经营空间的拓展，企业原有的、过于依赖创业者个人精明、能力的成长方式显然已经不能适应新的竞争形势的需要。转变企业成长模式，紧紧依靠战略能力和组织体系的力量获得持续增长，则是苏宁这样的民营企业实现做大做强和可持续性发展目标的必然路径。反之，如果继续沿用已有的成长模式、组织方式，就必然会碰到企业成长的天花板。

苏宁的组织成长过程可以说是中国企业群体发展的一个具体而微的标本，它在成长过程中所遭遇的问题具备一定的典型意义。事实上，根据笔者为众多企业实施管理咨询的经验表明，我国企业组织普遍存在以下四类问题，正是这些问题导致了企业发展的“撞墙效应”和不断衰退：

（1）我国大部分企业尚处于无序的组织管理状态。企业长期以业务为导向，忽视组织管理建设，企业没有形成强大有效的系统管理架构，长期依靠企业家的本能和个人直觉，靠粗放式的单兵作战来响应与争夺市场。“人治”多于“法治”，制度建设滞后。其典型特征或是部门虚设或是部门设置随意，职能边界不清，业务流程不畅，责任、权力、能力、利益不匹配，部门间协同效应不足，企业整体执行力欠缺；而企业家则从宏观到微观亲手推动企业的发展，事事亲为，“一竿子插到底”。

（2）我国企业的组织建设不是基于“战略决定组织”的原则，战略与组织常常处于分离或错位的状态。由于企业家对战略的重要性认识不够，或是缺乏明确的战略定位和切合实际的战略目标，或是经验管理往往超越于组织管理之上，因此也就无法按照战略目标和未来的发展方向形成基于战略的组织架构和有效的资源配置模式，最终致使组织建设不能快速响应、有效支撑业务发展的需要。

（3）我国企业大多数缺乏内在的动态自我变革能力。环境发生变化时，企业或是意识不到，或是由于组织惯性与稳定性的存在，组织无法适时进行调整与变革，或者视而不见，奉行“以不变应万变”的原则，最终导致企业组织不能适应市场变化，从而遭遇成长瓶颈，业务发展则趋于衰退。

（4）我国企业大多数缺乏开放、灵活的组织文化。员工之间、员工与管理者之间缺乏信任和沟通，保守有余，开放不足，导致员工士气低落，磨洋工现象广泛存在；同时组织对于创造行为和僵化行为不能明确辨认，绩效评价标准模糊，组织文化不能有效整合个人目标和企业目标。

应该说，以上问题几乎在当时苏宁的身上都有不同程度的体现，都能找到类似问题的影子。到了2000年，苏宁明确了将会阻碍组织进一步成长的几个关键问题：

（1）管理人员意识观念不到位，能力水平亟待提升。

（2）公司内部业务流程低效。

（3）公司营销、采购部门等重要部门职能界定不清。

（4）公司组织不能够支撑大规模连锁拓展。

变与不变：苏宁的组织变革之路(2)变与不变：苏宁的组织变革之路(2)

（5）公司管理标准化、体系化程度不够。

（6）组织文化和形象需要重新塑造，并形成规范化的表述。

如果说苏宁在向规范化管理企业迈进时，必须要顺利解决以上企业成长的普遍问题的话，那么，在商业连锁企业特定的战略下，它还同时面临着行业规则和客户服务导向下的组织体系再造的重要任务。

2000年，苏宁将自己的战略定位于打造以服务为导向的连锁全国网络服务品牌，在这种特定战略导向下，组织的目的就是要支撑苏宁的全国连锁战略和服务战略的运营。根据组织设计理论，组织结构的变化和变迁主要受产品、地域、客户和运作模式等几种因素影响。苏宁以往专注于空调营销，地域范围不广，而现在则是经营综合电器，并且要构建以服务为导向的全国连锁体系，这就对苏宁组织提出了以下要求：

（1）要能够满足跨区域扩张和管理需要。

（2）要能够满足多品类经营需要。

（3）要能够满足连锁经营的标准化拓展需要。

（4）要能够满足消费服务导向需要。

（5）要建立在运用现代信息系统基础之上。

张近东认为，苏宁组织成长上的普遍问题和特定战略导向下的特定问题将会严重制约苏宁上管理规范化台阶，并且阻碍苏宁接下来大规模的全国连锁拓展步伐。2000年11月，张近东决定，紧紧围绕以服务导向的全国连锁战略目标，对苏宁的组织体系进行彻底的变革和再造。

然而，理论上的变革之道口说容易行动难。因为这其中会牵涉到管理需求准确界定、业务的取舍、权力的动荡、利益的重新分配、管理意识和水平的提升以及对于变革阻力的克服。张近东知道，改变一个人的缺点是困难的，同样，改变一个企业的坏毛病、坏习惯也是最困难、最痛苦的。于是，他对几个高管明确表示：此次组织调整，包括业务的取舍，理解的要执行，不理解的要先执行后理解；对的要执行，错的先执行再纠正！

与此同时，为了保证此次组织再造能够顺利推进下去，张近东未雨绸缪，向公司全体高管人员明确了以下几个“再造原则”：

（1）组织架构的设计和运行必须基于战略的目标，满足战略的要求。

（2）组织决定人力资源。人力资源体系调整的重心是使责任、权力、利益、能力相匹配。

（3）业务流程同步梳理、改进、细化。

（4）调整与细化不同层级的授权、考评和激励制度。

（5）组织结构的变革和组织文化的再造同步进行，通过结构的调整来创造和发现组织文化变革的时机，同时，亦通过对文化的继承和扬弃来为组织变革开辟道路。

（6）为变革本身提供全面而充分的组织、资源保障，如自己的全程参与和强力推动。

（7）充分考虑信息技术的跟进和支持。在这样的变革思路下，苏宁首先重新分离了采购和销售两大关键职能，并对其进行了清晰的功能和职责界定；对整个公司的业务流程也进行了系统、深入的价值分析，并在此基础上重新优化和提升了关键业务流程；在纵向的管理程序和横向的工作流程两个维度上，进行了科学合理的分工和授权，并形成了系统规范的岗位管理体系。这样，苏宁赖以进一步成长的规范化管理平台得以建立。

其次，为了配合战略的需要，苏宁在行业内最早构建了“总部-大区-子公司”的大区管理体制。与此同时，苏宁意识到，连锁经营稳健、快速发展取决于一个完善的后台管理体系，企业如果只重视门店的开拓，将没有未来。因此，苏宁每到一个城市，一般只布下一个点，然后搭建管理后台，待到平台完成到足够支撑运营之后，苏宁才会继续在同区域开店。这样的拓展方式又导致了苏宁“四大终端”（店面、客户服务中心、配送中心、售后服务中心）的组织结构。

再造后的组织体系有效地支撑了苏宁全国连锁的战略推进，并且在组织内部沉淀了一整套标准化的管理制度、流程体系，在这样一个具备前瞻性、规范性的组织管理平台上，苏宁的连锁步伐得以稳健前进。此次组织再造帮助苏宁突破了成长的管理瓶颈，同时，也满足了苏宁大规模连锁拓展的要求。但是，此次成功变革的意义还远远不止于此，更重要的是，苏宁在此次变革中，发展出了一套依靠内驱力推动组织变革的框架和路径。变革成果本身虽然很重要，但获得某种面向未来的组织变革机制则更加重要。在此，我们可以在一些管理工具的基础上，描绘出苏宁组织变革的两个系统，一个是组织再造的内容结构，另一个是变革本身的路径结构。

变与不变：苏宁的组织变革之路(3)变与不变：苏宁的组织变革之路(3)

关于组织再造的内容结构，事实上，就是张近东几个“再造原则”的整合：

苏宁的组织再造内容结构如图4所示：根据战略的要求，以信息技术的有效利用为基础，通过充分的资源保障和有利的文化氛围的营造，对组织架构、业务流程、业绩考核三个关键要素进行整合，全面提升管理水平。

图4苏宁的组织再造内容结构

成功一定有理由，成功一定有方法。应该说，苏宁此次组织调整遵循了上述变革的关键成功要素。因此，尽管当时内部阻力之大足以使调整流产，管理意识和能力的不到位又使得新组织难以很快运行，但在调整之前，张近东就将诸多阻碍因素考虑充分，并且依靠自己的权威强力推动组织调整，所以此次调整非常彻底，达成了预期的变革目标。

苏宁的组织变革路径结构如图5所示：

2000年的组织再造是苏宁的第一次管理裂变，而恰恰正是这次裂变造就了规范企业和衰落企业的分水岭。面对成长的难题，苏宁以变革之心、创新之行求突破，完成了“稳定”到“激活”惊险的一跃。张近东说：“我们的问题天天都有，但是我们的解决方案也是日新月异，这样就保证了我们在前进的道路上几乎没有遭遇过重大的挫折，我们有解决问题的机制。”

成功的组织变革需要未雨绸缪确立正确的变革途径，并系统思考相关影响因素，通过人与组织的合二为一，最终统一组织愿景和个人目标。

图5苏宁的组织变革路径结构

“解决问题的机制”可以认为是一种变革的原动力、目标导向和基本框架，在这样的一个基本机制下，企业就可以动态地面对市场环境和内部资源能力的变化，及时发现问题、规避问题、解决问题，持续走向坦途。不幸的是，很多企业被一时的繁荣覆盖，丧失了明辨是非和锐意进取的意识和能力，“乱花渐欲迷人眼”，简单复制，盲目扩张；故步自封，思想僵化，把偶然当必然，把机遇当能力。于是，我们就看到了中国企业生生死死的一幕又一幕。

2005年，苏宁连锁步伐再次提速，新开了167家门店，进入了7个新区域20多个城市，在全国100多个城市中拥有了门店，原来的管理模式已经不适应苏宁发展的要求了，于是，苏宁2006年初又开始了一轮大刀阔斧的架构调整。

苏宁此时面临的挑战在于，一方面，由于苏宁已建成的物流、服务体系的辐射半径尚未覆盖到大部分新城市，因此苏宁在不断设点的同时还要筹建新的管理单元；另一方面，苏宁的全国布局系统也要求苏宁的物流体系进行快速的转型。在过去，苏宁重视仓库大小以及囤货带来的超额利润，现在，苏宁的目标是建立一个高效智能化的后台配送体系。最后一点是，在过去，苏宁在每一个独立的地级市都设立了一个独立的公司，这些独立的公司无论在当地开设几个店，都会针对每一个店建一个配送后台。但面对全国的连锁网点，这样的组织设置太分散了，在店面数量剧增的情况下对应的配送后台就会造成巨大的管理难度。因此，现在苏宁需要对已有的庞大的分散体系进行精简和整合。

事实上，这次苏宁组织变革的意义已经远远超越了苏宁的内部管理，标志着整个家电连锁行业开始了由粗放型管理向集约型管理的转变。

目前，新一轮的组织变革正在大刀阔斧中进行，整合、重组、精简、扩张开始成为这场组织再造的核心词汇。从进展来看，部分组织架构在经历一系列变迁之后又回到了初始状态，不过，此一时彼一时，同样的组织形态背后蕴藏着截然不同的管理思维、管理方式、业务模式、规则体系。也许我们应该重新温习列宁的那句名言：“他们看似回到了原点，其实是完成了一项伟大的运动。”

管理没有一劳永逸的方法，只有永恒的问题。所有的变革都是为了适应企业外部市场环境变化、企业自身发展要求调整的战略举措。也许，对苏宁而言，一切问题的出路只能是再造或者是重组，“‘科层制已经寿终正寝了吗？’、‘组织扁平化正是潮流时尚吗？’检验它们的惟一标准只能是有效，而非管理学理论丛林里的风起云涌”，张近东说，“适合就是最好的，我们不迷信时尚和潮流。”

战略决定组织(1)战略决定组织(1)

以大规模连锁战略为导向的三级组织结构

苏宁原有的组织结构形式是以南京为“火车头”，全国分公司为一节节的“车厢”，只有一个动力源。为适应大规模建设的任务，必须由“火车头” 转变为“联合舰队”的组织方式，改总部为“指挥基地司令部”。统一计划、目标、规范，统一指挥，统一控制，统一协调，地区管理中心是“旗舰”，各子公司作为独立的“军舰”，执行既定的发展任务。这样的“联合作战队伍”能够确保在一个区域内的纵深拓展，便于实行个性化的经营管理，同时在很大程度上也有效地提高了终端反应速度及控制能力。

到2000年后，亦即苏宁提出全国连锁战略之后，随着苏宁连锁事业在全国一轮又一轮的扩张，地域和经营品