截止到2001年12月，这家公司的总边际

利润得到了巨大的提高，而它的股票价格也实现了近一倍的增长。

跟进

如果没有得到严肃对待的话，清晰而简洁的目标并没有太大意义。很多公司都是由于没

有及时跟进而白白浪费了很多很好的机会，同时这也是执行不力的一个主要原因。想一下，

你每年要参加多少没有结果的会议——人们花了很多时间进行讨论，但在会议结束的时候却

根本没有做出任何决策，更没有得出任何确定的结果?每个人都对你的提议表示同意，但由

于没有人愿意承担执行的任务，你的提议最终还是没有产生任何实际的结果。出现这种情况

的原因有很多：可能公司遇到了其他更重要的事情；也可能大家认为你的提议并不好。(也

可能甚至是他们在会议当时就这么认为，只是没有说出来罢了。)

比如说，由于2001年经济萧条的影响，一家高科技公司的收入遭受了20％的下降。

公司ceo评估了一个重要部门修改后的运营计划书，之后他向该部门主管表示祝贺——因

为他们已经成功地改变了成本结构，并因而有效地降低了成本，但同时他也注意到：企业仍

然没有达到自己的投资回报目标。接着他提出了一个可能的解决方案。他刚刚了解了流动性

的重要性，所以他建议该部门应该与供应商大力协作，提高存货周转率，从而实现真正的收

益。“你们准备采取什么措施?”他问采购经理。这位经理回答说，他将可以完成任务，但前

提是必须得到工程设计部门的帮助。“我需要20名工程师。”经理说。

ceo然后转向工程部门副总裁，问他是否能够分配一些工程师来完成这项工作。工程

部门副总裁想了半分钟，然后冷冷地说：“工程师们根本不愿意听采购部门的使唤。”ceo

盯着这位副总裁，似乎在考虑什么问题，最后他说：“我希望你最迟星期一能够抽派20名工

程师来完成这项任务。”随后他向着门口走去，突然转过身来，看着采购执行官，说道：“我

希望你能够设法在你、工程设计部门、cfo、我以及制造部门经理之间建立一种每月的电视

会议制度，从而我们可以及时了解采购部门工作的进展情况。”

这位ceo做了些什么呢?首先，他解决了采购部门和工程设计部门的冲突，扫除了实现

目标路上的障碍。其次，通过建立一种及时的跟进机制，他确保了每个人，其中包括那位态

度消极的工程设计部门总裁，都能够意识到并切实完成自己的任务。而且通过这些行为，他

也向公司其他人传达了一个敦促行动的信号。

对执行者进行奖励

如果你希望自己的员工能够完成具体的任务，你就要对他们进行相应的奖励。这似乎是

毫无疑问的，但许多公司却没有意识到这一点——在这些组织当中，员工们得到的奖励似乎

和他们的表现并没有任何关系。无论是从奖金数额还是从股票期权的角度来说，它们都没有

在那些完成任务和没有完成任务的员工之间做出明确的区分。

拉里：经过长期观察.，我发现那些不具备执行型文化的公司根本没有采取任何措施来

衡量、奖励和提拔那些真正