激励别人开展工作，更没有足够的经验

来培养自己的商业直觉。

比如说，琼是一家工业产品公司的一个高速发展部门的财务主管。她觉得在目前的工作

岗位上，自己根本没有可能成为公司的ceo，所以她希望自己能够调到一线部门，那样她

升职的机会就会更大。在成为本部门最大的产品生产线的主管之后，她的主要任务变成了提

高公司产品所占的市场份额，提高利润，并设法协调资产负债项目如应收账款和存货等的关

系。12个月之后，公司ceo和该部门经理就意识到她根本不适合从事这项工作：她缺乏必

要的人力资源管理技能来管理那些直接向她汇报工作的下属，而且当经济形势下滑，客户提

出很高的折扣要求的时候，她也没有表现出足够的勇气来拒绝这一要求。

我们并不是说办公室职员就一定不能从事一线工作。比如说，在通用电气公司，杰克·韦

尔奇在担任ceo不久之后就意识到自己需要培养更多的领导人才。通用电气从最好的商学

院和一流咨询公司招揽了大批人才来充实公司的战略规划和营销咨询部门。关键在于进行人

员调动的时候，那些在其他岗位取得成功的人在进人一个新部门的时候，他／她所担任的职

位一定不能高于该部门的主管人员。只有这样，他们才能有机会接受考验，并有机会来展示

自己是否有能力来担任本部门的领导工作。公司现任ceo杰夫·伊梅尔特就是通过这一渠

道提拔上来的。其实，美国公司中有很多高级领导人员都是通过这种渠道升任到今天的职位，

比如说ibm前任ceo郭士纳；3m公司ceo吉姆·迈克耐尼；medtronics公司ceo阿尔

特·科林斯。每个人都有机会显示自己的管理能力。

他们能够激励别人

拉里：有些领导者只会吸走别人的能量，而另一些人则可以帮助别人创造能量。假设你

正在面试一位非常有潜力的应聘者——他受过很好的教育，有着丰富的工作经验，而且有着

辉煌的工作业绩，但这却是一个温顺而少语的人——他只是坐在那里。有时像这样的人在面

试中并不能取得理想的成绩，而如果他曾经取得过巨大成就的话，我就会在决定是否聘请他

之前花很长时间研究他的简历。尽管如此，我还是不会轻易请他担任任何重要的领导职位。

他很可能也会聘请一些像他这样的人，而对于这种人，你通常要花费很多心血来培养。我希

望我的下属总是充满朝气，他们在早晨的时候面带微笑地来到办公室，斗志昂扬，随时准备

迎接艰巨的任务。这种人总是会充满能量，并且能够极大地鼓舞那些与之共事的人——这种

人的同事自然也会为这种情绪所感染，从而整个团队就会显得活力十足。

* * *

我们并不是鼓励领导者通过花言巧语来鼓励下属。很多领导认为自己可以通过热情洋溢

的演讲来激励自己的员工，他们常常会这样说：“只要大家竭尽全力，几年之后，我们的公

司就会成为……”。那些能够带领公司实现目标的领导者总是能激发起人们的士气。这种人

能够脚踏实地，把目光集中在一些短期的任务之上，并通过一个个地实现这些阶段性的任务

来实现公司的长远发展目标。

home depot公司现任ceo和董事长鲍勃·纳尔德里就是一个很好的例子。以前他曾经

担任过通用电气电力系统的主管，并力挽狂澜，亲自 将这一部门由奄奄一息的状态发展为

通用电气最主要的部门之一、他曾经在运输系统部门取得了巨大成功(杰克·韦尔奇曾经用

这一部门来对那些有潜力升职的下属进行评估)，并随后于1995年接管了电力系统部门。此

前，纳尔德里还在通用电气的消费品部门之一担任过领导工作。通用公司的电力系统部门当

时已经占据了全球大型电力设备市场一半以上的份额，但当时这一部门正处于巨大的危机之

中——各大客户纷纷削减设备采购经费开支，市场前景一片暗淡。纳尔德里决定通过扩展公

司业务范围的方式来增加利润——将产品范围扩展到小型发电设备，进人新的行业空间，并

同时向客户提供更多的服务形式。开始的时候，他的这一建议遭到了经理们的坚决反对——

他们认为公司所面临的惟一出路就是降价。

最终还是纳尔德里的建议占了上风，他凭借自己出色的个人领导风格征服了那些持反对

意见的人。随后，他开始投入全部精力来实践自己的计划，在整个过程中，他精力十足，不

知疲倦。每次谈话结束的时候，他总是能够用几句话总结出即将采取的行动。

通过将目标分解为一系列可以在短期内取得成功的任务片段，他成功地说服了那些对自

己的计划充满怀疑的人，他还把那些彼此疏远的经理们聚集起来，和工厂的决策人员以及其

他客户一起商量如何扩大电力系统公司在客户消费额中所占的比重。他引导整个团队提出了

许多新的价值建议，对客户进行逐个分析，就这样，最终他们发现自己所面临的市场潜力是

自己以前从未想到过的。那些以前非常讨厌开会的经理发觉自己正越来越期盼着下一次会

议，因为电力系统部门的会议实际上已经成为了讨论具体行动和个人发展机遇的论坛。

在棘手的问题上能够进行果断决策

决策的果断性在很大程度上体现了一个人做出困难决策，并据此采取相应行动的能力。

在当今的组织中，有很多人都只是在围绕决策打转，而根本没有做出任何具有实际意义的决

策。有些领导者甚至没有足够的勇气去面对眼前严峻的形势，每个人都能看出他们正处于一

种摇摆不定的状态，在刻意地逃避现实。

比如说，假设有人向你申请一笔经费来建造一座新的工厂。你本来对这个行业非常了解，

但由于经济形势的低迷，你不得不在做出批示之前询问一下当前的时机是否适当，或者公司

是否可以将这一部分业务外包出去。选择外包肯定会得罪一些经理，而且会使你受欢迎的程

度大大降低——因为大家一般都喜欢拥有自己的工厂，而且从长远的观点来看，这也是一个

更加明智的选择。但根据你的判断，在这个时候建造自己的工厂将是一个错误的决定，所以

你必须下定决心，坚持自己的意见。

或者假设有一个你非常喜欢的人工作业绩并没有达到预期的要求，你该怎么办?通常情

况下，这是领导者必须面对的最难处理的问题之一。

拉姆：2002年1月，我所供职的一家公司遇到了大麻烦，其根本原因就在于两级领导

的优柔寡断。在本书即将付梓之际，这家公司依然处于一种岌岌可危的状态之中。

拉尔夫在这家公司工作了20多年，他于2001年1月被提拔为部门总裁。在董事会和

ceo看来，这个职位将为拉尔夫于2003年升任公司ceo做好充分的铺垫。他所在部门的

表现对公司利润额和市盈率产生至关重要的影响，而该部门销售人员的士气和敬业精神又对

该部门的业绩起到决定性的作用。但事情并非一帆风顺。由于部门销售副总裁约翰的疏忽，

公司在一些关键的市场领域留下了空白。约翰之所以能够得到这份工作，其原因就在于他曾

经为公司ceo担任过两年的执行助理，并因此被认为是公司最有潜力的人才之一，而且ceo

曾经答应过要给他一份关键性的工作。

从这时开始，拉尔夫一直担心约翰是否能够胜任他自己的工作，因为他觉得这个人根本

没有决断力，而且不能很好地激励自己的下属。每次拉尔夫在和ceo谈起自己的忧虑时，

ceo,总是告诉他要耐心，要给年轻人更多的时间和机会。就这样，该部门的销售额一直不

够理想，并直接胁到了公司的前途命运。竞争对手开始一步步蚕食掉公司原有的市场份额，

整个行业处于一种兼并重组的形势之中。如果听任这种优柔寡断继续下去的话，这家公司恐

怕很快就会成为下一个被兼并的对象。

指挥别人完成任务

指挥别人完成任务是领导者必备的基本技能之一。实际上，如果不能做到这一点的话，

你就不能成为一名合格的领导者。但如今能够名副其实的合格领导者又有多少呢?有些领导

会竭尽全力地扼杀那些比自己强的人，封杀他们的创造性。还有些领导遵从的是微观管理的

哲学，他们总是不相信别人的能力，很难相信别人能够在没有自己指导的情况下先成工作。

事无巨细，这种领导总是要亲自做出决策，所以他们就没有足够的时间把精力集中在更为重

要的事情上面。还有一些领导则会完全把任务交给下属，他们遵从放任自流的哲学，敢于让

下属享有充分的自主。他们所做的只是对当前的形势进行一番分析(有时这种分析甚至抽象

到了肤浅的地步)，然后把寻找解决方案的任务完全交给下属。这种人并没有为自己的工作

设定阶段性目标，更不会对某项任务的执行情况进行追踪。当形势并没有像想象的那样发展

的时候，他们就会感到非常沮丧。这些领导风格都会给组织的发展前景蒙上一层阴影。

还有一些人属于过于冲动型，这种人无法控制自己的情绪，从而也不能与别人很好地共

事。

拉里：虽然我认为自己非常善于聘请人才，但我也的确犯了不少错误。比如说，我们曾

经聘请过一位名叫吉姆的人担任公司副总裁。这是一个非常引入注目的家伙，他聪明伶俐、

能说会道，而且善于与上司合作。一年之后，我们开始让他负责公司一个主要的业务部门。

但再过一年之后，该部门陷入了巨大的危机。他并没有将新产品及时推广到市 场上，公司

的市场份额不断下降，生产力水平也开始呈现低落趋势。

在对他的业绩进行评估的时候，我们发现很多为他工作的人都无法容忍他。他们觉得此

人态度粗暴，一位曾经与之共事过的执行官认为他“简直像军营里的军官”。在决策过程中，

他从不考虑别人的意见。久而久之，他和下属之间的关系越来越疏远，甚至到了无法开展工

作的地步。我们必须让他离开，即便如此，他的继任者也花了一年的时间才使该部门的工作

回到正轨上来。

那些无法指挥别人的领导会浪费大量时间——不仅是自己，还包括别人的时间。这种领

导就像我在第3章中曾经谈论到的查理那样。我总是在问这样的人：“你在忙什么，其他人

也参与进来了吗?”在业绩评估的时候，我经常告诫那些刻苦而聪明的领导者，“你们应当改

变自己的工作习惯，每周工作80小时不是好习惯。”这种人总是迫使自己和其他员工在办公

室里停留很长时间，即便在星期六、星期天和节假日也不例外，直到把自己以及那些和他一

起共事的人全都累得筋疲力尽。我告诉他们：“你必须学会用更少的时间完成同样的工作，

而且质量上不能有任何下降。学会如何指挥别人，因为如果不能做到这一点的话，你就不能

称为一名合格的领导者。”如果他们以长时间工作作为提升其他人的基础——当然，那些习

惯长时间工作的人希望如此，因为他们本身就是在以这种标准来评价自己的工作——其他人

就会遇到相同的问题。

不能与其他人合作共事的人将会给整个组织带来麻烦。他们无法领导员工发挥自己全部

的聪明才智，不仅浪费了大家的时间，而且无谓消耗了自己的生命。

跟进

跟进是执行的核心所在，所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进自己所制定的

计划。跟进能够确保人们执行自己的预定任务，而且是按照预定的时间表。它能够暴露出规

划和实际行动之间的差距，并迫使人们采取相应的行动来协调整个组织的工作进展。如果情

况发生变化以至于使人们不能按照预定计划开展工作的话，领导者的跟进就可以确保执行人

员及时得到新的指令，并根据环境的变化采取相应的行动。比如说，通用电气的高级领导人

员都会在90天后—出s组会议开始之前——对c组会议的决议执行情况进行跟进，他们会

组织相关人员召开一次45分钟的电话会议，对那些时间跨度较长的项目所取得的阶段性成

果进行讨论。

领导者可以采用一对一的方式进行跟进(比如说我们在第3章讨论的迪克·布朗的课后

讨论会形式)，也可以以小组讨论的形式来收集反馈。二者的区别就在于，在小组讨论的时

候，每个参与讨论的人都能从中学到一点东西。持不同观点者之间的争论，使得人们能够看

到决策的标准，判断的方式以及各种决策的利与弊。在提高人们判断能力的同时，这种讨论

也0n强了整个团队的凝聚力。

每次会议结束之后，你一定要制定一份清晰的跟进计划：