和餐厅设备还能不能用?需不需要更新?值不值开价所列的数目?
5.该地段的未来规划，会不会影响营业收入(包括商场附近或其内部正在考虑
中的计划项目以及会不会有新的快餐店正在筹划等)?
6.商场的经营情况，客流量是呈上升或下降趋势?有没有进行现代化改造，重新装修或改变经营方向的打算?做一次为期一周的客流量现场考察，也许是个好主意。
7.该快餐店的实际财务状况到底如何：每年都能有那么高的营业额吗?营业额和纯利润的走向呈何种趋势?
8.商店有利可图，刘吉为什么还要出让?是急等钱用，打算退休，还是有什么不为人知的情况?
9.能不能打听出，前几周内是否也有人对盘进这家商店表示过兴趣?(注意：刘吉对此大概会讳莫如深的。)
10.向最近光顾过该店的人做点调查，无妨去明察暗访一次。
43如果你决定：价格超过17 0000镑，就不买。那么，你在向刘吉还价时，应考虑哪些因素?
谈判中一个自古不变的难题是：还价还到什么程度为妥?因为你还价，刘吉也会反过来向你还价(除非他是“驴”)。
你已经知道了他的开价是175 000镑，也知道他还有个底价。底价一定低于开价，但会低多少呢?你不得而知(也许永远也不会知道)。
你的底价既是170 000镑，则你的出价一定要低于此数。问题是低多少才合适?
你的出价会不会低于刘吉的底价，即使不得而知也无关紧要，反正他还要还价的。(要是他不还价，你就该体会到安古斯买下“伊莎贝拉”号时的心情了!)
一般而言，你的第一次出价如果太低，刘吉会以为你并没有想买的诚意，而要是太高(即过于接近你的170 000镑底价)，则将减少你在谈判中的回旋余地。衡量的准则是：出价（或开价）要可信、切实而又有余地。至于运用之妙，则经历多了自能掌握。
44如果你准备接受的最高价为185 000镑，但只能最多先付一半，余款分四年付清。那么，你将如何引导刘吉向这一方向靠拢？
问题假定你能付的现款只有92 500镑，远低于刘吉的开价（还可能也低于其底价）。为使你的建议能为对方接受，首先要使他接受分期付款的办法，而作为交换他可
能会要求提高售价。
而你当然也不会为此而一下子就把出价跃升到185 000镑。这就要在对方的开价上和他磨（谈判虽然很费时间，但是值得）。
你还必须为这宗交易定个谈判的范围。比方说，把一切考虑在内，可将范围定在165 000镑（你方）至173 000镑（对方）之间。这么定是假定如果你的出价从160 000镑经过谈判涨到了165 000镑，而刘吉也从开价175 000镑降到了 173 000镑，二者的差距为8 000镑，这就是可供谈判的范围。
在讨价还价过程中，你还应刻意去探寻刘吉对买卖时间的兴趣所在（比如：他为什么要在此时出售？是不是有什么下一步的打算？他为什么急着想要这笔钱？如此等等）。
从刘吉对你坚持不肯提高出价的任何反应中都有可能找到他是否准备以分期付款来换取提高售价的迹象。如果他做了这样的暗示，你就要抓紧请他澄清并询问其具体想法（也就是说建议），比如：如何延迟付款，想把售价提到何种程度等等。
当然，你也可以采取主动，表示有意用提高出价来换取延迟付款。刘吉可能（甚至一定）会要求你做出详细说明。他不问，你也可以直接单方面提出。
在这种情况下，交易是部分付现（按你方底价的50%付给92 500镑，当然能少些更好），其余部分（由你方底价一半的92 500镑先降为86 500镑和他去谈）再和他谈付清的年限。你可以把86 500镑慢慢向上加以换取刘吉同意四年的期限。
45假设你对刘吉声称的盈利情况持保留态度，你将提出何种建议才能既可保护自己不致付出太多，又能对刘吉不失公道？
这个问题的实质是要你提出一个能照顾未来盈利的提议。有少数谈判者认为不应怀疑刘吉对盈利情况的声称，以免惹他生气，但这是有悖于作为谈判者的职责的，是“羊”的表现。
你有很好的理由对其声称持保留态度，因为你为了维护己方利益必须谨慎从事。在问题 42中提到的谈判准备工作中就讲到了这一点。何况，刘吉的声称只反映了商店过去的业绩，而你则是要着眼于未来，过去能盈利不等于今后也能盈利。刘吉也许还隐瞒了一些将影响未来盈利、而你并不知道的情况呢？
你所需提出的是一个预防万一的提议，也就是要把成交价格与未来盈利挂起钩来。
4谈判“情景”1：您是想盘下这家店啰?(3)
可能的选择可以有好多，但都必须以对问题的理解为基础。
例如：比较软弱而且还可能行不通的一个办法是：要求对方，如果在一定年限以内盈利达不到其声称的水平，则应退还一定数额的价款。
然而，想从别人已经到手的钱财中再挖回一块来，这在现实生活中是很难做到的（他可能把钱早就花光了），何况他随手便能找到借口，说未能盈利只怪你经营不善，甚至还可能反咬一口，说你的财务报表有假。
另一种可能的办法是：将价款的一部分先作为对方的股份，以后再由你从所获盈利中逐步赎回。但刘吉对此多半不会同意，因为赎回股份是以未来盈利为前提的，而他对商店的经营却无法控制。而且实际操作起来也有困难，特别当双方在经营方针上意见不合时，情形更是如此。
最可能的办法也许是：
“如果刘吉同意先付款90 000镑，其余部分分四年付清，则我方愿以180 000镑的价格成交（留点余地，以后再慢慢加到185 000镑），条件是年纯利润率不得低于25%。但如果年纯利润率比25%下降一个百分点，则当年的应付款也按此比例扣减。”
“枭”当能想到，刘吉对这一提议很可能仍会认为不公平。因为他无法控制商店的经营，也无法预见万一税收政策有变（尽管这种可能性不大）将对盈利带来什么影响，还有，该地段的经营环境会不会出现不可预见的变迁？你在会计报表上会不会弄虚作假？如此等等，都不能不令他心怀疑虑。
5为什么不能就尴尬事进行谈判呢？(1)
——为何不去改善本身的处境？
自我测试5
1.你和供应商因所供商品发生了争执。按你公司的观点，从对方的月报表看，供货条件有明显错误。此时你该：
a)停付全部货款
b)停付有争议部分的货款
c)建议协商解决双方的争议
2.你公司办事处的租赁合同已经到期，准备续租，估计房主会要求将租金提高20％。那么你将：
a)主动提出“合情合理”的建议，提高租金10％
b)要求对方降低租金
c)请求公断仲裁
d)罗列房屋的种种需要修补和改善之处
3.你为沙迪斯承建了一处公共工程，合同中有延迟交工的罚款条款。因分包商有一重要机械部件未能如期交货，以致将影响工程的按期交工。此时你应：
a)检查供货合同，找出分包商应负的责任
b)责令现场施工负责人列举该分包商自工程开工以来的种种失误，以传真向分包商的上级提出投诉
c)给对方的经理打电话，威胁要诉诸法律，由其承担延迟交工的全部罚款
d)安排一次会议与对方协商补救办法，讨论由你方工程师提出的解决方案
你有没有因为别人的过失而陷于困境的经历?
肯定会有的!
全是别人使你陷进去的!事实上，最让你想不通的是他老跟自己过不去。在离婚诉讼庭上，你去听吧，什么破坏诺言，不能满足期望或是梦想等等抱怨，可以说是不绝于耳!
而这种情景也不是只有在离婚庭上才见得到。你到任何民事法庭上去坐上几个钟头，满耳也尽是昔日生意场上的好朋友反目成仇，为了一些真真假假的对方过失要求讨个“公道”。吵得那个凶啊，简直能把屋顶震塌!
何止生意场上如此，人的一生中迟早总能摊上这么几回。家庭里、饭店里、旅馆里、酒吧里、机场检票口、剧场票房前、护照签证处、商店柜台旁、出租车排队时，直至社区的家长学校，随处都可见到此种闹剧。
可以说无论何时何地，只要有张三和李四，一方或双方就有可能为了一些真真假假的原因，指责对方干了或没干这方希望或不希望对方干的事(要是发生在夫妻之间就很有可能闹到夫妻离异的地步，而要是事情刚好发生在圣诞“停火”之后不久，那乐子就更大了)。
请不要把我的这番话视为笑谈!
你有多长时间没有想过要去投诉某个人或某件事了(无论因公也罢，因私也罢)？如果答复是有八个钟头以上没想过了，那你不是圣人，这段时间里你是在睡大觉(我敢打赌，此时你要是做了个梦，那梦境也必然是在琢磨怎么去投诉的)。投诉是人类社会交往的一个组成部分!
本章内容当然不是劝说你去改掉这个习惯——绝不是这么回事。连英国历史上的喀奴特大王那么雄才大略的人面对滚滚波涛也无能为力，我怎敢让你去抗拒那不可抗拒的人类天性之潮呢?
我的目的恰好相反，是想叫你给对方以补过的机会，使你的抱怨能得到更好的补偿。
谈判中双方的关系并非总是心平气和，也有剑拔弩张的时候。我这么讲，不光指企业之间和国际上的谈判，商业上也常常如此。为了对方不兑现的承诺拂袖而去的事并非罕见。
除了不兑现承诺，诸如不如期交货、质量不过关、服务不规范以及报酬太低，如此等等，也都是抱怨的原因。
谈成交易只是商业交往的一个部分，还有另一个部分，即实现交易。在复杂的生产体系里，不乏产生失误的原因，这就需要设法解决合同签字后又出现的涉及双方利益的复杂问题。
人们在公务(或家务)上产生抱怨往往是由于他们想做的事情不让做，而不想做的事又偏让做。
人可以说无一例外，发牢骚都是其强项。发牢骚、提抱怨用不着教，人人都是能手。特别当他感到被人轻视或是受到不公正的待遇时，牢骚更甚。
但他们却总是忘了自己的最大利益所在，就是应该去设法求得补偿，弥补尴尬。所以我要大声疾呼：“不要光是抱怨，要通过谈判去弥补它!”
记住：我不是说旁人的过失可以一笔勾销，而是说这是你自身利益的需要!
不要去叫他，让他打过来!
大的物业开发公司要想在瞬息万变的市场里运作自如，最重要的一条是及时掌握本身的财务状况。在上班的第一个钟头里，这一点尤其至关紧要。
如果头天还不知道资金已将近用尽，那在当天的交易中就只能靠出高利临时拆借资金来度过几天的饥荒。一年里这种情况如果出现多了，对公司信誉是极不利的。用不着几天，就会谣言四起。
有这样一家公司，会计每天上班都打不通银行的电话，不能及时掌握情况，他十分恼火，觉得这家银行“办事效率低”、“误事”、“信誉糟透了”，甚至想换一家银行。
为了解决“危机”，公司安排了一次与银行的联席会议。会计花了整整一个周末，整理了一份报告，罗列了上个月银行的种种失误，以及由于联系不通而对本公司带来的损失。洋洋洒洒一大篇。
经理看后，二话没说便扔进了废纸篓，要他就与这家银行或另一家银行如何协调才能满足公司的财务需要提出方案。没等他做出回答又指示说，干脆要求通过公司的一
5为什么不能就尴尬事进行谈判呢？(2)
部专用电话在上午九点零五分与银行联系，而不要徒劳无益地去拨打老是占线的银行电话。经理说，这么做还能省下白打电话的费用哩!
银行愉快地接受了这个建议。
毫无疑问，要是把会计写的报告拿到会上去讨论，肯定会引起一场争吵，破坏双方的关系。
通过一件我亲身经历的事，再清楚不过地表明，要陷入“无法转圜”的境地真是多么的轻而易举(自己的失误是最好的老师!)。那是1997年 10月的事。一个潮湿的星期天傍晚我从天朗气清的爱丁堡驱车来到罗马 (要经过北海轮渡自不待言)。一天的长途跋涉，说轻一点我也是累得够呛。
我是被一家联合国机构临时雇佣的，预订工作三个月。该机构为我在阿万提诺的一家小旅馆里预订了一间客房。房间的缺点主要是潮，潮湿的程度像间熄了火的桑拿浴室!
由于时间太晚，我又太累，再也找不到别的去处，只好和衣再加上一件大衣躺在潮乎乎的床上度过那难眠之夜。
说到这里，你该知道我有多么抱怨了!
反正睡不着，我躺在床上反复设想第二天起床一定要找旅店经理好好理论一番。我要从这间令人发腻的房间说起，然后说这表明经理是如