提醒顾客那样，每一个公司的目标都应该鼓励各方面各职能部门的革新，而不仅仅是研究开发部门的事情。为了使公司里的每一个人都成为革新者，领导必须承诺创造一种气氛。在这里，一方面员工和工作团队受到鼓励达到目标，另一方面还要保持对每一个人的尊重。那么一个革新的环境到底是什么样子？首先，它并不是诸如“疯狂”之类的东西。与传统的方法截然不同的做法，往往是你拿出解决顾客的问题所需要的方法。1937年，沃尔特·迪斯尼派杰克·戴去缅因州森林拍摄数百张照片，为电影《小鹿班比》准备大量的绘画素材，此片准备在1942年播放。“疯狂”是沃尔特同时代动画片制造者们用来描绘这样一个激进的革新方法，这种方法是用来捕获森林魔力的，而疯狂也许是最温和的一个词了。但迪斯尼不顾反对者的想法，用自己的信念指导他的工作。要旨是：走自己的路，并且鼓励别人也做同样的事。让他们知道可以冒险，让他们大胆地思想自由飞翔。最重要的是鼓励他们尽情娱乐。在我们对那些被认为特别具有创新思想的公司进行研究时，发现某些核心价值的东西不断出现。最常见的就是尊重个人，鼓励个人的创造力。许多行业的公司———从服务业，如美国快递，到科技公司，如惠普公司和索尼公司，乃至消费产品制造商，如3m和菲利浦·莫利斯等，他们都清楚地表明对自己雇员的信心，他们鼓励人人作出贡献，或者如沃尔特·迪斯尼所说的那样，鼓励他们梦想。由大量的知识和创造力而产生出来的革新思想使他们总是处于事业的颠峰。其他经常谈论的核心价值是诚实、正直、坚持最高质量。国际商用机器公司、福特汽车公司、波音公司、通用电气、默克、摩托罗拉公司和宝洁公司全都信奉这些积极的信念，而这些公司都属于美国最成功的公司。可以公正地说，坚持这些基本信念促成了一种氛围，使革新层出不穷。事情就是这样发展的。服务于顾客，努力地工作，不断完善自我，对社会负责，这也是那些卓越公司所特别重视的价值观念。但是不要把它误解为洗衣店的清单。一方面这其中某些或者全部的价值与你个人有关，但这里要说明的是这些大公司不但决定什么样的价值观重要，而且就这些自己认为重要的价值观与雇员进行交流。通过鼓励，人人每天都以这些价值观为生活标准，从而产生一个安全的、亲切的环境。在这里，各层次的人都会很轻易克服困难，积极投入工作。服务上的革新最能说明迪斯尼公司。事实上，有关公司雇员不遗余力为顾客提供特殊服务的故事是屡见不鲜的。有一个故事是关于一个参观迪斯尼世界，并住在迪斯尼旅馆里的家庭，他们有3个还在玩玩具熊的小女儿。第一天快过去时，一家人回到了下榻的旅馆，发现3个玩具熊坐在桌子旁边，面前摆放着饼干和牛奶。当然这3个孩子高头极了。第二天她们催促父母亲早点回到旅馆，这次这3只玩具熊坐在床上，“正在阅读”米老鼠的故事书。你可以想像在这些孩子们中间所产生的快乐情景。第三个晚上，女孩子们发现自己的玩具熊又坐在桌子旁边，似乎正在玩牌。旅馆的工作人员真正把沃尔特的话“来访者，就是我们的客人”记在心里，想出了一个让孩子们以及她们的父母开心的创新办法。在一些目光短浅的公司里，管理部门可能会反对花额外的钱去买饼干和牛奶。但是，在迪斯尼，这种欢迎的表示是公司对顾客服务不可动摇的坚定信念。在迪斯尼，提供革新服务也延伸到商业运作过程中。几年前，当我们步行穿过一个公园时，我们注意到一个书报亭以分期付款的方式出售迪斯尼度假俱乐部的公寓。当我们走近亭子的管理员时，首先感到吃惊的是，轻松的推销方式与我们曾经在tahoe湖的经历完全不同，在那儿，经过山上疗养地两小时紧张的产品推销之后，我们决定完全放弃这种方式。后来，我们了解到迪斯尼工作法的形成，是因为迈克尔·艾斯纳坚决反对任何高压销售而推行分期付款卖公寓的方式。因此，在迪斯尼工作人员直截了当地告诉我们销售价格，并向我们是否需要看看俱乐部的各个单元时，被我们谢绝了。但接下来迪斯尼的工作人员又给我们一盘很有用的、非常有趣的录像带，让我们回家后在空闲的时间再看。看过这盘录像带后，我们被深深地吸引住了。尽管会因购买迪斯尼产品而感到兴奋，我们还是担心成交，尤其是在异地成交。我们都还记得要阅读费解的文件并签字，更别提那些令人感到麻木的、浪费时间的繁文缛节。当我们和度假俱乐部的一个成员谈起购物的愿望，又担心成交时，他向我们保证迪斯尼公司已下功夫改进这方面的工作。几天后，给我们送来了一份可折叠的文件，上面带有彩色的编码和标签。整个文件用容易理解的、毫不费解的法律用语清晰地标明和解释。即使是签名处，也用独特的颜色表明。另外，还有一盘录像带，一步一步地给我们讲解交易的步骤。那是如此地简单，如此地迷人，如此地让人感到愉快，以至于让我们真想再一次去购物，重复一下上次的经历。在拿出了成功的行动革新方案后，迪斯尼又设计了整个销售方式和交易结算步骤，并以此作为房地产行业以及其他不动产行业的标准。对我们和其他迪斯尼购物者来说，这种服务是无法比拟的。我们在迪斯尼公司的经历更加强化了这一点，即革新的公司通过明白地向它的员工陈述自己的价值观，与他们有效地交流这一观念，就可以取得成功。一个鼓舞人心的、文字表达清楚的梦想在成功地使员工参与方面是必不可少的。然而写这样梦想时条文不是一项简单的工作，负责公共关系的副总裁迈克尔·施奈德向我们讲述了他在这方面的经验：在caldwellvanriper与以顾客为中心的工作团队的谈话期间，我们开始准备一项新的梦想报告，这正是代理机构在2002年要反映的事情。我准备的头两个版本被拒绝接受。它们包含了我们在1997年实行的一个执行计划，但并没有反映出精神实质。在第二个版本被拒绝之后，我有机会听到你们提出的“梦想、信念、勇气、行动”。根据这些，我重新写了我真正认为是正确的报告。后来这份报告被提出来进行讨论时，会场一片沉默。cvr的一个经理的最初评论是：我要和这家机构合作。旺盛的精力，伟大的人民，近乎狂热地追求完美的热情将使caldwellvanriper
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革新的信念(2)
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（cvr）全国知名。大的客户、超级的人才将会青睐cvr，因为它的热情、不断改善的环境。在这里，人们不会介意你的形象和你的出身。在cvr，平凡会受到谴责，最优秀的工作就是标准。cvr的雇员将会赞美生活，在他们的职业和个人生活之间获取一个平衡，在cvr的环境中得到发展。顾客的市场问题在cvr并未得到解决，因而受到工作人员的注意。他们致力于解决问题的声誉已超过了声誉一词的传统意义而达到了顶峰。全国的专家和编辑会非常热心地寻求cvr的工作人员，探寻与其交流的思想形式。这与训练有素的、高度武装的游击队进攻要塞非常相似。赢得奖励和每年30％的增长率被员工们看作是cvr妥善解决问题并取得效果的附带成就。
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实现目标(1)
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迪斯尼公司属于那种从自己的艺术天才这种无形的财富中汲取力量的企业。然而，它又必须紧紧盯住有形的具体事物，因为后者关系到许多企业的平衡而不仅局限于提供娱乐活动的企业。我们要帮助顾客理解，公司坚定不移地取得商业成功的目标，同它的整体价值观和信念密切相关。一种梦想的精神作用确实可以使一家濒临倒闭的公司重新振作起来，我们经常看到这样的事情发生。有一次，我们有幸与杰克·伊根在一起工作。他曾是惠尔普冰箱技术中心产品测试实验室的经理，最近刚退休。杰克正在管理两个新队伍，即公司新文化倡议成立的“测试者”和“技术人员”。我们请求两个班分别仔细考虑他们的任务并起草一个决议。技术班子的最后报告似乎像母亲和苹果派的关系。他们类似的表述可以很容易地从教科书上或是公司的招贴画上找到。在一次小组会上，我们慎重地衡量了决议的价值与以下标准的对比：他们的报告是否既表达了目的，又说明了工作方法？换句话说，它有没有表明怎样完成这项工作和要达到的预期结果？有没有满足股东的需求？有没有从爱挑剔的股东手中大宗买进？这项工作会被当作一种法律来执行吗？在技术人员这一方面，他们不能探究其真正目的的深度及确定什么样的价值对他们更重要。于是我们要求他们重新考虑最初的计划，这点他们勉强地同意了。几周后，我们再次召集在一起。技术人员队伍的领导人站起来说：“当你要求我们重新考虑工作时，我们想，这有什么意义呢？只是一堆废话。但是，我们开始讨论我们的价值观，倾听大家有关怎样为我们的商业伙伴服务的意见。”结果是，当工作人员认真回答原先会议上我们提出的问题时，他们的价值观变得具体了，从而受到决议里那些鼓舞人心之话语的肯定。这个故事的重点在于：这个队技术员有决心、有信心来重新检查几个关键方面：怎样做业务而无需管理部门的监控。这是一个在各方面工作进展都很差的工作队，从确定奋斗的目标，到内部矛盾解决方面都很差，在这个工作队开始工作的最初几年时就被这样定性了。但是，在以后的两年里，他们取得了令人难以置信的进步，可能比公司其他任何一个工作队的进步都大，同时他们还提高了整个部门的产量。这在很大程度上得益于他们的目标与公司的价值紧密地联结在一起。这并不是说把公司的目标和工作团队的任务结合在一起是一项简单的工作，决不是。但是经过一番努力，你可以定出一种制度，使你把短期的活动和长远的目标结合起来。在处理我们称之为“策略部署”的问题上，你会看到许多优点，如：·为执行策略创造一种确定的工作程序；·增强部门之间的合作；·给你的领导提供一套工作原理，以此来了解关键问题之所在；·建立更快的、更精确的信息反馈。“策略部署”的概念包括建立一个结构，使你的公司整体目标可以通过各层次的工作人员一级一级传达给各个工作组。我们和一个制造队一起工作，用“策略部署”来说明整个工作方法。公司的核心力量、价值观、目标、股东等被记录在一轴心栏里，这代表了测试公司的衡量标准。在另一个轴心栏里，记录了任务或目标的要点，使用“”、“？”、“。”来代表任务或目标是否恰当地与衡量标准结合在一起。在这个例子里，推荐给顾客的产品并不受任何目标的支持。如果希望成本的降低与顾客的需求相一致，那么即使2％的净材料成本降低，都会和任务相冲突。公司的总经理说：“策略部署的价值不是表现在最后的文件里，是我和我的员工经历了生产过程后才产生了这一文件。”在关心顾客方面，没有哪家公司能够比得上迪斯尼公司。但即使是迪斯尼，有时也会犯错误，没有成功地把短期任务与整体信念和价值结合在一起，最终公司不得不改变方法。当迪斯尼世界的快乐岛娱乐公园与爵士乐俱乐部、饭店和夜总会一起开张时，是其他的娱乐活动结束后为客人提供的去处。娱乐活动仍是针对家庭的，然而夜总会的气氛却是相对平静的。但是，在一次迪斯尼常规政策的排练中，快乐岛没有大门，任何人都可以直接走进去。不过在娱乐活动中，很快就出现了问题，用公司的话说：“事实上是‘不把门’的娱乐公园产生了一系列有关安全和顾客服务的问题。”公司发现有些顾客受到了夜总会娱乐活动的干扰。这些活动太接近成年人了，不适合于青少年。迪斯尼公司很快就对此作出了反应。一年内，公司领导来到现场，用了这个政策部署分布图来弄清楚在哪里不符合迪斯尼标准。一旦查出问题所在，就定了一种快乐岛的新的目标，使之达到迪斯尼主题公园的衡量标准。给娱乐公园安上了大门，以控制人数，确保安全。至于酒吧，无论是否有双亲带领的青少年，入园政策均有所改变。夜总会的娱乐活动主要是为年龄在22～45岁的观众提供的。在此事件中，迪斯尼公司迷失了多年来一直指引的目标。但是错误很快就得到了改正，这是典型的迪斯尼风格。管理部门的迅速反应使娱乐公园免遭失败而转向成功。你可能不会赞同迪斯尼的信念。例如，他坚持赞美、改进每一件产品，促进“全面的美国价值观”。各部门都禁止玩忽职守的行为。他不能，也决不可能纵容在他的电影里、雇员中，甚至未来的商业伙伴中存在玩世不恭的处世哲学。然而，不管你有何种信念和价值观，它们只能是一种过滤器，其用途是筛选所有的决定，检验它们的正确性和实用价值。德国作家goethe说：“当价值清楚时，法律就没有存在的必要了。当价值不清楚时，法律是无法实施的。”
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