工的最初“离开”和最终“归来”的决定。

任何一个人的决定都是与其某一特定时期内的主导思想认识有关，但随着某些情境的变化，思想认识也会发生变化。人们在职业生涯的某个时候会因为各式各样的理由离开企业，如果对去意已定的员工挽留不成，尊重员工离开的选择是非常重要的。

有些企业，与提出辞职的员工反目成仇，认为这些员工背叛了企业，并且上了企业的黑名单，其实这些做法都是不可取的，并且是不聪明的。最重要的是要明白：这些辞职的员工有一天可能会决定回来。

消除对离职员工“归来”的一些偏见同样也是非常重要的。有些企业会认为“好马不吃回头草”，辞职了又回来，肯定是在外面没“混”好。其实不然，大多选择回来，是因为觉得这里更适合自己的发展。甚至于在外面受到了伤害，觉得还是原来的企业温暖，在这里能找到一种“家”的感觉，象眷恋“家”一样依恋我们的企业有什么不好呢？

比如，当初，员工认为，企业所处的发展阶段，不利于其个人职业发展，所以选择了辞职；而当企业越过了这个发展阶段，员工感到自己的价值能在企业得以实现，同时，因为对新公司文化的不适应和对原有企业文化的眷恋，这些离职员工最终选择回来了。

第二，让离职员工“常回家看看”。

（ 1 ）保留好离职员工在公司的档案资料、信息资源和通讯方式。

（ 2 ）与离职员工积极保持联系。要不断保持电话、信件等的密切联系，把公司新的信息、新的经营发展战略等及时告知离职员工，而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录，形成一个离职员工信息库，对发展较好的人伺机挖回来。

（ 3 ）将离职员工视为企业“大家庭”中的一个成员，邀请离职员工有空回来坐坐，“常回家看看”，等待时机成熟，让“好马”回头。

第三，根据离职员工自身具备的特质（知识、技能、经验等）和其职业发展意向，将合适的人安排到合适的岗位上。

[中国本土企业成功做法]员工，你想回来就回来吧！

某民营电器销售公司对于离职员工一向采取开放、宽容和尊重的态度。员工辞职离开企业了，只要有一天，他给老板打一个电话，说，“想要回来”。老板就会爽快地答应，“那好，你想回来就回来吧”。

在员工流动率非常高的电器销售行业，这种宽容政策确保了企业拥有较稳定的核心人才队伍，正是这支人才队伍，确保了企业的市场份额连续几年一直在同行业占居第一。

“留人”六步曲（1）

管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。

——著名管理大师彼得·德鲁克

“企业这棵大树只要树根不动，上面的树梢摇晃两下，对企业的影响不大……”一位企业老板在与我探讨企业员工离职对企业影响这个问题时，很形象地描述。这里，我们不去探讨这个老板的观点是否偏激，但他的言外之意让我们警醒地认识到：企业的核心（关键）人才好比是企业的树根，是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者，是企业持续发展的核心力量，只有留住了核心（关键）人才才会推动企业发展。

[场景]企业老板忽然有一天发现，正在重用的人才竟然从自己眼皮子底下，“静悄悄”地被猎头或竞争对手“挖走”……与此同时，自己公司的客户资源和订单在随之流失……更为悲惨的是——自己的竞争对手因“难得一将”，而在快速发展！

[分析]当企业出现场景中所描述的这样一幕时……企业老板和人力资源总监/经理竟然都在惊呼：“什么，他（她）要跳槽，我怎么一无所知呢？”那么，我们是否真的应该要好好地反思和审视一下我们的人力资源管理工作呢？！我们是否曾关注过核心人才的真正需求？

重点关注：企业老板和人力资源总监/经理在想方设法招募核心（关键）人才的同时，还应考虑如何能保住自己现有的核心（关键）人才，以及如何能留住新引进的人才。

那么，如何才能留住核心（关键）人才呢？这是企业人力资源管理面临的一大挑战。

一路上挥挥洒洒，写到这里，真有点曲终人散，快要收笔的感觉。因为选人、用人、育人都做到位的话，其实留人工作也就完成了 3/4 ，更何况，前面把留人的“硬机制”和“软环境”也打造得差不多了。

“管理仅仅就是实践”，在实践中，艺术地、妥善地解决好“留人”问题会起到事半功倍的作用，尤其在企业“硬机制”和“软环境”皆没有打造好，或者在企业目前还没有一定知名度的情况下，采取针对性、灵活性的“留人”方法，作为“救火”的应急措施，往往会收到令人难以置信的效果。

本节主要通过“留人”六步曲探讨留住企业核心（关键）人才的策略和方法。

正向“留人”三步曲要义：根据人所具备的特质性东西，如职业兴趣、价值观等（详见本书第二部分第 2 章“用人”附录），顺着核心（关键）人才的需求（价值）取向，采取正向的激励方法，并且不断地探求和满足核心（关键）人才真正的需求，让企业的优势资源向核心（关键）人才倾斜。

反向“留人”三步曲要义：建立反向（逆向）的压力掌控优秀人才，企业在给予优秀人才相应回报的同时，必须让他们了解到自己的弱点、不足以及与其他优秀人才的差距、待改进的地方，并保持一定的退出和轮换压力，同时进行战略性人才储备，以降低企业对某一核心（关键）人才的依赖性。

[案例] 他悟出了一个管理之“道” ……

刘江是一家网络公司的创业老板，2005年9月初，公司接到了一个大客户的定单，要求2005年10月15日前完成一项设计方案。他象每次一样将这项工作交给了研发设计部经理孙东负责完成。到了9月30日，刘江竟然收到了孙东的辞职信，说自己去创办公司。几年来，孙东一直负责公司的研发设计工作，为公司的快速发展做出了不可磨灭的贡献。他的辞职无疑对公司将是一种损失，并且他手头的工作刚进行一半，而国庆节后就要交方案。

这下，刘江可着急了，又赶上一个国庆节长假，他去哪里找人呢？没办法他只能请求孙东完成这项工作后离职，孙东坚决不同意，后来，刘江就与孙东商量是否通过合作的方式完成这个设计项目。最终达成了协议，设计方案按时完成了。

这件事对刘江触动很大，他不断在反思……前一段时间，他刚给孙东调高两级工资，为什么他还要辞职呢？后来在与孙东聊天时才知道，孙东嫌自己的舞台不够大，他想拥有公司一定的股份，而刘江忽视了孙东的这方面需求。

刘江悟出了一个管理之“道”：企业在不断发展和壮大的过程中，企业老板的眼睛不能仅仅“盯”着市场了，而要回头好好“看”一下自己的员工，尤其是研究和关心一下核心人才真正的需求是什么，这样才能在最大程度上防止人才流失，降低企业损失。

[分析]眼睛一直仅仅“盯”着市场的企业老板到头来还得回到“人本”这个根本性问题上来解决企业经营管理过程中遇到的困难。如果案例中的老板刘江能多关注一下自己的核心人才的思想动向和真正需求，可能就不会象今天这样如此被动和措手不及……

下面，我们共同完成“留人”六步曲，将核心（关键）人才 (以下简称“人才”) 的“心”留住……

1.正向“留人”三步曲

第一步曲：探求和关注人才的需求点,把握人才思想动态。

人才一旦被招进来，人力资源管理部门的人员就要从多方面、多角度地去了解和探求他们真正的关注点、需求点，通过各种沟通方式与其保持密切的关系，把握其思想动态。这些沟通方式举例如下：

[举例1]人力资源总监/经理与人才进行单独谈话，围绕人才职业生涯发展规划进行沟通，使他 (她) 了解公司发展前景和经营管理动态的同时，让他 (她)看到其个人发展的平台和空间,从而使其对企业及个人的发展有信心；在沟通中，重点要了解到人才在职业生涯发展方面的打算，期望得到的职位，并作详细记录，供以后开展工作用。

[举例2]让人力资源管理人员通过各种方式掌握人才驿动倾向的第一手资料，把工作做到极致，从某种程度上讲，就象“fbi” （美国联邦调查局）情报人员一样，弄清人才的真正需求是什么，了解人才的思想动向，看这些思想动向是源于职业生涯发展上的,还是个人生活方面的，等等；并且，能在第一时间内将信息提供给公司决策层，向公司决策层反映人才的想法和动向，以便公司做出正确决策。

第二步曲：重视人才的需求，并尽心竭力地满足人才的需求。

了解了人才的真实需求，就要从思想上给予重视，同时要落实到行动上，即探究满足人才需求的方法和策略，把人才需求当作他们遇到的问题和困难来解决，使需求不再成为困扰人才的问题，让人才专心致志地工作。具体做法如下:

(一)遵循 20%/80% 原则，将优势资源倾向人才。

将企业有限的资源投入到为企业创造 80% 利润的这 20% 的人才身上。比如，对企业 20% 的人才实施个性化谈判薪酬，以满足其不同层次的物质需求，稳定企业核心人才队伍。

(二)及时给予人才物质奖励和职业发展机会。

相比较而言，物质奖励的及时性比物质奖励的数量更加重要（尽管数量也不可忽视），所以要及时兑现和满足人才的物质需求。

在创造职业发展机会方面，有的时候，明明知道有些人才没有这方面的工作经验或者工作经验尚未积累到可以胜任某个职位，但是为了能激发其工作成就感，企业须不断地为人才提供职业发展机会和平台，即便是冒着可能会付出一些代价的风险，也要在所不惜。比如，从企业内部员工中，去选拔潜质较好的人担任中层管理岗位职务，就是一个很好的人才培养方法。具体详见本书第二部分“育人”第5节3.人才梯队——培训企业领导者。

(三)个性化精神激励。

企业各种激励有其自身的个性化特色，才能激发员工产生心灵的震撼，最终让员工在心存感激和快乐中感受和认同企业文化，提高员工对企业的忠诚度，尤其是实力不够强、人才流失风险非常大的中小企业，更应注重提高员工忠诚度。

为了在瞬息万变的环境中留住人才，许多公司都“八仙过海，各显其能”，在个性化精神激励方面进行了大量的创造性的有益尝试和探索。有的公司积极推广“工作与生活的平衡”计划，采取弹性工作时间，主动关心员工生活；有的公司实施 “员工协助方案”，帮助员工处理不同的矛盾和困难，主动关心员工家庭，解决工作、家庭、情绪和心理方面的问题。

从人力资源的角度考虑，只要尽心竭力地去关心人才，总能会找到产生意想不到效果的方法。比如，对于企业的人才，企业在没有预先知会其本人的情况下，了解其家庭的困难，并派人给予适当的解决，这种带有深厚亲情的激励远比金钱更能触动人心。

[中国本土企业成功做法]他感动得无语凝咽……

ex民营集团公司非常关心员工的家庭和生活问题，这一做法在提高员工忠诚度方面起到了良好的效果。公司总部派人去帮助料理员工李小彬父亲伤逝就是一个典型的例子。

李小彬刚大学毕业来ex公司不到半年，就因工作业绩突出被公司总部委派到华东分公司担任财务经理助理，参与华东分公司的组建工作。由于组建工作任务重，责任大，李小彬和团队中的其他成员一样，连续半年多加班加点没有正常休息。李小彬父亲卧床有病，他都没有请假回去看一下。

这一回，家中来电说，父亲病逝，他才匆匆忙忙地赶在回家的路上。公司总部在第一时间里得到了消息，公司领导决定派人带着公司的问候及一定数额的抚恤金，连夜开车赶赴他家帮助料理伤逝。由于公司总部离他家较近，公司的人先前李小彬到达，并开始帮助处理一些困难。等李小彬到家时，很多事情都处理得差不多了。

李小彬在失去父亲这种人生最为悲伤的时候，得到公司如此的关怀，他感动得无语凝咽……

（四）“讨价还价”的技巧

劝说人才放弃离职的念头，从某种意义上说，是人力资源总监/经理代表企业在与人才“讨价还价”，因为人才考虑辞职除个别因素外，有相当一部分原因是企业在薪资、职业发展机会等方面没能满足其需求，所以企业要想让人才留下来，就必须在某些方面做出让步。

重点关注：很多企业实践证明，与人才的这种“讨价还价”，必须建立在真诚的基础上，调整薪资无疑很重要，但与个人的职业生涯发展相比还是稍逊一筹。

那么，如何进行“讨价还价”呢？

[举例 1] 人力资源总监与提出辞职申请的刘彬在交谈，“听说你要离开我