的商业模式开始过时，

从而迫使它不得不制定新的战略发展方向。在新的发展战略当中，杜克公司决定将公司业务

由原来的能源制造和销售扩展到新的更大的范围之内，具体来说，新的业务范围将包括：实

物资产(如能源工厂和输送管道)的加工，天然气和电力的买卖，以及风险管理等金融业务。

为了实现该战略目标，公司需要改变原来的人才结构。根据罗尔夫的说法，“1998年的

时候，我们的总裁里克·普里奥要求我们在全公司范围内进行一次评估，结果表明，我们并

没有执行新战略所需要的人才储备。毕竟，我们已经无法维持以前的垄断地位了，而且新战

略对公司的人才结构提出了新的要求。根据新的战略，我们不仅需要运营方面的人才，还要

招揽大批金融、商贸、风险管理和市场营销方面的精英。”

1999年，杜克开始构建一个新的人员流程。“在构建新流程的过程中，我们遇到的第一

个问题就是，新流程应该是什么样子的?”罗尔夫说道，“我们花了很长时间来定义新流程的

功能。首先我们与一小组执行人员讨论应该如何建立一个评估框架。接着我们对公司的500

名高级执行人员进行了效能测试，并最终得出了这些功能之间的关联性，基本上和一家曾为

我们提供过咨询服务的公司所预测的一样高——也就是说，这些功能将直接影响到新的商业

模式的成效。所以我们把该人员培养及评估模式称为‘杜克的成功执行官’。”

杜克公司的团队最终列出四种基本的技能：功能性技能，商业技能，管理技能和领导技

能。比如说，罗尔夫(在进人人力资源管理部门之前，他是—名工程师)认为，“假设杜克正

考虑聘请我担任公司的人力资源部门执行官，我必须拥有人力资源管理的背景——知道什么

是erisa，了解任命、培训、薪酬等方面的东西。这些都是功能性的技能。我还要掌握一

定的商业技能，了解杜克的商业模式以及它的盈利方式。第三，我必须拥有一定的管理技能。

在杜克，管理技能是一项非常重要的标准，因为商业模式的运营在很大程度上就意味着管理、

规划、组织、指挥和控制。最后，我必须掌握一定的领导技能，因为杜克会问，‘克里斯是

否具备足够的领导技能来领导公司人力资源管理部门的工作?’”

“然后我们用了大约一年的时间根据这四条标准对公司员工进行评估。最终我们成功地

在整个公司范围内把评价人们的方式统一起来。比如说，我们现在就不会只是说‘他是好样

的’或‘她的确很聪明’——我们会说，：我觉得这个人并不具有任何的运营能力，’或者‘那

个人虽然非常善于运营，但他在战略方面还有很大欠缺。”

由于杜克在很大程度上属于分散型组织，罗尔夫只将人力资源流程 中的三个环节集中

起来——对大约200名高层领导的奖励，内部收益以及一个全球范围内的以网络为基础的人

力资源数据系统。“我们的目标是建立一种严密性，但由于我们采用了不同的管理模式，所

以公司只能采用一种不够系统、也不十分标准的方式来完成这项工作。对于建立严密性来说，

数据系统是至关重要的，因此我们在上面投入了大量时间和资金。很少有公司能在整个企业

内建立一个统一的系统，尤其是那些经过一系列兼并和收购演变而成的企业。但当我与一些

像通用电气这样的公司的领导者交谈时，他们却告诉我，‘无论如何，你最好解决好这个问

题，因为对于一名领导者来说，最基本的一个问题就是，谁在这里工作?如果没有一个统一

的全球系统的话，你根本不可能回答这个问题。’”

统一系统所带来的一个好处体现在继承规划方面。“我们正在建立一个执行cv的全球

数据库。它应该直接连接到我们的薪水册，资产表和安全系统，只有这样，我们才能为所有

的高级执行人员提供棒球卡——一张规格为(11x 8.5)厘米，带有照片、个人信息和评估信息

的卡片。在具备了这些条件之后，我们就可以随时抽调出一个人的详细资料，其中包括他的

姓名、学位、职业兴趣、发展计划、社会关系、别人对他的评估等等。”

“经理们也进行了我们所谓的挽留评估，我们用一张三乘三的表格来对某个个体员工的

工作情况进行评估，评估的主要内容包括：他所在岗位的重要性，他在今后五年内工作变动

的可能性。所以如果你是一位非常消极的人力资源执行官，你工作变动的可能性就很小。但

如果你出身名校，拿了一个mba学位，具有独自管理企业的能力，而且有很多公司都已经

明确表示对你感兴趣，这时你工作变动的可能性就比较大。”

“所以无论在全球任何一个地方，我们都采用一个统一的系统进行管理，大家使用统一

的数据库，从而大大降低了不同部门不同地区之间人们交流的障碍，正是从这个意义上，我

把这一举措称为‘建造巴别塔’x，

x圣经典故。起初人类只有一种语言，大家合力建造高人云霄的巴别塔。上帝感到恐慌，

于是搅乱人们的语盲，使他们无法彼此沟通，人们也就停止了造塔的工程。——编者注

大家可以在一个平台上实现沟通。”

该系统的硬件是人员流程的基础部分。关键的软件部分——“实弹”——存在于组织内

部的对话和按照同一标准进行观测(最终相关人员将根据观测的结果进行人员评估)的流程

当中。

“虽然人力资源部门完全有能力构建所有这些复杂的系统，但只有公司的领导才能使其

真正发挥作用。里克·昔里奥向整个组织讲述了诚实的残酷性，规范了整个公司的价值观念。

比如说我的老板对我进行了一番评价，他认为‘克里斯在每项技能上都是差强人意’。主席

会说，‘我了解克里斯。你的评价并不符合实际情况，事实上，他在其中的两项技能上都不

合格。在这八项上的表现非常一般，而在这四项上的表现却可以打满分。’”

“我们公司的员工评估标准是我所见过的最为严格的。与其他同行相比，我们的确有很

多可以称道的地方——我们的资产回报率和收益增长率等指标要远远超过大多数同行业的

公司。但从奖金发放水平的角度来说，我们却低于一般水平。怎么会这样呢?其原因就在于

我们建立了一个讲求责任的企业文化。里克给我们定下了很高的指标水平，所以我们知道，

如果不能选拔到合适的人选，我们将永远也无法实现这一目标。所以大家一直在谈论市场上

的‘实弹’。但事实情况是，每个人的压力如此之大以至于谈论这件事本身就成了一种奢侈

的行为。”

杜克能源公司的主要社会运营机制就是普里奥的政策委员会，其成员主要包括普里奥本

人，三个主要业务部门的总裁，以及四个主要职能部门的主管——法律、财务、行政和风险

管理。该小组每两周举行一次为期一天的会议，每年就人才培养问题举行三四次专门的会议。

但大多数工作都是在两周一次的会议上完成的。

“所有的问题都能够得到非常及时的解决，”罗尔夫说，“我们每天都会对这些计划进行

更新。而且由于采用了统一系统，我们对计划所进行的更新随时都会被传达到整个公司。”

“里克的学院式管理风格还包括让委员会成员互相监督。无论权位高低，每个人的观点

都非常重要。大家可以相互争论，直到问题得到彻底解决为止。而且通常情况下，无论我们

所讨论的问题是关于哪一领域的——一次并购、一次拆分，还是一次商务决策——总是会有

一两个人能够做出非常符合实际的判断。”

这就是使得杜克能源公司的系统得以运转的社会软件。罗尔夫列举了四项要素：“第一，

一个为实现较高业绩水平而不断努力的企业文化，这样你就会不断敦促组织中的每个人做出

最佳表现。第二，一位不仅愿意，而且随时准备对一项评估提出质疑的领导者。第三，企业

最高执行官的学院式文化，大家互相监督，实事求是，每个人都可以反对别人的意见，即使

主席的意见也可以遭到质疑。第四，组织能够赋予人力资源主管(也就是我)足够的权限，因

为由于工作的关系，人力资源主管看问题的角度总是与其他人不同。虽然我在公司的地位不

低，却也绝没有达到能和这些人平起平坐的地步。但在我发言的时候，每个人都会表现出足

够的重视，这倒并不是因为我的级别高，而是因为我看待问题的角度与他们不同。”

* * *

要想做到把适当的人安排到适当的工作岗位上并不是一件容易的事，它要求企业必须不

断收集有关个人的信息，要求领导者必须了解公司的员工，知道他们是如何协作的，是否具

有足够的能力来完成预定的任务等等。只有持之以恒，人们才能培养足够的能力来评估和选

择适当的人员。人员流程开始于一对一的评估，但一旦发展成为一项完整的流程，它就可以

成为一件非常有效的执行工具。在下面的讨论中，我们将把重点转移到战略流程方面。当然，

战略流程与人员流程之间的关系非常密切，毕竟，所有的战略都是来自于人们的大脑。如果

一家公司能够选择到适当的人员，它所制定的战略就会更加符合市场、经济和竞争的现实情

况。

第七章

战略流程：将人员与运营结合起来

无论一项战略的具体内容如何，它的基本目标都非常简单；为企业赢得更多的客户，并

建立一种可持续的竞争优势，同时为股东获得足够丰厚的回报。战略定义了一个企业的发展

方向，并为此做好了充分的准备。那么，为什么许多战略最终都会以失败告终呢?

很少有人能真正理解到，战略再好，如果得不到有力执行的话，也无法达到预期的目标。

好的战略并不是简单的数字组合，也不是毫无实践意义的夸夸其谈。它的核心和细节必须来

自规划人员的大脑，所以这些规划人员必须对实际的操作过程、市场现实、现有资源和企业

的强势弱势等问题有着非常深刻的了解。

一份符合实际的战略计划实际上就应该是一份行动计划，企业的领导者将完全可以依赖

它来实现自己的目标。在制定这份计划的过程中，你(作为一名领导者)必须对企业的战略要

求和具体实施能力有着清晰的认识。在制定计划之前，领导者必须首先确定和定义企业战略

背后的一些关键问题。在当前的商业环境之下，你的企业处于一种怎样的状况，它面临着哪

些机遇和挑战，在与对手进行竞争的时候，它具有哪些优势和弱势?一旦制定了一项计划，

你就必须考虑以下几个问题：该计划中假定的前提是否成立?是否还有其他方案可供选择?

你的组织是否拥有足够的能力来将该计划付诸实施?为了使该计划在长期内能发挥作用，

你需要采取哪些短期和中期行动?你是否能在情况出现变化时对该计划进行适当的修订?

为了使计划更符合实际，你必须将其与公司的人员流程结合起来： 公司是否有适当的

人选来执行这项计划?如果没有的话，你将采取怎样的措施来聘请到自己所需要的人才?你必

须将自己的战略细则与企业的运营计划结合起来，这也是协调整个组织以完成预定任务的前

提条件。

方式的重要性

如果一项战略没有涉及到有关执行方式的讨论，它很可能注定会失败。at&t就是一个

很好的例子。在1997年米歇尔·阿姆斯特朗被任命为ceo的时候，公司的主要利润来源是

长途语音和数据业务(以及规模虽小，但正处于不断增长的无线传输业务)。at&t的财政收

支状况良好，它的负债率很低，而且股票价格也只有大约44美元左右，但外部环境在不断

发生变化。随着新的竞争对手进入市场，长途业务收费水平开始下降。华尔街给予那些网络

公司和光纤公司很高的评价，认为它们代表了未来的发展潮流。

针对这种情况，阿姆斯特朗开始制定新的战略，决定进入新的成长型市场。在他看来，

at&t的机遇就在于为客户提供一站式的信息传输服务：通过电话和因特网为客户提供长途

和本地语音及数据服务，以及对带宽有着很高要求的多媒体服务。但如果想要提供这些服务

的话， at&t必须能够与客户建立直接的联系；但问题是，根据当时的情况，只有一些地

区性的电话公司才能与客户进行这种联系，而这些地区性的公司早在1984年的时候就从

at&t分解出去了。针对这种情况，公司对几种可选的方案——进行了权衡从在一些关键的

大都市地区建立自己的基础设施到收购一些光纤公司。

在制定新战略的时候，阿姆斯特朗考虑到