向荣。

垃圾是放错位置的人才，在用人大师眼里，只要能用人才之所长，就会发挥人才的最大效益。鲁冠球对自己的用人原则，做了这样的总结：有德有才者，大胆聘用，可三顾茅庐，高薪礼聘；有德无才者，委以小用，可教育培训，促其发展；无德无才者，自食其力；无德有才者，坚决不用，如伪装混入，后患无穷。

比尔·盖茨认为：“我们相信人的潜力是无限的，因为我们认为人类的想像力是没有穷尽的。这不仅成为我们不断开发软件产品的源动力，更成为我们进行所有业务的动力。”美国微软公司从成立到现在的二十几年间，从最初的两个人发展到现在的3万多人，并以屈指可数的创业资金跃到世界财富的顶峰。微软公司之所以一路顺风，是与比尔·盖茨高超的用人制度分不开的。

人才是关乎事业兴衰存亡的关键。项羽这个“力拔山兮气盖世”的英雄败于刘邦之手，其中，用人的才能是两人命运截然不同的根本。在楚汉之争中，项羽仅有一个谋士范增却放而不用，刘邦却能驾驭韩信、萧何、张良等能臣武将，从谏如流，最终开创大汉基业。

苹果公司总裁乔布斯说：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，但现在我认为能顶50名。”温州商人认为：“人才理好了，钱财也理好了。”人才如此重要，如何吸引人才呢？

“管理最高明的措施是文化管理；管理最高境界是无管理。”温州天正集团老板高天乐对于自己的管理之道颇有心得。而如何才能成就文化管理，高天乐说，“那就是学习，学习之后才能懂得用人，懂得用人才会懂得用钱。某些民营企业的老板因为不学习，不知道人力资源是否适配，结果因为人力不相适应，企业最后垮了，而老板却还不知个中缘由。”高天乐的用人政策，吸引了很多外地人才，现在，企业内仅mba就有二三十人，甚至某上市公司的两名总裁也被吸引过来。高天乐最得意的是天正的人力资源部门：“我们的主要管理者必须洞察周边的变化，必须帮助我们的属下，了解每一个员工的感受，知道他们在想什么，他们哪里不舒服、他们希望得到什么，这个很重要，我们真的关心每个人的感受，这样才能让所有人为我们共同的目标奋斗。”

有人把微软比作全世界最大的脑力压榨机。在这座知识工厂里，盖茨是全球知识精英的超级工头，在其带领下，员工的心血智慧结晶转变为众多畅销软件，使微软成为有史以来最具价值的知识创造型企业。为了让这一群知识精英能够合作无间，微软的it团队花费了相当多的时间和精力，建构起一套敏捷的知识管理系统，微软的人员“知识地图”可以说是这套知识管理系统的最佳代表之一。

这张“知识地图”是1995年10月开始制作的。当时，微软的资讯系统小组开展了一项“技能规划与开发计划”。他们把每个系统开发人员的工作能力和某特定工作所需要的知识制作成地图，以便协助公司维持业界领导地位的能力，同时让员工与团队的配合更加默契。微软推出“知识地图”的做法，表现出公司管理阶层对知识、对员工的重视。

温州各大企业不懈地探求着最适合的管理人才的策略。德力西提出了“用制度”来管人，不是用人来管人。德力西集团有限公司董事局主席助理卢友中说：“按照规定，我们公司在工资待遇、生活补贴、养老保险、医疗保险上，本地员工和外来员工都是一样的。我们还建立了一种工资协商制度，这在全国是最早的。通过协商后，工资都是有增长的，让员工们看到了前景。”另外，德力西还建立了职工文化中心，如德力西文工团、《德力西报》等。德力西定期举行演讲比赛，每年都要评选一次十大金牌员工，还曾经为18对员工举办了集体婚礼。制度规范加人员关怀，让员工们感到满意，是德力西的人才策略。

培训是对员工最好的福利，红蜻蜓董事长钱金波非常重视员工的培训。红蜻蜓的新聘营销人员必须到总部培训1～2个月，形式分课堂授课与上岗实习，内容涵盖劳动纪律、职业道德、企业发展及营销知识等多方面；老营销人员相互换岗，换岗包括片区与片区之间、分部与总部之间，旨在让营销人员在不同岗位上得到综合锻炼。

2003年9月，为全面提高红蜻蜓集团公司各个层面管理人员的综合素质，更好地适应社会主义市场经济发展和集团公司多元化经营战略实施的需要，红蜻蜓集团在上海浦东康桥工业园区内成立了红蜻蜓培训学院，这是红蜻蜓集团公司决策层注重人力建设的重要举措，也是红蜻蜓培训体系的重要组成部分。

“员工第一，策略第二”是韦尔奇的经营信念，他极重视培养人才，更了解把对的人放在对的位置上的重要性。对韦尔奇来说，“与其召开一堆令人麻木的策略会议，或是巡视厂房，炫耀新的机器设备，还不如把每一天投入人才养成上。”他说：“我就像一个园丁，给公司750名高层管理人员浇水施肥，亲手培育出许多最顶尖的人才和团队。”目前，温商已经意识到人才的重要性，并致力于人文精神的建设，“园丁精神”丰富了温州的商业精神。

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《向温商学习》上 篇(2)《向温商学习》 企业文化是赚钱的软实力

温州人经商规则之十八

企业文化是赚钱的软实力

管理不只是一门学问，还应是一种“文化”，它有自己的价值观、信仰、工会和语言。

———彼得·德鲁克

著名经济学家于光远有句名言：“国家富强在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于管理，管理优劣在于文化”。于光远先生用精炼的语言，把企业文化的地位与作用，提升到了战略的高度，深化到了核心的位置。

文化是企业发展的灵魂和动力，温州老板用自己的实际行动展示给我们看：温州企业不仅仅只有“老板文化”，为适应发展的新要求，他们对企业内部的文化建设提出了更高的目标。

1996年，钱金波拿着自己生产的皮鞋找意大利著名的皮鞋设计师marlogce进行鉴定，marlogce说：“我对你的皮鞋的质量、款式很满意，但我只能给你打90分，那10分是文化附加值，你没有。”钱金波如受当头棒喝，顿时警醒：技术可以复制，文化不能抄袭。世界级的名牌，不仅具有丰富的技术含量，它更追求浓厚的文化底蕴，因此文化将始终是企业发展的灵魂与动力。

在创业阶段，因为规模比较小，老板文化是主要的表现形式。对于温州民营企业来说，“老板”的作用是至关重要的，应该说温州绝大多数民营企业的发展腾飞，在一定程度上应归功于企业“老板”。“老板”不仅在经营管理上是决策人物，也是企业员工的思想航标，是员工的精神支柱。这种精神上的力量使得企业上下能够团结一致、积极进取、开拓创新，创造了一个又一个企业神话。但是，没有一成不变的模式，随着不断的发展，企业对文化的要求越来越高。针对“老板文化”的问题，南存辉指出：“在创业初始，正泰是南存辉的，随着企业的发展，南存辉是属于正泰的，再到后来正泰是属于世界的。”

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《向温商学习》上 篇(2)《向温商学习》 文化不可复制

文化不可复制

在《联想无限———柳传志的管理艺术》一书中，柳传志这样定义企业文化：“即使每个人都是珍珠，如果没有一条线把它们串起来，就不能成为一条项链，这条线也许不值多少钱，但若没有这条线，所有的珍珠就是一盘散沙，这条线就是管理。企业文化是一种适应时代管理需要而产生的管理理论、管理思想和管理方式。”

温商认为：企业文化的特色在于其独特性与惟一性，即不可复制性，做不可复制性工作的投资回报比是1/3，而做可复制性工作的投资回报比是3/1。企业文化必将成为未来企业的第一竞争力。劳伦斯·米勒在《美国企业精神》一书中指出：“公司惟有发展一种文化，这种文化能激励竞争中获得成功的一切行为，只有这种公司在竞争中才有可能成功。”

1999年10月，红蜻蜓终于找到了鞋文化这条芬芳之路，广泛空灵的文化凭借鞋履文化这个温软的载体缓缓下落。当月，红蜻蜓成立了全国第一家鞋文化研究中心，钱金波亲自担任中心主任，同时聘请著名民俗学家叶大兵任常务副主任，共同对博大精深的中华鞋文化进行梳理。当年红蜻蜓还利用对鞋文化的研究成果，先后在杭州、上海、成都、温州和香港等地举行了6次红蜻蜓中华鞋文化展览，从而引起轰动。2001年5月，投资3000万元的中国第一家中华鞋文化展馆建成。为了更好地传播鞋文化，钱金波组织编撰了我国第一部《中国鞋履文化辞典》。在红蜻蜓的每一个专卖店里，都会感觉到浓郁的文化韵味。走进红蜻蜓的每一个专卖店里，首先印入你眼中的是花鸟鱼虫、假山流水、古玩字画，在你赏玩景致的同时，你会发现其间以各种造型摆放的各种款式的皮鞋。

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《向温商学习》上 篇(2)《向温商学习》 以人为本

以人为本

海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”

目前，温州的许多企业确立了“以人为本”的企业文化以及相关的企业文化纲领。一方面，从制度上为外来人才营造良好的氛围；另一方面，在物质上，给外来人才以优厚的待遇。另外，许多杰出的企业对于外来人才除了不吝高官厚禄，更是身体力行，用特有的“亲情”关心、打动外来人才。

红蜻蜓的管理文化同样充满了人文色彩。每年3月8日，红蜻蜓都会举行贤内助座谈会，把外销人员的妻子请到总部，深切关心他们在生活上的困难，从而使外销人员无后顾之忧；每年年中营销会议期间，红蜻蜓都要特意安排总部的单身女工与男外销人员举行开心乐园联谊活动，促使他们解决个人问题，缔结幸福伉俪。这被称作是红蜻蜓的温暖工程。在员工待遇方面，红蜻蜓有一个“阳光工程”：所有外销人员一律办理社会保险与人寿保险；对于健康、经济、住房等有困难的员工，公司伸出援助之手，不但关爱员工本人，而且泽及家属。

红蜻蜓的人文文化吸引了不少杰出的人才加盟。据不完全统计，从国家单位下海到红蜻蜓的机关干部不下20人。2001年，红蜻蜓聘任原温州市经委副主任、乡镇企业局局长钟普明为执行总裁，从而促成了红蜻蜓所有权与经营权的分享，使企业进入科学运作的良性循环。装上文化翅膀的红蜻蜓一路飞翔，钱金波说：“是文化之力托起了红蜻蜓。”

企业文化与人力资源专家韦华伟说：其实企业文化更类似于化学反应中的“催化剂”。“催化剂”不能让无法发生化学反应的两种试剂发生反应，但却可以加快发生化学反应的试剂的反应速度，提高原料利用效率。通过注入优秀的企业文化，可以打造共同愿景，激活组织氛围，鼓舞员工士气，指明前进方向，让平庸的企业变得优秀，让优秀的企业变得卓越。

南存辉说：“这个时代是一个靠合作才能够成功的时代，这个社会是一个团队才能体现的社会。作为企业经营者，只有把方方面面的力量调动起来，只有把年轻员工当成自己的子女，把同龄员工当成自己的兄弟姐妹，把老员工当成自己的长辈，员工才能为企业兢兢业业地工作。”

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《向温商学习》上 篇(2)《向温商学习》 文化变革

文化变革

管理大师石滋宜博士说：“很多企业衰亡的最主要原因不是战略的失败，更不是命运，而是企业文化”。美国学者基恩认为：如果企业没有一个具有凝聚力的文化，这个企业很难发展，而企业文化一旦被创造出来，其价值和意义就会超越企业，也超越员工心理，它不仅为企业所创造，它也创造着企业。

由于温州的民营企业文化大多根植于家庭血缘文化，与创业者的创业意识、经营思想、管理风格以及其胆量、品质和外部环境都有很大的关系，这就形成了色彩浓重的企业家文化。与正泰分不开的是南存辉，与德力西分不开的是胡成中，与康奈分不开的是郑秀康，与奥康分不开的是王振滔……在温州民营企业文化形成的进程中，企业家作为企业的价值观代表，以英雄人物的形象，一直凸显于企业的整个创业发展过程中。但是，在企业建设阶段，过多地渲染“老板”，会带来很多弊病。

引入职业经理人是温州企业摆脱“老板文化”的大胆尝试。职业经理人是企业内部的激进因子，也是企业的中坚力量。厂长经理人才公司的职业猎头季亚斐表示，温州许多知名企业都是她的老客户，如正泰、德力西、报喜鸟、红蜻蜓、康奈等。她挖过的最“贵”的人才是皮革行业的一位总经理，年薪60万元。她说：“温州老