公司丑闻被媒体曝光、新经济的狂热开始减退、证券市场的泡沫逐渐破裂这一历史时刻出版。我们再一次赢得了时代的青睐，获得了更大的成功。这两本书使我有能力成为个体教授，给自己捐赠教席，授予自己终身教授头衔。

如果时代不青睐我们，也许我的职业转变不会成功，就像许多人无法实现自己的创业梦一样。这又使我想起登山这一大学堂中学到的第三课。

陷入困境：垂直极限并不可怕理解真正的风险

区分概率与后果：成功源于

理解真正的风险

1975年夏天，一位名叫大卫·伯里斯尔斯的年轻登山者看上了科罗拉多州波尔特以南一座从未有人尝试过的峭壁。多年以来，许多攀岩者甚至连想都不敢想。他们说，“也许终有一天它将被征服，但是决不是我们这一代。”攀登难度还在其次，最主要的是缺乏自然保护。伯里斯尔斯看不到任何缝隙可以塞入岩楔，只见峭壁先是垂直升起约5层楼高，布满了砾石与锐角，然后再向后略缩为85度的岩壁，上面好像有较大的握点。对于伯里斯尔斯而言，最危险的部分还是峭壁的下端部分，极容易坠落受伤。

伯里斯尔斯开始了征程，身上垂着绳索，带着少量岩楔，希望在最危险的部分能派上用场。大约在攀登了50英尺的高度后，他才惊慌地发现，上面的岩壁其实比下面更难攀登。经过几千年雨水的冲洗，岩石表面变得异常光滑，几乎找不到任何可以施力的地方，更不用说塞岩楔的缝隙了。

系在腰部的安全带突然脱落，一下子不见了踪影。失去了任何登山器械与保护，任何不小心都将使他垂直坠落60英尺，以每小时50英里的速度跌向一片鹅卵石的地面。后果真是不堪设想。

这一情景算不算危险呢？

那得看你如何定义危险了。

对于大卫·伯里斯尔斯而言，这算不上什么危险，坠落的后果虽然严重，但他坠落的概率几乎为零。当年的大卫，正值颠峰状态，这条路线犹如《纽约时报》上的一个谜题，虽然具有一定的挑战性，但完全在能力范围之内。如果不能正确解答，其惩罚就是从60英尺的垂直高度坠落而死。失败的后果是致命的，但是其概率非常低。

当然，如果解题者由于过分担心失败而极度慌乱，以致出现一连串的错误，那么最终的后果必然是从悬崖上坠落而身亡。假如伯里斯尔斯让落崖摔死的可能性在自己的大脑中发酵，那么他或许早就命归西天了。但是他没有，因为他将坠落的概率与坠落的后果严格区分开来，而且以专注的精确度登上了悬崖之顶，成功开创了一条“惊险之路”。此后，只有少数几个登山者获得了成功，这倒不是由于该路线的难度系数特别高（5.11），而是由于坠落后可能出现的严重后果。

迄今为止，还没有人死在“惊险之路”上。选择攀登的人都是那些将坠落的概率几乎降低为零的人，他们知道无论攀登的路线是轻松还是艰难，坠落的概率是高还是低，如果从几百或者几千英尺的高度坠落，其后果将是毁灭性的。因此，他们带着必要的警觉，怀着一种对登山和潜在风险十分尊重的态度踏上了“惊险之路”。他们不会因为潜在的死亡威胁而心神大乱，但是同样重要的是，他们决计不会以一种满不在乎的态度看待自己的登山。

登山历史上最悲惨的故事大都发生在那些不能正确区分概率与后果、思想因攀登难度下降而松懈的登山者身上。卡麦隆·泰格就是一个例子。2000年7月6日，他踏上了攀登科罗拉多州的“钻石峰”的征途，这是一个完全由花岗岩组成的约一千英尺高的陡坡，它的最低端连接另一座同样高度的悬崖“六角峰”。为了登上钻石峰，他决定从六角峰的一侧横穿。横在两座悬崖中央的是一座名叫“百老汇”的山口，它的上方是1 000英尺高的钻石峰，下方是同样高度的六角峰。对于像泰格这样的登山天才，从六角峰一侧横穿至钻石峰的底部是一件轻而易举的事。为了节省时间，将更多的精力用于攀登钻石峰，泰格甚至没有考虑采用安全绳索。他对自己的同伴说，今天应该是最轻松的一天。然而就在他登上连接两座悬崖的山口时，最令人意想不到的事发生了。由于思想过于放松，他的注意力开始出现松懈，一不小心抓到了一块松动的石头，身体顿时失去了平衡，向悬崖边缘迅速滑去。他的双手试图抓住岩壁，但是没有成功，他从800英尺的山口坠落身亡。失败的概率虽然遥远，但是其后果却是致命的。

区分概率与后果的原则不仅适用于登山，而且也适用于工作、生活和商业。1994年，英特尔公司首次发现奔腾处理器存在着运算的缺陷。工程师估计，这一问题大概每隔90亿次运算出现一次，对于电子表格使用者而言，它意味着大概每隔27 000年可能碰到一次。这样的概率真是微乎其微，因而英特尔公司的领导根本不担心它可能导致的巨大后果。但是它也许忘了非常重要的一点，它的产品已经成为全世界最著名的消费品牌之一，其用户数以亿计。碰巧的是，90亿次运算才可能出现一次的错误让一位数学家碰上了，他由此引发了一场大讨论，各种媒体更是推波助澜。时任公司首席执行官的安迪·葛洛夫在《只有偏执狂才能生存》一书中写道，美国有线新闻网对英特尔穷追猛打，各大报纸对它热嘲冷讽，消费者感到极度失望。1994年12月12日，葛洛夫在报纸上读到一条令人窒息的头版新闻：ibm决定停止销售采用奔腾芯片的计算机。最后，英特尔公司不得不拿出了4.75亿美元作为补救，这一数字几乎相当于公司半年的研发费用，或者五年的广告费用。

虽然英特尔没有像卡麦隆·泰格那样遭到致命的打击，但是它还是撞向了岩脊，撞折了大腿。值得庆幸的是，它认真吸取了教训，改变了经营的方式，开始考虑后果而不仅仅是概率。从此，我们再也没有听说英特尔出过任何问题。

这里的关键是区分概率和后果，并依此行动，知道什么时候应该全力以赴，什么时候应该保持高度谨慎，什么时候应该放弃。

正确区分概率与后果——知道什么时候坠落的后果最小——是创业者的成功关键。我在斯坦福大学商学院任教时，许多学生因为无法掌握其中的差别而限制了自己的选择。有个学生跑到我的办公室说，“我真的很想创业，但创业的风险这么高，我还是去ibm上班好了。”

“要是你尽全力为自己创业，但不幸失败，会有什么后果？”

“我大概还是会去找工作。”她想了想说。

“根据你的背景、精力和技能，找工作对你难不难？”

“应该不会太难。”

“所以对你来说，创业最坏的结果，不过就是回到现在这个原点：准备出去找工作。”

对于斯坦福的mba毕业生来说，自行创业就好像攀登一条布满岩钉的运动路线，成功的几率固然很低，但坠落的后果更是微乎其微。岩钉上的绳索会撑住她。所以，她决定全力以赴，排除万难，后来成功创立了自己的企业。但是，如果她不区分概率和后果，不明白mba文凭就是保护她的最坚固的岩钉，没有全力以赴进行尝试，那么也许到今天她也不知道自己的潜力。

如果坠落的后果非常严重，即使其概率很低，你也应该保持高度的谨慎。如果坠落的后果微不足道，那么即使成功的概率很低，你也应该全力以赴，直至落败。

当然，我们还没有回答另外一种情景：坠落的概率高，后果严重。我的建议是，除非你追求真正的冒险，否则远离这样的组合。但是如果你已经作出了这样的决定，那么规避风险的最好办法就是寻找最合适的合作伙伴。这也是接下来的重要一课。

陷入困境：垂直极限并不可怕首先是谁，然后是什么

寻找最佳拍档：成功源于遵循“首先是谁，然后是什么”的原则

1978年，吉姆·罗根眼睛盯上了罗伯森山的北峰。这是他第三次尝试加拿大落基山脉的“帝王峰”，前两次均以失败而告终。然而这一次他却获得了成功。当有人询问他成功的秘诀时，他说，“问题不在于你已经爬到了半山腰——你要么选择登顶要么等待死亡。我看过它的照片，但是我不断断定它是否最终可以被征服。我逐渐意识到，最关键的部分不在于这条路线的细节，而在于选择什么样的伙伴。我需要一个能提供最大成功机遇的人，而无论我们在上面遇到什么。这是我与麦戈斯·司坦伯结伴时领悟到的道理。”

在罗根的记忆里，司坦伯对登山的热爱几乎到了狂热的地步。他居然放弃全美橄榄球联盟训练营的机会，参加优胜梅地的攀岩活动。“麦戈斯来自费城的某个钢铁小镇，他在大学里就是一位橄榄球明星，还参加过全美橄榄球联盟选秀。为了攀岩，他放弃了原本很有前途的橄榄球生涯，对此他的家人和朋友都表示无法理解。但是麦戈斯却并不在乎，他就是热爱攀岩。他想征服全世界难度最高的几座岩壁。”

出众的身体条件，再加上对攀岩运动的痴迷，使麦戈斯成为攀登帝王峰的最佳拍档。“我有一种感觉，无论在山上发生什么，麦戈斯总有办法帮助我们走出困境。当然，我后来才知道，他也感到我是一个很好的拍档，我有智慧，我能找到最合适的道路。我和他属于那种脑子加四肢的组合。他认为我是团队的支柱，而我认为他是团队的支柱。我们相互信任，在面临要么登顶要么等死的选择时仍然信心十足。”

罗根和麦戈斯交替领攀，轮流对付最困难的部分。他们俩不止一次对对方说，“真亏了你领攀这一段路线。”在最后一天，罗根负责最后一段路线：离地面约有7 000英尺的冰雪陡壁。

“我必须从一个约1英寸大小的岩钉处向上攀登40英尺高，岩壁上几乎找不到任何合适的缝隙安装保护装置。如果我做不到，或者从上面坠落，或者不能集中精神，或者绳索断裂，那么不仅是我，还有麦戈斯都难逃一劫。我们俩的生命掌握在我手中，我必须成功。我记得当时我用冰斧凿开岩壁的最顶端，努力一跃，终获成功。其他几段路线我已经记不清楚了。我只记得最后一段路线约130英尺高，我用了整整8个小时才完成。不过当时根本没有意识到时间过得这么快。”

25年后，吉姆·罗根成为惟一一位成功登上帝王峰的幸存者。期间，有很多人作过类似的尝试，但是不是遇难就是失败。而吉姆·罗根的好搭档麦戈斯·司坦伯也在成功登顶的10年后带领一批新手在攀登马金利山时突遇暴风雪不幸遇难。每一个认识他的人或者有幸与他结伴攀岩的人都说，“我真想他，他是一位最优秀的拍档。”在探险世界，这是最高的赞誉和荣耀。

帝王峰给我们的最大启示是：最关键的决策不是“什么”而是“谁”。不幸的是，我们生活在一个“什么”的文化中：我们应该做什么？我们的战略是什么？我们的策略是什么？什么！什么！什么！然而，最关键的决策不是“我应该采用什么策略登上山顶？”而是“我应该与谁结伴而行？”由此就引发了合作伙伴关系的问题：我们不仅应该全力以赴登上山顶，而且应该彼此承诺将对方安全送上山顶、送下山去。如果你能将它与“先是谁，然后是什么”的原则结合起来，那么成功的概率将大大提高，同时攀岩本身也将包含更深远的意义。

“先是谁”这一原则同样适用于生活的其他方面，尤其是建设卓越的企业。在一项历时五年的研究中，我发现只有少数的企业能完成从优秀到卓越的蜕变，能保持经久不衰。当大卫·马克斯韦尔被任命为范尼梅公司的首席执行官时，公司每天的业务亏损已达100万美元，560亿美元的抵押贷款可能无法收回。大多数市场分析人士都不看好他，认为公司的前景暗淡，甚至有破产的危险。在首次见面时，公司董事会问马克斯韦尔他将采取什么措施帮助公司摆脱目前的困境，后者回答说，这是一个错误的问题。当然这不是一个永远错误的问题，但是不应该在一开始就提出。在确定公交车最终的目的地前他首先需要将合适的人拉上车，将不合适的人赶下车，将合适的人安排在合适的位置。与罗根一样，他对面前的“大山”只有一个大方向，知道他的任务就是拯救范尼梅，使它成为最优秀的抵押金融公司。但是他对如何到达顶点、走哪一条路线并不清楚。因此，他首先着手寻找最合适的合作伙伴，后者可以帮助他制定最好的“战略”，取得最终的成功。

马克斯韦尔的方法与我们在研究中发现的普遍模式不谋而合。帮助公司实现从优秀到卓越蜕变的领导者并没有遵循“先制定战略，再寻找