denali国家公园总部很近的托奇那小镇（麦金利山以前称为denali，登山界现在还保留着这一叫法）。探险队所有成员都经过布莱恩从技能和协调能力方面的审查和面试，其中包括两个新西兰人、一个瑞士人和五个美国人。大多数队员都是登山老手，至少攀登过阿尔卑斯山、安第斯山或者喜马拉雅山中的一座，三个人攀登过麦金利山。所有队员的身体都很强壮，而且都迫切希望登顶。万事俱备，只差天气转晴，机场开放。

攀登：从硅谷到麦金利的顶峰确定明确的目标

大本营：即使能见度再低也需要

确定明确的目标

涡轮螺旋桨发动机缓慢启动，然后轰隆隆地快速旋转起来，飞机带着我们腾空而起。我们的飞行员驾驶着满载的飞机离开跑道，飞过一片翠绿的草场，一只麋鹿正在草场上安静地吃草。飞机十分费力地向上爬升，然后飞入位于卡希尔特纳冰山舌尖的山谷里。周围山脊上布满了张牙舞爪的裂缝。放眼望去是一片白色的海洋，其间点缀着从山脊裂缝中透露出来的天蓝色。飞机使劲向右倾斜，最后降落到一片相当结实的积雪上。我们走进冰川。今后一个月中，我们将以此为家。飞机逐渐从山脊那边消失，发动机的轰鸣声也听不见了，这里又重归一片寂静。

在过去的7个月中，我们的探险队一直为攀登麦金利山作准备，考虑到可能要在高海拔的地方连续攀登12到18个小时，我们一直在进行严格的训练。斯科特·西松通常肩负130磅的背包来回上下班行走6英里，弗雷德·莫兰保持着个人马拉松的最好记录，泰·威综共历时三天，赢得了从霍普到霍默的阿拉斯加150英里极限越野赛的冠军，刚刚凯旋而归。苏西·克莱姆勒利用这个冬天的大部分时间在阿尔卑斯山上训练。彼得·莱斯布里奇在新西兰的库克山上进行全面锻炼。同时我们还如饥似渴地大量阅读关于攀登麦金利山的文章。早期的探险家，如弗雷德·库克、哈里森·斯达克、亨利·卡斯汀和布瑞德·沃什伯恩给我们留下了不可磨灭的印象。他们也成为我们在攀登过程不断争论的话题。特别是约翰·沃特曼对于1982年冬天沿卡森山脊攀登麦金利山的描述，提醒我们现在尽心尽力所从事的这项事业是多么的危险。登山的第十天，他被困在海拔13 500英尺的山脊上，当时的气温达到零下40度。他哀叹道：“现在，我们被囚禁，被束缚在denali上。丝毫的懈怠都会是相当危险的奢侈。一旦爬到更高的位置，我们想在暴风雪到来时撤退，或者仅仅想从暴风雪中存活下来都看似不太可能。我们不得不振作起来。”

既然已经来到山上，我们的生活就变得非常简单，远离了山外日常生活的喧嚣，仅仅满足最基本的生活需要。在未来的四周中，我们惟一的目标就是登上麦金利。这个目标虽遥不可及，但又是最为重要的。每采取一个行动，每花费一份精力，都使我们离征服的目标更进一步。我们集中起来的精力好似可以自己产生动力，在变幻莫测的雪山最终向我们进行报复时，这一点就非常重要了。

登山者都拥有一个明确的共同目标——登顶。即使几天甚至几周看不到希望，我们的目标也是明确的。登山者要经受严寒的考验，忍受大风和暴风雪的袭击，在狭窄的帐篷中蜷缩数天之久，在缺氧少食的情况下攀登数天甚至数周，冒着失去四肢甚至是生命的危险，这一切只是为了踏上世界之巅。通常在高峰滞留的时间少于15分钟。不论登山者是多么热爱身处高山的自由、登山伙伴间的情谊，他们数月准备的最终目标一定是站在顶峰的经历。

清楚明确的目标对于企业来说也同等重要。可是不幸的是，不确定的商业环境在促进新企业发展的同时，也使它们难以有明确的目标。每天，当众多繁杂的信号干扰企业的活动时，企业必须小心翼翼地确保目标的明确性。建立一家企业需要“高峰思维”，即明确企业最初的目标，这样企业家可以调动一切资源，打击、俘获那些地位巩固、资金雄厚的竞争对手，以捍卫自己的地位。由于资金有限，机遇转瞬即逝，新建企业必须高精度、强有力地向顶峰发起冲击。

计算机市场的演变可以说明，新建企业是如何向ibm发起一系列目标明确的进攻，与其展开激烈的市场竞争的。也正是由于这样的激烈的竞争，才产生了当今生机勃勃、多元化的计算机产业。1952年，ibm生产出世界上第一台计算机，很快就利用其在计算器和列表器中的经验获得了市场领先地位。至1963年，ibm占有70%的市场份额，主机的销售额达到12亿美元，是最接近于它的竞争者销售额的9倍。任何一家存活下来的主机制造商都受到了冲击。对于“蓝色巨人”的正面进攻不再可行，可是一系列目标明确的侧翼进攻确是非常成功的。1965年，数字设备公司通过批量生产一种叫做pdp的微型计算机在市场中占据了一席之地。pdp是一种功能较少、价格较低的小型计算机。与ibm当时的销售额以及市场地位相比，数字设备公司的进入显得那么无足轻重，可是这一格局并没有持续很长时间。1965年，数字设备公司销售了价值1 500万美元的pdp，到了1970年，它的销售额已经达到1.35亿美元。此后的几十年中，微型计算机又分为服务器和工作站，逐渐变得无处不在，与之相对的是，主机只被用于少量极端复杂的数学运算中。

在计算机的其他缝隙市场中，其他公司复制了数字设备公司目标明确的战略。1972年，王安实验室研制出主要用于办公室自动化的计算机，也是那10年间研制出来的第一款有专门用途的计算机。天腾也紧随其后，为金融领域研制出容错计算机。随着半导体技术的不断进步，新兴的市场不断发展，灵活的新建企业抢得先机。1977年苹果公司崛起，推行个人电脑。1982年，康柏公司开始推行便携式电脑。20世纪80年代末期，戴尔通过按需定制的方式加入到专业化的潮流之中。太阳微应用先进的网络技术研发工作站，最终推动了网络计算机的出现。计算机业催生了包括软件、外设和服务业在内的众多其他的信息技术市场。新建的公司发现了这些新产生的市场。它们快速进入，并在这些市场中获得了一席之地。到2000年，ibm的销售额为880亿美元，可是整个信息技术产业的价值超过了9 000亿美元。

明确表述目标是登顶战略重要的组成部分。拥有明确目标和企业取得成功之间的关系是非常明显的。think3的ceo乔·科斯特洛解释说：“明确表述一个完整的目标使目标合理化，让目标本身协调一致，与环境相切合，并且与最终目标相统一，就好像这一目标已经变为现实。”明确的目标还可使他人，诸如员工、顾客和投资者能够分享、加强并宣传这一目标。

微软公司行动快速。它的目标已经注入每一个人的心中。员工公开谈论自己对于工作的激情以及通过软件改变世界的欲望。这种企业文化可以追溯到公司建立初期。1975年比尔·盖茨从哈佛大学退学，集中精力为altair computer开发桌面软件。当这家公司关注大型计算机时，盖茨却梦想着“每个家庭都有一台个人电脑”。他认为计算机一定会流行，并且希望微软公司在推动计算机广为流行的过程中冲锋陷阵。1980年微软公司实现重大突破。这一年，微软赢得了ibm的合同，为其开发操作系统软件。当ibm还在关注硬件时，盖茨就意识到只有软件才能为计算机注入生命。他的远景具有感染力。现在，全世界绝大多数的电子表格、word文档以及演示报告都在使用微软的产品。然而，微软并没有因此而感到满足，公司的气氛表明微软的使命尚未完成。最近微软开始进军网络电视和网络游戏，意在继续加强计算机硬件的多功能特性。同时，它所提出的.net计划表明微软想使软件与网络时代相适应。

我们离开大本营，开始了沿卡希尔特纳冰山向上攀登，到达麦金利山脚的漫长过程。从大本营向海拔8 000英尺的第二营地和海拔9 500英尺的第三营地攀登时，天气很好，攀登路线好走，山坡也十分平缓。近两周过去了，我们隐约看到麦金利的峰顶。登顶的目标指导着我们的行动，驱动着我们前进。当第一次暴风雪抵达卡希尔特纳冰山顶部时，我们遇到了第一个挑战——寻找路线。

攀登：从硅谷到麦金利的顶峰坚持目标与执行灵活性

寻找路线：坚持目标与执行灵活性

几何教会我们两点之间最短的距离是直线距离。可是，在爬山过程中，想要通过最短的距离到达峰顶几乎是不可能的。相反，登山者选择阻力最小的路线和成功几率最大、最为有效的路线。平移、横切，甚至有时倒退不仅是十分现实的选择，而且也会关系到登山者的性命。在登山过程中，登山者要在登顶的坚定意志与适应天气和登山条件的灵活性之间实现平衡。

虽然攀登麦金利山的路线世界闻名，可是如何辨别方向却经常引起我们的忧虑。我们非常清楚：一旦暴风雪铺天盖地袭来，整个山坡将一片雪白，难以辨别方向，有时登山者就被限制在距离营地100英尺的范围内。为此，我们将一种系有小红旗或者小蓝旗的两英尺长小木棍，间隔一个绳长的距离插在所选择的路线上。当我们正在向位于海拔11 000英尺的第四营地运送行李时，暴风雪突然袭来，这时插在路线上的小木棍就派上了用场。暴风雪迫使我们离开第四营地500英尺以下的藏身处，在这些小木棍的指引下向第三营地撤退。在向下撤退的过程中，我们基本没受到什么阻碍。我们在海拔较低的位置等待暴风雪过去，然后再去建立第四营地。

由于登山过程就是探索过程，因此在首次登顶时，选择登山方法的灵活性，以及坚持最终目标不动摇的意志尤为重要。1950年，莫里斯·赫尔佐格想成为登上8 000米高峰的世界第一人。他的目标是位于尼泊尔尚未勘探地区，海拔26 504英尺的安娜普鲁纳峰。就像其他的首攀一样，攀登安娜普鲁纳峰的路线没有任何经验可以参考，也从来没有被验证过。赫尔佐格和他的登山队不得不使用草图来确定高山的位置，然后选择一条尚未尝试的路线向顶峰发起冲击。所有这一切都必须在梅雨季节到来之前的两个月中完成。登山队没能登上安娜普鲁纳西北部的支脉山脊，于是就绕行到邻近的道乌拉吉里峰。后来又再次改变路线，选择从北安娜普鲁纳峰的冰川登顶。在不断改变登顶路线时，赫尔佐格避开了雪崩的袭击，绕过了裂痕累累的冰川，而且还发现了一座横跨冰塔的冰桥，并把他命名为“雪镰桥”。

赫尔佐格在攀登安娜普鲁纳峰时明显表现出“发现推动型”的计划能力和适应能力。这些能力与经营企业所需能力非常相似。在《只有偏执狂才能生存》一书中，安德鲁·葛洛夫写道：英特尔公司的创立、成长、近乎失败，以及最终成功都是对公司的重要考验，或者说是转折点，而且公司的生存就依赖于此。同时他还讲述了1985年英特尔公司所面临的一个重要考验。当时成本较低的亚洲制造商正把美国制造商从半导体存储器市场中赶出去。而英特尔公司在这一市场中占据领先地位，直到那时其营业额的绝大部分还来自于这一市场：

在将近一年的无所作为后，在我的办公室里，我与公司的董事长兼ceo戈登·摩尔探讨当前的困境。我们的情绪很低落。我转向戈登，然后开口问道：“如果我们都被解雇，董事会聘请一名新的ceo，你认为他会怎么做？”戈登毫不迟疑地回答道：“他将带领我们退出存储器市场。”听了他的话，我惊呆了，目光直直地盯着他，然后说：“那么我们两人为什么不走出去，然后再回来亲自做这件事呢？”

葛洛夫和摩尔通过退出存储器市场，不仅保全了公司，而且还使得公司成功转型，从以前的市场中解脱出来，去关注当时新兴的微处理器市场。现在微处理器已经成为计算机行业里最为重要的元件。

葛洛夫所描述的英特尔的动态变化过程，对于处于发展初期的企业来说是再普通不过的。有时，这一变化过程会使得目的地与原点大不相同。1918年，松下建立时生产的是电动自行车的车灯。1928年，摩托罗拉成立时生产的是汽车收音机。1930年，得州仪器创建时生产的是石油行业所使用的地质勘探仪器。

松下、摩托罗拉、得州仪器发展到今天，已经今非昔比。每一家公司都发展了自己的专业领域，并且不断学习，使公司能够迅速应对威胁，顺应不断发展的商业环境。20世纪20年代，松下一边关注自行车车灯的生产，一边构建了零售分销能力、消费品营销能力以及电子产品的设计和生产能力