的差异很大程度决定电脑的性能。英特尔决心要通过公司标志系统的建立，在使用者心目中建起独特的品牌形象，以便同竞争对手区别开来，稳定其"市场领导者"的地位。

1991年，英特尔公司发动代号为"intel lnside"的"多厂商合作"计划，至今已投入30亿美元。英特尔公司印制了大量螺旋状"intel lnside"标签。开始，英特尔要求凡是使用其芯片的电脑，无论什么品牌都要在主机和机箱上贴上此标签。久而久之广大的电脑使用者习惯于以"intei inside"来识别电脑是否为原装正宗的世界名牌产品。水到渠成后，英特尔公司的标签就不再如此"犹抱琵琶半遮面"了，而是堂而皇之地出现在最显眼的电脑屏幕旁及各厂商的广告中。借此，英特尔就与"名牌"、"创新"、"高性能"、"高品质"、"领先"这样的名词紧紧联系在一起，突出了其"产业领导者"的形象。

光使公司与竞争对手区别开来还不够，英特尔决心要使自己的产品在市场上突现。英特尔过去一直以386、486这样的数字来称呼其 cpu，因数字无法注册，从而造成竞争对手轻而易举地借用该数字称呼自己的产品，以便"搭车"销售。为改变此类状况，1992年在第五代芯片开发出来后，英特尔决定另命新名以杜绝仿冒者。此名字要简单易读，可以注册，便于全世界使用者理解。在外部集思广益和外部专家咨询及市场测试后，英特尔公司的总裁在该年电脑展前接受新闻采访时正式对外宣布："我们下一代的 cpu称为 pentium处理器!" pen-tium是新合成的名词，新词容易激发大众的好奇心； pent在拉丁文中是"第五"，因而名字符合其身份；新词听起来铿锵有力，又是在世界注目的电脑节前公布，因而显得格外响亮。配合其他营销次势，在接下来的三个月内， pentium在各传媒中出现的次数超过586，顺利被市场接受。

在世界各地，英特尔通过各种版本来强化其品脾形象。在中国，pentium被译为"奔腾"，与 intel inside标志一起解释为"一颗奔腾的心"：既说明产品的功能--电脑的"心"。又预示英特尔将保持不断地创新、创新、再创新。最近，英特尔在北京、上海两地分发约100万张印有 "intel inside" pentium processer红黑两色自行车反光贴纸，并计划在中国其它的城市继续分发，以强化其品牌在中国市场的形象。 宣传冲击波 每推出一代新产品，英特尔都通过广告、展览、产品发布会以及各种公关活动，在短时间内不断向目标公众重复其新的产品诉求，促进消费者尽快使用。其宣传策略不仅是"拉"客户和伙伴，以加快推出基于新芯片的机型或软件，而且通过使用者来"推"客户采取行动。

推出386时，著名的"x"海报是英特尔首次尝试向使用者做广告：为使电脑使用者明白286已经过时，广告的左边是被打上红"x"的286，右边386sx下面强调了新芯片的优点，从而说明买电脑就要买386型的，32位元取代16位元的时刻已经到来。这一广告的效果十分明显：电脑使用者指名要买386，286则无人问津。

英特尔的产品发布会举办得更是有声有色。1989年4月，在春季电脑展前不久，英特尔选定拉斯维加斯正式发表486，并且实现首次的全球同步发布。在续纷华丽的现场，在包括微软公司的盖兹与 ibm、 compaq等重要代表的注目下，486系统展示了快速动作的性能，博得在场的一致好评。486的推出因此被许多媒体视为年度大事。而在1993年发布 pentium时，英特尔却以"虚拟发表"来举办产品发布会：仅召开非常小型的记者招待会，但事前已通过新闻界将消息传至世界各地的分公司，并在同一时间同步对外发表。改变作法的原因是英特尔觉得产品消息是否见报与发布会大小无关。英特尔在发布前一个月，就接受出刊时间较长的杂志采访，一周前则接受周刊访问，这样新产品的消息都几乎同时发布，从而保证了在媒体上的一定宣传密度。事实上，以 pentium的曝光度来说，这种方法甚至比实际的发布会还要成功。可见，宣传的形式是视宣传的目的而定，并非越铺张越好。 值得称赞的还有：英特尔的宣布活动有张有驰，决不被竞争对手牵着走。94年初，由 ibm、苹果电脑与摩托罗拉三家成立了"威力电脑联盟"，以自产新架构型"威力芯片"，并藉此制造"威力麦金塔"电脑。他们声称在一年内的销售量绝对会比 pentium机多10倍。面对如此强劲的挑战，英特尔的反应是："市场领导者保持缄默"，因为"只有市场跟随者才要大声呐喊，增加声势"。此时"威力"还没有多少市场成绩，英特尔的反击反而会提高其身份。与此同时，英特尔加快了以更新的0.6微米技术开发更快、更低电量的 pentium芯片。1994年3月，英待尔推出了100赫兹的 pentium芯片。1994年末，威力电脑逐渐被人们淡忘。可见事实胜于雄辩，不宣传有时恰是最好的宣传。

宝洁公司前任主席侯活.摩根斯说过："世界上没有单独存在的市场发展技巧，若说一家公司了得，其必然在各方面都一样出色。"同样，英特尔公司的成功与其在组织管理、研究开发等方面的努力是紧密联系的。特别其以建立"团队精神，事事平等"为核心的企业文化，为公司的发展奠定了坚实基础。

1978年，英特尔公司向市场推出的8086型微机，是市场上的耀眼明星，上市不久便迅速占领了16位微处理机的大半市场。但到1981年英特尔公司却遇到了竞争对手的强劲挑战，市场已是"山雨欲来风满楼"。1979年底，摩托罗拉公司推出竞争性产品68000型晶片。该产品改进了8086型方面的缺陷，以其良好的性能引起了用户的注意。摩托罗拉公司后发制人，虎视眈眈地准备取代8086型在市场上的地位。

市场在变化，8086型微处理机尽管很畅销，但顾客们显然已经渐渐倾心于摩托罗拉的68000了。英特尔公司的销售人员必须十分尽力才能卖出8086，他们意识到市场的王座已由8086逐渐让位于68000了。英特尔公司意识到，必须彻底反击竞争对手的进攻，才能挽回8086在市场上的颓势，赢得成功。为此，英特尔公司特别聘请了莱杰斯顾问公司总裁莱杰斯?麦克肯纳为自己策划市场营销方案。

市场分析

莱杰斯为使策划成功，对市场进行了详细分析，以便更深刻地了解顾客的态度。莱杰斯首先将市场划分为几种类型的顾客。他不是以客户的规模或地理位置来划分，而是以客户的思维方式及态度为标准进行分析，发现顾客可分为硬件导向和软件导向两类。硬件导向的顾客最注重速度及能力等基本功能要素，他们选择产品的优先顺序和他人截然不同，最希望的是拥有结构"无瑕疵"的微处理机，以便发展自己的软件程序。

莱杰斯又查询了英特尔公司的推销人员，据他们的经验，英特尔的8086在以硬件为导向的顾客当中仍然维持稳定的地位。但摩托罗拉的68000却很快地获得软件导向顾客的好感。这些软件设计人员发现使用摩托罗拉的晶片更可安心，在开发新的应用程序时，68000能提供更多的支援和强性。

因此，莱杰斯断定，英特尔公司这场危机解救的关键，就是在软件导向顾客的心目中重新塑造其产品的形象，以获得这些人的"青睐"。

"征服"计划

在调查分析的基础上，莱杰斯提出了英特尔公司的反击策略，这就是增加英特尔公司产品的宽度与深度(宽度是指企业生产经营的产品大类的多少；深度是指产品线中每种产品所提供的花色、口味、规格的多少)。他把这次英特尔公司产品重新定位的策划定名为"征服"。

"征服"计划是基于这样的预定上：如果顾客的注意力着眼于晶片与晶片的对比，那么，8086与68000比较，英特尔不敌摩托罗拉。如果顾客的眼光放在整体的解决之道，与未来的方向上，那么英特尔就占有有利的地位。如英特尔可以推出新的8087与8086搭配，为科技应用方面提供最佳的解决工具；8086还可以与英特尔其它的晶片相搭配，以解决通信方面的应用问题。

为此，"征服"计划的重点就是通过广告不断地提醒顾客，把眼光移至整个产品线，考虑未来的发展。英特尔公司采取的是恐惧式的销售策略，告诉消费者：

摩托罗拉可以生产出一种热门产品，但是该公司能继续推出可支援前项产品的晶片，提供未来的附加产品吗?68000晶片几乎没有软件模式，没有周边晶片，没有发展系统，而且摩托罗拉也未提出它的未来计划。如果顾客与68000联成一气，将来会不会连带影响而停滞不前呢?

相反，英特尔公司已经有完整的系列微处理样品，这对未来而言是一极有力的保障。为了加强这一诉求，英特尔向顾客说明英特尔未来几代的微处理机的发展计划，包括各种等级的产品线。诉求的信息清楚而明显：英特尔拥有一个完善的开发计划，顾客能与英特尔共同发展，而与摩托罗拉打交道，前途将黯然无光。

此外，"征服"计划中的又一妙招是"通过名人强化英特尔的技术优势。

英特尔公司的三位最高主管：诺依斯、摩尔和哥洛夫都是计算机行业中公认的先驱和创新者，如由他们直接和大客户接触，他们所讲的话自然有分量。因此，莱杰斯又策划了一个研讨会，由三位最高主管和重要技术人员亲自出马主持，共同与客户探讨8086的技术问题。这虽然花费了主管们许多宝贵的时间，但用户们因此得到了深刻的印象，其效果比广告和宣传报道效果更佳，也使用户更相信了权威所言的技术。

迅速实施

在执行"征服"计划时，英特尔并未浪费半点时间。第一周的星期五结束为期三天的定位会议后，第二周的星期二就拟妥了正式的计划，并向最高层主管申请了执行计划的预算。星期三，英特尔公司总部就召集了全球超过100位的英特尔的经理，向他们解释整个方案，每一位经理均分配到一些特定的任务：软件、技术、文件及广告等。

在短短的几天内，英特尔就发展出-套新的促销策略，并付诸实施，这种迅速反应的能力也是英特尔公司的另一重要的能力。后来，莱杰斯与一位前任摩托罗拉的主管提及此事，说英特尔能在短短的7天内就发展出一套"征服"计划，对方却说摩托罗拉甚至无法在7天之内召开一次会议。

英特尔的迅速反应终使公司化险为夷，市场又逐渐从68000转向8086。

英特尔公司的促销成功有三点是必须注意的：

1.要选准反击点、突破口。成功和失败都有其原因。英特尔公司在营销上的一度失利，就缘于自己的弱点和竞争对手的强点。制定有效促销策略的基础就是改进自己的弱点，强化自己的优势，然后避开竞争对手的强点，针对竞争对手的弱点加以攻击。著名营销战略家波特说："最好的战场就是那些竞争者尚未准备充分、尚未适应、竞争力弱的区隔市场或战略领域。"英特尔公司选准了这个突破口。

2.快速营销。美国营销专家托马斯? m?洛亨思说："以时间为第一的管理已成为当今世界企业竞争的当务之急。"目前的市场是迅速变化的市场，企业面对迅速变化的市场，迅速行动，就能及时保持与外界变化的适应和协调，在竞争中处于主动地位。行动迟缓，势必错过机会，掉入陷阱。时间，信息，创造性，这是当今企业营销的三大关键要素。

3.要重视关系的建立。在变化迅速的行业中营销，关键是要与供应商、经销商、零售商及广大用户保持良好的关系。简单的消费品如香皂等最多几元钱，无须担负多大的风险；但花几万元买台电脑就不同了，如果电脑发生故障，顾客就会担心厂商能否提供良好的服务，顾客对商品的性能等有疑问是很正常的。英特尔公司的三位主管亲自主持与大客户的技术研讨会，增强了这些经销商的信心，强化了公司热情服务关心用户的形象，自然会促使用户更加放心地购买使用其产品。

英特尔公司的成功再次说明：好的产品并不意味着能自动地被市场所了解和接受。中国的电子企业在面对强大的"海外兵团"的冲击时，必须在增强技术实力的同时，加强与市场的沟通，以更好地满足需要，从而在市场中占领一席之地，迎接信息时代的挑战。

amd：顽强的抗争者桑德斯

1990年windows3.0面世后，虽然经历了3.1、windows95、windows98等多次的更新换代，但价格基本上没有变化。