他们提供帮助。

·在实施销售盾市场战略的时候，我们必须确保自己仍然能够满足客户的需要。

那些小型再加工车间的服务水平至少应达到我们现在的水平。

·k组的工作进行得不错，虽然我们还不知道自已是否能长久地维持自己在这一

领域的优势。

·z部门的工作现在正处于关键时期，我们必须在关注可能出现的竞争对手的同

时尽量降低成本。

·我们需要为自己的工厂制定一份详细的计划，在考虑zz项目的同时注意我们

现有的产品。这是—切工作的基础。

·我们需要一些能够为遭项目增加价值的分销伙伴——而不是简单的产品中间

商。

·我们必须时刻关注竞争对手的系统能力，并拽到适当的合作伙伴来建立自己的

系统能力。

·你必须不断敦促我们的“院外议员”使国会领导人相信我们产品的优势，并消

除当前的一些错误观念所造成的负面影响。

·我们必须在推出新产品之前就提高自己的制造能力。虽然我们已经做出了一些

改进，但我们的备件配送率依然无法让人接受。

·我们需要把六西格玛转化为更高的生产力。最后，我们必须在成本、质量和技

术方面与对手展开竞争。我们必须在成本上获得竞争优势。我们应该采取更加积极的

制造战略以把成本保持在足够低的水平。

·我们应该注意保持策略的灵活性，应该对市场上可能出现的各种情况做好充分

的准备。在这方面，泰国分部做得很好，但我们对中东分公司的情况还不大熟悉。

·在亚洲开展采购和制造加工之前，我们应该充分考虑到汇率的变化可能产生的

影响。我们需要确定亚洲汇率的升高所蕴藏的含义。我们还必须确定哪些零件可以在

当地进行采购，哪些不能。我们必须确保那些核心供应商能随时满足我们的要求——

无论是从质量还是从数量的角度来说。如果我们准备把制造基地转移到x地区的话，

这一点就尤为重要。

·bbb项目给人留下了非常深刻的印象。它可以大大缩短我们的周期时间，并有

效提高我们的工作效率。标准零件库的创意可能为我们提供一个巨大的发展机遇。

·我们必须在专利注册和知识产权保护方面采取更为积极的措施。盯着竞争对手

x，看看它们是否侵犯了我们的知识产权。

·ccc方案也是一个很好的提议，但距离实施还有一段距离。竞争对手y在技术

方面并不输于任何人，你应该多向它们征求意见。

·在开发ddd技术的过程中，我们必须使其尽可能的简单化。即使在这种情况下，

我们仍然可以获得该技术所带来的大部分价值。

·我们必须使自己的领导团队多元化，这也是迎接全球化挑战的一个必要条件。

·这是一份好的计划，它需要我们投入大量的精力，对领导团队的素质也有智很

高的要求。你需要为自己的增长计划设定适当的优先顺序，并以此获得最高的投资回

报。最后，一定要把你的战略思想和项目传达到整个组织的所有成员--最终的成功离

不开他们的参与和支持。

* * *

在以上这些关于战略和人员的讨论中，我们列出了确定企业发展目标和执行人员的过

程中所牵涉到的必要步骤。下面我们将关注点转移到一些短期(以四个季度为单位)内的细节

性问题——也就是具体的实施环节，它也是维持组织中各个部门相互协调的关键环节。

第九章

运营流程：在战略和人员之间建立联系

假设你的老板要求你驱车从芝加哥赶往衣阿华州的奥斯卡卢萨——全程共有317英里，

他给你列出的预算相当清晰：你在汽油上的开销不得超出16美元，你必须在5小时37分钟

内到达，而且你的时速每小时不得超过 60英里。但没有人给你一张前往奥斯卡卢萨的地图，

而且你也不知道自己在路上是否会遇到暴风雪。

有点滑稽，不是吗?但实际上，这就是许多公司在制定战略计划时所持的心态。领导者

们关心的只是结果，比如说收入、现金流和收益等，以及他们可以分配给你的资源，但他们

并不关心战略的具体实施过程——只要你能实现预期的结果。而在一家具有执行型企业文化

的企业当中，领导者在制定计划的过程中就会考虑到运营流程中可能出现的问题，并制定出

一份能够将战略和人员及结果联系在一起的运营计划。

战略流程通常只是定义了企业的发展方向，人员流程定义的则是战略实施过程中的人

员因素，而运营计划则为这些人员开展工作提供了明确的指导方向。它把企业长期的目标分

解为一些阶段性的任务，为了完成这些阶段性的任务，领导者就不得不做出许多具体的决策，

将其整合到整个组织的运营当中，并根据市场情况的变化及时进行调整。所以在制定运营计

划的过程中，所有的数据都必须以现实为依据，它不仅要以企业去年的表现为参照，从而为

企业发展确定新的目标，还要为实现目标制定出具体的工作步骤。

通常情况下，一份运营计划包括了你的企业准备在一年之内完成的项目——它们将保

证你的企业能够在收益、销售和现金流等方面达到预期的目标。这样的项目有很多，比如说

新产品的研发，市场营销计划，充分利用市场机遇的销售计划，生产计划，以及一份以提高

效率为目标的制造计划。运营计划所赖以建立的前提条件应该与企业所面临的现实环境联系

起来，而且应该在财务人员和那些负责执行的领导人员之间进行充分的讨论。比如说，gdp

的增长或降低、利息率的降低和通货膨胀率的变化会给计划的实施情况带来什么影响?如果

一家重要的客户突然改变了自己的计划，我们应该对计划进行怎样的调整?运营计划应该具

体指出企业的不同部门之间如何协调配合，如何在不同的方案之间进行取舍，并根据客观情

况的变化对企业发展战略进行适时的调整。

正如我们一再强调的那样，企业的领导者必须深入参与到三个核心流程当中，并对整

个行业有着深刻的了解。在运营计划当中，领导者的主要任务应当是监督计划的实施工作。

具体来说，他应该负责设定目标，将运营流程中的细节与人员流程及战略流程结合起来，并

领导大家进行战略评估。他必须在面临很多不确定性的时候果断地做出判断和取舍，能够引

导积极公开的对话以得出真相，而且他还必须对下属进行适时的指导。同时，对他来说，这

也是一个不断学习的过程，在这个过程中，他将对企业员工，他们的执行能力，以及战略实

施过程中可能遇到的问题产生更加深入的了解。

实际上，需要亲自参与三大核心流程的不仅是企业的领导者，所有负责执行工作的人

都必须参与到这些流程当中。

拉里：一份运营计划的主要内容不应当是繁杂的统计数据，它应该体现一种责任，应该

是一条将整个企业的人员、战略和运营流程连接起来的线，而且它通常的表现形式是分配目

标和预定计划。

运营计划应当为企业的所有成员共享，因为参与到计划中的人越多——无论是应急计

划还是企业为来年制定的计划，了解企业目标的人也就越多，从而你取得成功的概率就越大。

* * *

这种运营流程与一般的预算斗争(budset struggle)之间有着天壤之别。大多数公司里的预

算或运营流程通常存在三大缺点。首先，在进行这种流程的过程中，人们没有针对计划的前

提条件进行公开讨论。其次，预算围绕的中心是公司高级管理层所希望得到的结果，但它通

常并没有讨论或确定实现结果所需要的具体执行方案。第三，在进行这种流程的过程中，领

导者没有机会来对员工进行指导，无法帮助他们从全局的角度来看待整个公司，从而也就无

法在公司内部建立一种善于协作的社会结构。

这些运营计划通常都是建立在一个实现已经准备好的预算方案上的，但真正理想的方

式应该是反向的：具体的预算应该根据企业的运营计划来确定，而不是反之。

一般来说，预算只是一种数字练习(在练习过程中，人们通常会花几个月的时间来思考

如何保护自己的利益，而对企业所面临的关键问题却没有足够的关注)，它们与现实的执行

并没有太大关系。在这种练习的过程中，人们制定的财务目标通常只是笼统地“超出上年水

平”，达到管理层认为证券分析师会满意的标准。人们根本没有考虑应该采取哪些具体的措

施来实现这些目标。在这种情况下，没有人会竭尽全力，他们提出的目标往往都低于自己的

能力范围。然后他们会与老板谈条件。可能老板最终还必须做出让步。或许老板会说，“不，

这些是我们的目标，而你们的任务则是实现这些目标。”没有人知道应该怎样实现这些目标，

但它们还是成为了公司下一个财政年度前进的方向。

这种流程会吸干整个公司的能量，而全部的流程过程也演变成为一场毫无意义的游戏，

而最终制定的僵硬的财务预算结果也会使得公司失去很多宝贵的机遇。比如说，在第二季度

的时候，你提出了一个计划，如果实施成功的话，在年底的时候，你公司的市场份额将上升

两个百分点。为了完成这项计划，你需要进行一笔必要的投资，成功的几率是如此之大，以

至于它可以使你的公司成为市场的主宰者，而且回收所有的成本也只需要一年的时间。你把

这份计划呈递给你的老板，并静静地坐着，看着他读。最后，他可能会告诉你，“这是一份

不错的计划，鲍勃，但我们在当树制定预算的时候并没有考虑到这一点。”

这种预算方式有时会迫使人们做出错误的决策，尤其是当他们决定不惜一切代价实现

目标的时候。比如说，一种普遍的做法就是在每一季度即将结束的时候将所有的库存推人销

售渠道，其目的就是为了得到一个让自己满意的数字。但他的公司可能要在下个季度为他的

这种做法付出惨重的代价，因为经理们将被迫提供很高的折扣，或者是降低生产，从而给公

司的生产效率造成很大的损失。

拉姆：在制定预算或运营计划的时候，大多数公司使用的系统都是由会计人员设计的。

领导者们只是提出一些极富鼓动性的口号：我们将在今后五年内，以年15％的速度实现收

益增长。每个人都认为这是一个伟大的目标。领导者相信，半数的增长将来自企业内部的发

展，而另外一半将来自大规模的并购行为。这些目标充分显示了领导者们是多么的富有远见。

cfo们相信，企业的边际收益将会大大增加，债务额将会降低，而股票的价格也将达到目

前的四倍。但如果你问这些领导者们准备采取哪些具体的措施，以及实现这些目标的前提是

什么的时候，他们就会哑口无言。“我们会努力的。”他们解释道。然后每个业务部门都会根

据领导者的希望来制定各自的目标，它们之间根本不会进行任何的沟通，也不会去考虑计划

的可行性。

这种预算流程使得计划失去了本来的意义。在开始准备预算和获得最终批准之间(最多

可长达4个月)，环境或许已经发生了很大的变化，但预算所建立的前提并没有跟着变化，

这就会大大降低组织对环境的适 应能力，而且也不利于组织的各个环节之间相互协调。

我认识的一位ceo最近就遇到了这样的问题。他的公司拥有五个部门，该公司的股票

价格在过去的五年里一直保持平稳状态——既没有升高，也没有下降。公司目前的这位ceo

是两年前从其他公司聘请过来的，到任以后，他便致力于提高公司的生产力，但最终的结果

始终不能达到令人满意的水平。如果不是它的表现在不断改进，市盈率也在不断上升的话，

该公司根本不可能完成许多大的并购。

为了改变这种状况，这位ceo推出了一份未来五年计划来提高士气。同时，为了使该

计划更为丰满，他召集了公司100名高级管理人员举行了一次为期两天的会议，广泛征求大

家的意见。会上，他要求公司所有业务部门献计献策——无论是为客户创造新的价值、开辟

新的销售渠道还是争取新的客户，其目的只有一个：促进公司发展。通过这种方式，他希望

能够改变整个公司的价值观念、行为方式、人员流程和资源分配规则。通过让各个业务部门

在同样的渠道中进行销售，他对整个公司进行了水平整合。为了实现这些目标，他还制定了

一份以季度为单位的运营计划。

如何在三天时间内制定—份预算

对于大