得太多，他不高兴，而完全不管，他就会乱来。

但是，我们还是有一个重要的原则：合理的事情，大家终究会接受；如果不合理，大家就要抗拒，这就是适中。

企业内外环境在不断的变迁，我们的决策也要随机应变、随时调整，才能因应内外环境的变化，从而达到目标。而要达到合理化的目标,在中国人看来,就要以“讲理”开始。

只要大家都肯讲理,相信再复杂的事也一定能迎刃而解。然而，“爱讲理”也增加了管理上的许多困难，诸如:

★ 理不易明，很难沟通。道理多半是相对的，究竟孰是孰非，很难判断。如果样样要讲道理，实在不容易沟通，因为多数中国人“全身都死掉了，嘴巴还是硬的”，不轻易服输。

★ 各说各话，很难协调。任何场合，特别是公开的场面，大家都各说各话，只有嘴巴而没有耳朵的结果，增加了协调的困难;就算有，结论也是各有不同的认定。

★ 固执一理，形成意气。人难免有成见、偏见，这并不可怕，但如加上“固执”，那就可怕万分，中国人“不执着”，却容易固执己见，易于形成面子上的意气之争。

★ 立场改变，理随着变。多数中国人重视立场，往往计划时是儒家，执行时变成道家，到了考核时，一副释家菩萨心肠。管理者在位时是儒家，不在位时变道家，这些也都相当明显。

★ 理说的多，实行的少。有些人误认为“沟通就多言”，因而“尽在那里说道理，以致没有时间真正去实行”。其实,“沟通”与“多言”完全是两回事，要沟通，却不可多言，这才是有效的沟通。

当然，爱讲理也有许多管理上的好处，例如:

★ 让他自己讲。中国人爱讲理，又常常认为自己所说的才是道理，别人所讲的都不尽合理。在管理上只要有办法“让他自己讲”，他就赖不掉。

★ 一切求合理。对中国人而言，管理即是“管理合理”。只要小心警觉“理不易明”的道理，随时谦虚能容，而且力求合理，中国人自然就会接受。

★ 理直气就壮。无论众人如何议论纷纷，自己如果真的有理，便不必害怕，更不必计较。气壮的意思是自己心安，并不是“壮起胆子和人家斗气”。

★ 有理者得人心。有理终究得人心，但是得人心者更容易显得有理，所以“由情入理”，才是合情合理。只要不存心讨好，有理必能得人心。

★ 有理约束人。有理便可以依据道理来约束他人，不过要先让对方觉得不讲理时，才施以约束，所以中国人说“法”的时候，喜欢连带着说“合理合法”。

“合情合理”、“合理合法”，“情”和“法”两者，都要把“理”拉进来，足证中国人最讲道理，一切管理行为，不执着到合“理”的程度，不受管也合“理”地接受管理，那才是真正合乎中国人的“管理合理化”。

第3章 管理者心态的把握第14节 管理怎样才合理

中国人最喜欢讲道理，但是，把所有道理都讲清楚也很难。有些人,你说东，他就说西；你说西，他又说东。

中国具有悠久的历史，上下五千年，历史经验和历史资料非常丰富，随手一抓就是一大把理由。

道理不是绝对的，而是相对的。因此，我们常说：“公说公有理，婆说婆有理。”

有些中国人喜欢比大小。如果听到一句说他错了的话，他会问：“谁说的？”如果说话的人职位比他高，他就不再言语（实际上是申诉）；如果指责他的人职位与他平等，他就会说：“好好好，我错了难道你就没有错？”（我难看，也让你难看）。如果指责他的人职位比他低，那人就彻底倒霉了（一脚把他踩到底）。

不合理是抗拒的主要原因。企业内部不和谐，往往是因为制度不合理造成的。所以，要协调内部纠纷，促成各方面合作、提高工作效率，就要使制度合理化。中国式管理不但要有制度，而且制度要常常修订，使之保持合理。外界也是如此，同业的竞争如果是合理的，就是良性公平竞争；如果不合理，就是恶性竞争，一旦走上恶性竞争，难免两败俱伤。

所谓合理不合理，要看在什么地方，在这里合理，在那里就不一定合理，合理与否不应该用主观来认定。

★ 主管说了就合理？（导致）训练出来的员工会有勇无谋。

★ 老板说了就合理？（导致）太霸道、太专制，结果人才跑掉了，留下的统统是奴才。

★ 专家说了就合理？（导致）专家有真的有假的，而且专家有时也会骗人。

★ 员工说了就合理？（导致）员工的要求无止境，永远不会完全满意。

因此，该讲的话，要表达到合理的地步，而不是谁地位高,谁的话就合理,合理的标准应该是客观的，应该用科学的方法，评判公理和合理。例如绩效评估,它一般要包括三个基本因素：(1)评估的基准；(2)责任的归属；(3)有效且易于落实的追踪考核。这三点都要用科学的方法。可见，中国式管理并不排斥科学方法和现代化科学管理工具。此外,更重要的还得要求高阶层主管经营理念也能合理化,尽量保持客观，多听听大家的意见，多协调各部门的立场。

中国人最好采用将心比心的方法，替对方着想，站在对方的立场考虑,这样就会比较合理。因此如果能将心比心，建立一个良好而立体的人际关系，使得你我他、上下左右都要考虑到。也就是说,我们要用合理的方法和正当的途径，得到对立心理的认同。

总而言之,任何事物都有先天的矛盾性,阳中有阴、阴中有阳,看待事物一定要用主客观结合的方法。科学的方法是客观的，而使用方法的人是主观的。对物可以用科学的方法，对人则用将心比心的方法较好。

中国式管理，可以用“关心、休谅”来形容，即上对下要关心，下对上才能体谅。对于这一点,管理者要把握四个原则：

(1) 凡是对自己有利、对别人也有利的事情，尽量去做。

(2) 凡是对别人有害，而对自己没有利的事情，最好不做。

(3) 对别人有害，而对自己没有利的事情，最好不做。

(4) 损害自己，而对别人有利的事情，必要的时候，还要去做。

第3章 管理者心态的把握第15节 别人都是怎么求合理的

对管理来说，“合理”是一条大原则。其实不独中国人，日本人和西方人的管理，同样也是要求“合理”的，不过他们各自对“合理”的理解和界定多少还是有些差异的。三者各有各的目标、各有各的规则，也各有各的特色，把它们对比起来看一看，还是很有意思的。为了自己求合理，当然也需要参考借鉴一下别人的套路。下面我们不妨对中、美（西方人，以美国为代表）、日的管理特色作一番比较分析。

4.1 合理主义的异同

全世界的人都在追求合理，管理也一定要合理化。然而美国人的合理，日本人的合理，中国人的合理是不一样的，不应混为一谈。

★ 美国人的合理主义：美国人喜欢以一个大一统的原则来解释全世界所有的一切。他们信奉基督教，即认为上帝总管一切。上帝无所不知、无所不在、无所不能，由上帝来主宰世界和苍生。美国人总认为有一条原则可以普适于全世界，因此就管理而言，要么是“任务导向”,要么是“关系导向”,总是具体又明确。

★ 日本人的合理主义：日本人喜欢从许许多多的个别存在出发，去发现共同的原理。因此，他们就找出了大和魂，找出了武士道精神。日本虽然民主，但是还维持着一个天皇。在管理方面，日本人很重视前辈的经验，在前辈的指引下，少数必定跟着多数走。

★ 中国人的合理主义：中国人从很多的原则中却把握一个变动的原则。原则有许多许多，而且可刚可柔、可上可下、可阴可阳；但所有原则中要把握根本的一条，这就是变动性原则。全世界的一切都在变动之中，中国人最懂得变动的道理。哪怕是神灵，也会因人的需要而改变的，因此就有了“心物合一”、“知行合一”、“阴阳互变”等说法。

管理必须要有制度，但实行起来要有弹性，中国人对此是非常执着的。中国人认为一切都在变动，此时适合用哪种方法就采取哪种方法。多数人的意见往往是对的，但也有不对的时候；少数人的意见也许是错的，但也常有不错的时候。所以，我们可以用多数人去感应少数人，化阻力为动力，“彼此，彼此”，将心比心，这对中国人最有效。

4.2 管理模式的异同

中、美、日三国，它们在管理上各自有各自的特点，分别代表了不同的管理文化。三国的管理者为了追求各自所谓的“合理化”，分别采用了不同的管理模式，很难判定究竟孰优孰劣。但我们说，“合适的就是最好的”，相信把这三者拿来做个比较，对我们的管理者一定能有所启发。

(1) 就管理的依据和原则来看

美国人看重的是专家或者权威在组织中发挥作用，崇尚个人在组织中有所表现，这恐怕跟美国的文化和价值观不无关系。而日本人则具有较强的团结协作精神，集体主义意识更为浓厚，这使得日式组织内部的凝聚力往往大于美式组织。而中国式管理，则介于两者之间，很难说有什么固定的倾向。仔细探究一番，实在觉得很有趣，日美可谓是两个极端，而中国式管理则在其中起着居中调和的作用，显示出博大的包容性和广泛的吸纳性。具体来说，我们把三者的特点概括如下：

美国式管理——专业性——重视专业知识

日本式管理——一致性——重视团体精神

中国式管理——变动性——一切都看情况

(2) 就组织中个人的态度来看

美国的管理是“划龙舟式”的管理，“划手”背向前方，一定要步调一致，听从指挥、放弃个人的杂念，严格遵守“少数人服从多数人”的信条。凡是缺乏效力，跟不上多数的人就要被淘汰。但是后来人们慢慢发现，有时多数人的看法不一定对，少数人的看法也不一定不对。于是“少数服从多数”的原则被渐渐作了修正，他们开始主张要尊重少数。

日本的管理是“抬神轿式”的管理。抬神轿时没有人指挥，抬轿的人有高有矮，有人用力，有人不用力，有人摇摇晃晃，增加了阻力。但是被抬的神并不发号施令。然而摇晃的结果，则是每个神轿都平安到达目的地。

事实上，日本人对自己的处境是很在乎的，一般不愿意让自己变成少数。他会服从前辈的指示，照着大家的做法去做，如果有争执，只要提出一个全体目标，就很容易协调，所以虽然平日有派系，一旦对外或遇到重大事件，便会很快取得一致的行动。

中国的管理，既不是“划龙舟式”，也不是“抬神轿式”，标准答案是“很难说”,意思就是“不固定”。该“划龙舟”时就整齐划一；“该抬轿子”时就要像抬轿的样子，根据不同情况，该采取什么方法，就采取什么方法。所以说，中国人的方式最灵活，往往也最有效。

第4章 管理功夫的四种境界第16节 组织成员三个阶层的划分

管理是一项很复杂的系统工程，管理者要跟形形色色的人打交道。而对组织中的大多数人来说，他一般都会既有上司,又有下属;往往既是管理者，同时又是被管理者。一个人如果身兼着多项角色，当然也要具有不同的管理功夫。

现代企业的组织大多是典型的“金字塔”结构。在这种组织中，层级森严，从最高领导者到最基层员工，可以多达十几个等级，每个人都在自己的岗位上各司其职，整个组织像一部庞大的机器，按部就班地运转。我们现在要探讨的，就是处在组织内不同层级上的人，他们作为管理者或被管理者，应该具备哪些管理功夫。

虽然在正规的层级制企业组织中，可能有许多层级并存；但为体现出一般性，我们只把组织成员划分为三个阶层，即高阶、中坚与基层。高阶就是组织中的最高领导阶层，他们负责的是组织发展的大政方针和战略抉择，一般很少直接参与具体事务的执行。而基层更多考虑的则是如何把上司交待的工作做好，他们是行动方案或计划的具体实施者，而很少有参与决策的机会。

介于高阶和基层之间的人员，便是组织的