治事智谋第13章 折节樽俎的智谋（21）

令人惊异的是，用这种完全是巫术的决策方法，他们竟然经常能找到猎物，所以这个习俗在部落中一直沿袭下来｡

从管理学的角度来看，这些印第安人的决策方式包含着诸多”科学“的成分，尽管他们对”科学“这一概念一无所知｡

首先，在每一天的决策活动中，他们无意中将波特所说的”长期战略“中｡

按通常的做法，如果头一天满载而归，那么第二天就再到那个地方去狩猎｡在一定时间内，他们的生产可能出现快速增长｡但正如彼得·圣吉说的，有许多快速增长常常是在缺乏”系统思考“､掠夺性利用资源的情况下取得的，其增长的曲线明显呈抛物线状迅速到达顶点后迅速地下滑｡如果这些印第安人过分看重他们以往取得的成果，就会陷入因滥用猎物资源而使之耗竭的危险之中｡

越来越多的管理学家认为，一个人同样具有亚原子所具有”波粒二象性“｡我们要想认识自己并进行有效的决策，必须避开”真实“与”谎言“二分法的陷阱，感知”波象“和”粒象“｡

用德鲁克的话来说，他应该既以旁观者的身份去历险，又以历险者的身份去旁观｡

问题在于，不识庐山真面目，只缘身在此山中，一个人常常很难具备历险者和旁观者两种身份｡德鲁克指出，一个管理层需要四种不同类型的人:思想者､行动者､交际者和开拓者，”

可以说，正是由于测不准原理的影响，超越真实与谎言的对立进行预测，是进行决策的大趋势｡

预测并且创造未来

《汉书·霍光传》上有这样一个故事｡

有一天，有位客人到某人家里作客，看见主人家厨房的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木柴，火星从直烟筒喷出来后，崩裂四散，危险万状｡客人劝主人说:”老兄，我看你最好把烟筒弯过来，使筒口向上，喷出来的火星便流失到空中矣，而且那堆木柴也以搬开为宜，万一火星掉到上面，引起燃烧，就糟糕｡“

主人听了不以为然，默不作声｡

不久该主人家果然失火，邻居纷来抢救，千辛万苦，才算把它救灭｡于是杀猪宰羊，大摆宴席｡救火救得焦头烂额的朋友，都坐上座，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的客人｡

有人对主人说:”如果听了先前那位客人的话，根本用不着杀猪宰羊，大摆宴席，早就可防止火灾｡如今论功行赏，劝你曲突徙薪的没有份，而焦头烂额的反而成了上客，哪里有这样的道理?“

主人听啦，顿时省悟，赶紧去请当初给予建议的那位客人来吃酒｡

这个故事说明，在任何时候，预测都是一项不可或缺的工作。只有进行正确的预测，我们才能抓住事物发展的线索，从中发现机会或者是事故的苗头。

但是在预测的同时，我们还必须采取行动，还不能坐视不理。正如美国未来学家阿瑟•l•科斯塔说，预测未来的同时还要创造未来。一个只能预测，而不创造未来的人，同样会遭到失败。

治事智谋第13章 折节樽俎的智谋（22）

子游做武城县官的时候，城门旁边小土堆上的鹳鸟，忽然把它的巢迁移到墓地的石碑上去。看守墓园的老汉把这一情况报告给子游，说：”鹳鸟是能够预先知道天将下雨的鸟，它突然将巢筑迁移到高处，说不定武城要遭大水呢！“

子游说：”对。“立即让全城的居民都准备好船只以防万一。

过了几天，大水果然来了。城门旁边的小土堆被淹没了，大雨仍然下个不停，眼看大水就要淹到墓园的石碑了，鹳鸟的巢摇摇晃晃，岌岌可危，鹳鸟飞来飞去哀鸣着，却不知道该把它的巢再迁移到什么地方去。

子游感叹地说：”真可怜啊！这些鹳鸟能预知水灾的到来，可惜它考虑得还是不够长远啊！“

这只可怜的鹳鸟也许可以做为当前许多人的儆戒。一般来说，多数人都懂得在处理问题的时候，不能只顾眼前，而应该放眼长远，也都十分注意对环境的未来变化进行预测。

但是在预测之后，很多人就象那只鹳鸟一样，采取的应对措施却大失水准，根本无法应对本应在预测之中的危机。究其原因，还是决策的过程中缺乏科学化，只凭自己的鹅毛扇一摇，就做出预测。

正因如此，许多自比小诸葛的人尽管聪明绝顶，最后却难免灭顶。任何预测与决策都不应受制于某个人或某些人的偏好和判断，而应置于一种决策系统之中｡

第三章 规天划地的智谋

裁制两件以上的服装时，要在一块布料上作合理的安排，尽量减少废料｡

寻找满意的麦穗

在古希腊的时候，哲学大师苏格拉底的三个弟子曾求教老师，怎样才能找到理想的伴侣｡苏格拉底没有直接回答，却让他们走麦田埂，只许前进，且仅给一次机会选摘一支最好最大的麦穗｡

第一个弟子走几步看见一支又大又漂亮的麦穗，高兴地摘下了｡但他继续前进时，发现前面有许多比他摘的那支大，只得遗憾地走完了全程｡

第二个弟子吸取了教训，每当他要摘时，总是提醒自己，后面还有更好的｡当他快到终点时才发现，机会全错过了｡

第三个弟子吸取了前两位的教训，当他走到三分之一时，即分出大､中､小三类，再走三分之一时验证是否正确，等到最后三分之一时，他选择了属于大类中的一支美丽的麦穗｡虽说，这不一定是最大最美的那一支，但他满意地走完了全程｡

多数人看完这个故事以后，也就跟随着故事本身的思路，把它解读为有关爱情与婚姻的寓言，这虽然不错，但却远远没有发掘出它的真正价值｡如果这个故事的寓义真的停留在它的字面含义的话，苏格拉底也就不成其为苏格拉底了，而就等同于讲经布道的牧师了｡

这则小故事的真正价值在于:它深刻地向我们提示了管理学原则:满意原则｡这一原则可以简明扼要地表达为:在面临选择时，要学会用满意原则来代替最优化原则。

治事智谋第13章 折节樽俎的智谋（23）

这一原则后来曾经为美国经济学家和社会科学家赫伯特·西蒙深入论证｡

在经常学领域，有很长一段时间，经济学家在进行分析论述时，习惯性地把人假设为以绝对理性指导，按最优化准则进行活动的经济人或理性人｡这种假设在刚刚出现的时候，也不失为一个很了不起的创造，因为它简化了不同人性对人的经济行为的影响，减少了经济模型中的不确定因素，为许多重要理论突破提供了基础｡

从这一前提出发，管理学领域中也出现了对最优化结果的探索｡如果说以前人们就象第一位弟子一样，完全跟着自己的感觉走，不会对整个管理过程进行评估，因而丧失采摘更大麦穗机会的话，那么，对最优化结果的追寻，则将这种不理性的管理转上了理性管理的轨道，可以说是一次巨大的进步｡

但是事实上，正如第二位弟子一路寻找最大的麦穗最后却一无所得一样，在管理过程中要找到真正的最优结果无法做不到的｡如果企图找个最好的，那么不但最好的找不到，也许次好的也找不到｡

最优化原则忽略了人性和环境的因素，而这些因素决定了人们不可能用理性作为管理与选择的准则｡我们可以说，最优化原则本身就是一个结果与前提的悖论｡

要实现绝对理性就要有三个前提:

1.决策者得对可供选择的方案及其未来的要无所不知｡

2.决策者要有无限的估量能力;

3.决策者的脑中对各种可能的后果有一个完全而一贯的优先顺序｡

实际上大家都很清楚，由于得在认识能力以及时间､经费､情报来源等方面的限制，没有任何一个决策者能够拥有足够的条件，完全满足这些前提｡

换句话来说，就像苏格拉底的弟子不知道最大的麦穗在哪里一样，同样不可能做出完全合理的最优化决策｡

反之，如果能够满足于找一个好的，也许在找好的过程中会碰到一个最好的｡就象第三位弟子那样，虽然知道自己的采摘的可能不是最大的麦穗，但是综合权衡外界的信息，排列组合出各种可能性以后，明白自己可能面临的损失会比机遇更大，因此宁可采摘一个最能使自己满意的麦穗｡

这种思想看上去似乎比”最优化原则“等而下之，实际上却是最接近于管理实践的一种思路｡

我们把这种思想称为”麦穗思想“｡西方管理学家曾经提出所谓”管理人“的思想，意思大体与此相似｡

用现实的”满意“来代替以”最优化“为行动原则，要求我们在生活的管理中不必考虑所有复杂的可能性，但是我们必须考虑到与问题有关的特定情况，在”想得到的“与”能得到的“之间进行一个综合的权衡与评估｡

举个简单的例子来说，按照苏格拉底的”麦穗思想“，一个公司在管理中不能把追求最大限度的利润作为首要的目标，而应全面考虑生产目标､库存目标､销售目标､收益目标等，制定一个可行的”满意目标“｡

2000年以来，有多少曾经风光一时的大公司折戟沉沙，它们的高管痛定思痛，几乎都直接或间接地承认了当初片面追求高利润的愚蠢｡或许，这可以算作是”麦穗思想“的反证吧｡

影子公司的教训

治事智谋第13章 折节樽俎的智谋（24）

在山林草原的野兽中，最狡猾的要数驼鹿了。它知道猎人张开网，是要把它往网里面驱赶。所以，就掉转身子，直往猎人撞去。这样，它一次又一次地逃脱了猎人的追捕。

猎人知道了它的狡诈，就举着网假装前来驱赶它，而在身后张开捕捉它的网，驼鹿仍旧照老样子向猎人冲过来。这样，它被猎人捉住了。

同样的道理，一个人的行为如果形成了一定的规律，而不能随着情况的变化而及时变化，那么致胜的方法就可能成为被对手击败的原因。

有这样一个类似传说的小故事。

某贸易公司为了击败对手公司的竞争，曾经专门成立了一个”影子“公司。所谓”影子“公司，是指专门选派一些特殊人才模仿对手公司的人员编制、工作特点和生活方式等，成立的一个小型对手公司的经理决策组，每日模仿对手公司工作情况，就重大问题作出决定，为本公司决策提供依据参考。

”影子“公司决策层人员和对手公司几乎一样，由几位管理、统计、电子方面专家和产品外销经理组成。这几个人每日都吸取各方面得到的情报介绍，处处模仿对手公司经理决策人员的言行，穿一样的衣服、抽一样的烟、喝一样的咖啡，使用一样的房间和一样的办公室，甚至假经理抽烟时的动作，都同银河公司总经理一模一样。

每天，这些假经理们同真经理一样，8 小时上班，每人由秘书送报告和文件，不过，这些文件是有关人员搜集的关于对手公司的材料。假经理们进行分析