的wap（无线应用协议）手机方面，爱立信一直是领导者，现在在市场上有6种爱立信wap手机。并且最近在新加坡电信展上，爱立信又推出了两款新手机，t36和r520。该手机除了具有wap功能外，通过内置的蓝芽无线技术，可以使无线耳机与手机以无线方式相连接。据悉，t36将于2000年第四季度在欧洲上市，老牌的爱立信在新经济时代仍有它施展拳脚的舞台。

一、发展战略

爱立信拥有先进的无线技术、强大的网络系统以及互联网协议（ip）方面的丰富技术成果，为实现未来的战略和巩固其在新电信世界中的领先地位奠定了坚实的基础。爱立信认为，只有将技术、产品和服务三方面融为一体才能地激烈的竞争中获胜。

爱立信在无线技术和移动通信领域已具有领先地位，在建设安全可靠的网络方面邮局拥有丰富的经验。现在，爱立信正在加强ip技术方面的研究，以保持在未来的通信领域中继续保持其他领先地位。

爱立信公司的发展目标是在每一领域都获得高速成增长，并且建立了一种以市场为导向的机制和企业文化，以长期保持其高于整个市场的增长速度，即年增长不低于20%。

二、研究与开发

爱立信一贯重视新技术和未来系统及产品的开发，在研究与开发方面的投入超过了同行业其它公司。近年来，每年在研发方面的投入均占公司全年销售额的15%-20%。1998年，爱立信的研发投入为37亿美元，相当于当年销售额的16%。目前，爱立信共有2.3万多人分别在23个国家从事研究一开发工作。1998年，爱立信还成立了一个新的部门--爱立信研究部，负责超前的研究工作。

三、组织结构

在激烈竞争的市场中，爱立信成功的关键是建立了一个以客户为中心和导向的灵活组织结构。新的组织计划于1998年9月30日出台，并于1999年1月1日开始全面实施。爱立信的整体运营分成三个业务部门，分别服务于三个不同的客户领域，即网络营运商与服务供应商、企业解决方案和消费通信产品。每个部门都由一位身兼企业执委会成员的执行副总裁领导并负责本部门的盈亏。

为了更加突出客户和市场的地位，爱立信在各地区和全球两个层次上建立了客户负责制度。另外，企业执委会成员还分别就任于国内的斯德哥尔摩和国外的伦敦、达拉斯、迈阿密和香港的一个总部办公室，以便更有利地吸纳国际人才。

四、产品和技术进展

1、网络营运商和服务供应商

爱立信既为移动和固定网络提供全面彻底的解决方案，也为在电信和数据通信、固定和移动服务融合大趋势下正在形成的市场提供解决方案。爱立信的解决方案结合了它在无线领域的独特成就、在建设安全可靠网络方面的能力以及在ip技术领域的强大投入。

2、移动通信

爱立信在移动通信领域处于世界领先地位，其市场规模是与其最接近的竞争对手的2倍多。全世界近40%的手机通话使用的都是爱立信的网络系统，约350个移动网络营运商是爱立信的客户。

爱立信可提供所有主要的移动通信标准的系统设备，包括应用最广泛的移动通信标准--全球移动通信系统（gsm）、仅在日本使用的主要数字传输系统标准和时分多址（tdma）。1999年3月爱立信收购了高通基础业务部之后，又增加了cdmaone产品。从2000年开始，爱立信将提供世界上所有数字移动标准的基础设施和移动电话。

3、移动数据通信

爱立信在新兴的移动数据通信领域正在迅速发展，在第三代移动系统的发展中发挥了推动作用。第三代移系统具有很高的数据传输转换容量，能够提供互联网的无线接入和移动媒体服务。

爱立信从事第三代移动通信技术的研究已经十几年，是第一个提供宽带码分多址（wcdma）实验系统的公司。1999年4月，爱立信获得了向日本ntt docomo 提供wcdma移动电话和基站设备的订单，这是世界上第一个wcdma商业订单。同时，爱立信还在德国、意大利、英国、美国、加拿大、瑞典、日本和中国建立了实验系统并日趋完善，这些系统正在进行高速传送的实验。

爱立信对现有的gsm和tdma系统也在不断进行改进和发展，通过利用通用分组无线电业务（gprs）和增加数据全球改进模式（edge）等分组交换技术使它们提供更好的数据通信服务。1999年1月初，爱立信获得了德国网络营运公司t、mobile的世界上第一份gprs合同，至今已占领了全世界gprs市场的60%。

从研发、采购到制造，爱立信公司的全球战略就是力争以优秀的本地企业为后盾。爱立信（中国）有限公司总裁芮思迈先生告诉记者，本地化发展战略意味着爱立信选择了力争成为中国工业的一份子的发展道路。作为一家从1894年就将电话引入中国的老牌跨国企业，这一发展道路是爱立信中国情结的选择，也是明智的选择。

中国成为爱立信全球采购中枢之一

爱立信已经把国内采购的数额从1999年的39亿元人民币猛增了将近4倍，从而达到了2000年的149亿元人民币。除此，到今年年底，爱立信在中国的直接投资总额将扩大到6亿美元。

走本地化发展道路是爱立信为大幅度缩减供货时间、降低生产成本、应付日趋激烈的市场竞争所采取的对策。芮思迈先生介绍说，由于爱立信极其重视中国市场在其全球业务，尤其是亚太地区的重要战略地位，并对中国经济未来的发展前景抱有坚定的信心，所以选择中国成为爱立信的全球新供应网中四大供货枢纽之一（其他供货枢纽将建在北美、拉丁美洲和欧洲）。为推动此项工作，爱立信建立了生产供应本地化工作小组，制订了一个系统全面的本地化计划。

149亿元带来辐射效应

国内采购的增加直接带来了爱立信手机等产品的国产化率的提高。 t18和a1018两种型号的手机的本地化已超过60%。与手机配套的充电器和电池则已全部实现本地化。

在移动基站方面，自1999年1月起，爱立信的所有无线基站（小型号低容量除外）都是在南京爱立信通信有限公司和北京爱立信移动通信有限公司生产并测试，生产能力已从1998年1月的每家合资公司日产 10台提高到1999年12月的45台。爱立信最新型号的hwm501交换机系统的本地化工作目前也正在进行。

爱立信把采购的触角转向国内的同时，也把一大批国际知名厂商吸引到了中国市场。为满足生产基地的供货要求，爱立信早在几年前就开始在中国建立一个比较完善的供应链体系，为促使这一进程加快，爱立信联络并鼓励爱立信的国际一级供应伙伴在中国投资建厂，因此使许多原本位于世界其他地区的爱立信的相关供应商纷纷在中国建立生产基地。如来自芬兰和美国的著名通信公司elcoteq、chatham，现在已应南京爱立信通信有限公司之邀来华投资设厂。大批外商的进入，不仅带来了技术、资金，也带来了先进的管理经验。到目前为止，爱立信及一级供应商已在国内投资超过150亿人民币，同时为中国超过 25，000人提供了就业机会。

增加出口是爱立信本地化的最终目标之一，这无论对爱立信本身还是对中国的进出口发展都是有益的。一些在中国建立生产厂的外国企业，他们生产的产品不仅是为了满足爱立信的要求，也为像诺基亚、摩托罗拉这样的公司供货，其产品不仅在中国销售，也销售到世界其他市场。南京爱立信通信有限公司及北京爱立信移动通信有限公司负责向包括中国在内的亚洲乃至全球客户提供产品，今年预计将达到 14.64亿美元。

生产的本地化为国内带来了大量的就业机会。目前爱立信在中国的10家合资公司和包括爱立信（中国）有限公司在内的4家独资公司及24家办事处，已拥有逾4000名员工。这4000名员工中，96%以上是本地员工，在独资公司中，从执行副总裁、总经理到市场总监，大部分都是中国本地员工。此外，爱立信引入的供应商也为中国创造了更多的就业机会。

采购的本地化还直接或间接促进了中国在移动技术领域制造业方面技术和管理水平的全面提高。爱立信由于要求本地供应商产品质量和生产、供货规程必须达到国际水准，所以国内生产商的产品也会走入国际市场，参与国际竞争，从而带动了中国国产电子元件和相关信息产品生产领域的发展。

爱立信在中国的本地化是他们全球化的重要组成部分。由于中国巨大的市场优势和丰富的人力资源，爱立信今后将把更多的研发和生产活动转向中国。

由于中国庞大的市场和丰富的劳动力资源以及迅速提高的技术水平，使得像爱立信、诺基亚这样的大公司纷纷把采购的目标锁定中国。据悉，目前戴尔、ibm、柯达、惠普等知名企业相继在中国设立了工厂，建立了国际采购中心。通用电气公司日前宣布，该公司将在中国成立一家新公司，专为通用在全球的附属公司从中国采购和出口产品，并提供相关的服务。

芮思迈先生认为，中国近年来在世界上发展迅猛，是充满希望和机遇的国土，她的发展对于世界经济的成长及与中国有直接或间接业务关系的国际企业的总体业务收益有着不容忽视的影响。对于爱立信这样已在中国有大量投资及技术投入的全球企业，更是把在中国的长期发展放在举足轻重的位置上。

可以相信，爱立信本地化战略的成功实践以及其示范带动效应，将会给众多投资中国的外国企业以新的启迪。

宝马——成功的新形象

汽车是一个拥有16座汽车制造工厂，员工总数超过十万名的大企业，每年制造100万辆汽车。透过分布全球的120个国家的行销公司，宝马公司所建立的顾客群达千万人之众，奠定了宝马名列全球12大生产交通运输工具集团之一的地位，产值名列全欧第7位，销售额居第5位。1994年销售总额42100百万马克，较上年增长10.1%。

1993年，大多数国家的汽车制造业被卷入一个全新调整时期，处于汽车王国的美国制造厂商早在八十年代就被迫进行传统结构的修正，欧洲、日本也在不景气中开始类似的重新改组，面对低迷的市场，宝马适时地采取行动，整合市场定位和提高生产力策略，绕过了汽车市场的低谷。当年，宝马是德国唯一能够避免减时工作却又能创造利润的汽车制造商，交车数量达到534397辆，维持了汽车市场中高级豪华车种最成功厂牌的地位。 " 如果你只是跟着别人的步伐，那么你就不要期望能够超越它。”这是宝马公司总裁 pis—chetsider在表述其公司哲学时的一句名言。 宝马汽车制造商于1985年首次在新加坡成立了亚太区域分公司，九十年代，他们抓住国际汽车市场调整和亚洲中产阶级崛起的机遇，制定了一系列市场方略，诸如提高销售量和市场占有率，使宝马成为高级车市场的第一厂牌。它渗透亚洲市场，使现有市场的代理商网络更臻完善；在顾客对产品及服务满意度方面处领先地位，并紧紧跟随着这一发展目标，稳步实施。1994年，在亚洲市场，宝马共卖出2.5万部车子，整个市场占有率从原来的1.6%提高到2.1%，在他们设立的重点区域——印尼、台湾和香港三个市场，1994年增长率分别达到86%、70%和31%。

九十年代的汽车竞争呈现出新的特色，从两个极化的因素，可以感受到一个愈来愈明显的现象：不同制造商出产的汽车流线设计的趋势、外形愈来愈近似。这使车体造型愈来愈相像，同时，一家制造商出产的改良车型也愈来愈难从外观上判定改进的地方，造成某些车型的厂牌更加混淆。 大众化的汽车制造商推出精心设计的车型，渗入宝马的市场与形象诉求，竞争者希望用较低的价格但车型与其相近的办法来赢得市场，这导致宝马较低价位的车种，日渐面临主要来自欧洲和日本的竞争。

以平治／宾士(奔驰)为代表的传统高档豪华车则凭借传统名牌和市场先机，固守着亚洲市场，这又为宝马豪华系列的渗入造成障碍。 针对上述现实状况，宝马审时度势，制定了被后来证明是十分正确的行销策略。独具特色的宝马市场行销方略，集中反映在它的厂牌定位、产品策略、定价策略和沟通策略上。

“最完美的驾驶工具”是宝马别出心裁的厂牌定位。这个诉求结合了三大要素：设计、动力与科技。从而塑立了宝马“尊贵、年轻、活力”的形象，这一形象与传统名牌平治／宾士汽车的“尊贵、传统、豪华”区分开来。宝马公司所有的传播沟通策略都至少以其中一项做为主题依据，每一个要素的定义都特别考虑到宝马的顾客群。使宝马在亚洲成为“成功的新象征”。宝马的厂牌定位，巧妙地绕过了平治／宾士这一强劲敌手。通过区别旧与新，使宝马从其他厂牌中分离出来，全力吸引新一