保持绝对的洁洁。·记录下顾客满意的每一件事。·每位员工都有权解决顾客提出的不满问题，并且决不允许此类不满第二次出现。我们保证设施卫生、安全·为客人和员工提供一个安全的环境。·及时通知主管部门发生的危险和伤情。·保护财产，这是每个员工的责任。我们是一个整体·我们相信当地的环境需要友好和轻松。·我们严肃认真地对待工作，在职能范围内为顾客提供快乐。·我们公开交流，不允许隔阂存在。如果不提诺德斯特龙的事情，处理顾客投诉的故事就显得不完整。诺德斯特龙，西雅图百货商店连锁店的主席之一，曾写过一本介绍使顾客快乐的书。像下面的故事所说的那样，一点点不满都要受到严肃认真的对待。布鲁斯·诺德斯特龙离开商店去参加一次会议，在路上听到了一位妇女对她的同伴说：“我这一生都没有这么失望过。”诺德斯特龙叫来一位售货员，请她查清为什么这位妇女如此失望。售货员跟着那位妇女来到大街，礼貌地问她在商店发生了什么事情。两位妇女笑着解释道：“不是商店的事。问题是我们想以啤酒的价格买香槟酒。我们看中了一条裙子，但是太贵。”事实上，在世界各地的任何其他商店里，我敢打赌说，售货员肯定会对此事做出一个同情的评论，祝愿女士们一天过得愉快。但这不会发生在诺德斯特龙。这位售货员陪着两位女士又回到了商店，她们两人以低于原价各自买了两条裙子。同样重要的是当布鲁斯开完会回来时，他记住找到售货员询问有关两位女顾客的事情。这位优秀的人给他的雇员一个强烈的暗示，说明服务是西雅图的诺德斯特龙最重要的事情，以表示他对此事的关心。
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解决顾客的问题激励革新
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为顾客服务不仅仅是关心满足顾客提出的需求，公司同样应当调查和解决顾客在产品、加工和服务过程中出现的问题。然而，在问题出现以前，公司领导应创造一种环境，鼓励大家倾听顾客提出的问题，尽可能解决难以解决的问题。这个方面做得特别好的一个公司是四季饭店。作为全球著名的一流连锁饭店，四季饭店对顾客的需求和问题的反应是迅速的，下面发生的一件事就足可说明。正当一位客人乘出租车疾驰而去时，看门人注意到客人的箱子丢在了路边。检查了箱子之后，看门人找到此人公司的电话号码。他给这个人的秘书打了电话，告诉他发生的事情。“他正在去波士顿参加一个紧急会议的路上，”她说，“而且我敢肯定他需要箱子里的文件。”毫不迟疑，看门人询问到客人乘坐的航班，想赶在飞机起航前亲自把箱子交给他。没有人替他值班，他跳上出租车直奔机场。但终因交通拥挤，还是迟到了。看门人再次给女秘书打电话。女秘书对此表示感谢，也对整个事件表示遗憾。但是看门人告诉她不必担心，因为他刚买了一趟去波士顿的机票，将会在会议上亲自把箱子交给本人。没有得到任何人的准许，看门人乘飞机飞到波士顿，并当天赶回。在大多数公司里，一般会有两种情况发生。或者看门人被当作了英雄，为顾客解决了难题；或者会被解雇，在乘飞机去波士顿之前没有得到准许。在四季饭店，看门人既不是英雄，也不是替罪羊，因为特殊服务是全天工作的全部。每位四季饭店的员工都应当为客人提供无条件的、令人难忘的服务。解决问题已是不可更改的习惯。事实上，在一个人成为四季饭店的客人之前，他们的雇员就已经开始行动了。这正如我们在芝加哥与一家咨询公司的经理一起工作时就已经发现的那样。在准备一个有来自世界各地的商业伙伴参加的主要梦想天地交流时，我们建议用机场旁边的旅馆，但经理坚持用四季饭店。他解释说他喜欢这家饭店，他用这家饭店市中心分店的特殊故事来说明他为什么喜欢这家饭店。这位经理好像是芝加哥博物馆董事会成员，这家博物馆在资金筹措会上请到了南希·里根作为主要演讲者。人们期待经理能和其他的董事会成员一起参加欢迎的队伍，向当时的第一夫人致敬。在办公室里紧张地忙碌了一天之后，经理来到了四季饭店。他注意到进入大型舞厅的人都穿着正式的服装。有好几个星期没有查看自己的激请记录，他已经忘记这是一个人人都穿晚礼服的时刻。他还穿着上班的服装，已经没有时间回家换衣服了。当他站在门厅里思考应该怎么办时，接待员注意到他脸上迟疑的表情，走上前去问他：“先生，我可以替你做些什么吗？”在经理解释了他的麻烦后，接待员自告奋勇地说：“有一位侍者今天不上班，我知道如果你穿他的夜礼服，他不会介意的。”当他们两人来到更衣间时，他们只找到了一件干净的衬衫，晚礼服却被拿到洗衣房里去了。经理谢了接待员给他的帮助，但接待员却不放弃。“你可以穿我的晚礼服。”他一边说着，一边开始脱衣服。他并没有因自己的衣服比经理的大两号而犹豫。接待员试图把袖子和裤腿钉住，尽量使衣服看起来合体。当这一切都无济于事时，接待员就给饭店的裁缝打电话。裁缝立即赶来当场修改衣服。总经理站到了欢迎的队伍里，没有人发现真相。会后他回来时，发现自己的套装已被熨烫过，并整齐地挂在衣架上。经理为了表示他的感谢之情，开始把口袋里的现金和支票簿都拿了出来，但是接待员一分钱也不接受，坚持说他只是在做自己的工作，就是为顾客服务，为他们排忧解难。“但我连客人也不是，”经理说，“我只是从外面的大街上走进饭店。”对此，接待员回答说：“哦，也许有一天你会成为我们的客人。”经理接受了四季饭店。当然，还决定梦想天地交流会后第一次聚餐的荣誉客人将是那位接待员。经理送给他一只铜钟，他欣然地接受了，但还是反复地讲：“我只是做了我应该做的事情。”另一家以提供优质服务而著名的饭店是国际马里奥特。在我们与马里奥特饭店合作时，我们首先对“超出你的范围”这一警句印象深刻，在西雅图的一家小旅馆发生了一件事情，可以说明马里奥特这句警句是怎样被它的员工遵守的。一位顾客登记住进旅馆，开始准备她职业生涯中的第一次大型演讲。当她打开她的演讲稿时，发现自己忘记带计算机芯片和电池了。旅馆管理处立刻找来了相关的代用品。但这位顾客的问题还远未得到解决。当他启动电脑时，发现硬驱坏了。任何一位电脑使用者都可以想像出她是何等的惊慌。但是旅馆再次给她提供帮助，允许她使用旅馆会计室的办公桌和电脑。办公室人员教她怎样使用她不熟悉的这台电脑，并邀请其他员工倾听她的演讲。作为最优秀的一项服务，人们都到场了，她在那儿受到了听
众的热烈欢迎。问题的解决方法促成了几个世纪以来的发明和产品的诞生，其中大部分产品我们已经习以为常；但有些东西，如果没有的话，我们将感到很大的不便。比如有黏性的小黄纸片，这些小纸片装饰着世界各地的家庭和办公室。没有哪位激进的发明家会想到在黑暗、潮湿的地下室工作。然而，这种产品的出现却是与3m的一个员工的发现有关。这一员工碰巧是教堂唱诗班的成员，经常因为记不清读到唱诗集的哪一页而烦恼。一天他正在工作，想出了解决的办法。他用因黏性差而被丢在架上不用的胶水来试验。看起来这不够黏的胶水正好可以把几张小黄纸片粘在唱诗集里。这看上去是某一个具体问题的解决方法，但却有可能引发出利润丰厚的系列产品。顾客的问题有时很难确认，因为它们只在特定的条件和环境中出现。然而，问题总是能被找到的。虽然客户的问题可能不会为你带来像即时贴那么大的利润，但它们可能让你有机会提供为顾客服务的正确方法，使你的公司脱颖而出。
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超级的步骤等于超级的服务
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我们不断强调各步骤都需要革新，而不仅仅是产品和服务。直接与客户市场打交道的公司是最清楚这个概念的重要性了。有多少公司给顾客提供了优质服务？事实上极少。如果我们回想一下我们花费在等电话上的大量时间，就会明白了。米德·约翰逊在帮助施贵宝的营养分公司改进顾客服务时，成立了一个投诉分析小队，要求小队重新负责设计顾客服务时间，专门负责计算怎样缩短电话询问者等待的时间。在米德·约翰逊公司里，因孩子生病或因使用婴儿配方有疑问的母亲可能会打来电话，没有哪位母亲会有时间和耐心去等电话。她们一般都需要及时的帮助。小队所做出的令人吃惊的统计数字表明，大多数的电话都是在员工吃午饭时间打来的。很显然，员工的午饭时间需要缩短，有的人可以早点吃，有的可以晚点吃。这一简单的解决方法大大地缩短了顾客等电话的时间。很明显，某些公司在一些方面的革新是灵活和巧妙的。正如米德·约翰逊的副总裁威廉·克罗斯所说的那样：我们尽了最大努力来搞清怎样才能满足顾客的需求。在哪些方面做出改进，把所有的重心都放在顾客服务方面，以及不断地满足顾客的要求，这就使我们杜绝了制度中的浪费。另外一位房屋的建筑商，找到了一个特殊的方法，使他的顾客参与到工作中去。从签订合同的最初阶段到整个建设过程，都拍照作为记录。另外，还把一个家庭和这项工程一起拍。随着工程的进展，从挖地基到吊挂前门，全部用摄像机把它和这家人记录下来。除了让这房屋对买主来说看起来更真实些，它同样也使这一工程对工人来说更具有人情味。他们不仅仅是建设48号工程的工人，而且他们也是在为自己熟悉的一家人盖房子。这种面对面的交流促使工人更加努力工作，并为自己的努力感到骄傲。我们利用自身的经验和优势，在解决顾客的问题上占了领先地位。有许多例子证明，上级管理部门都坚信中层管理部门会竭尽全力制定策略、制度及培训计划。大多数工厂的经理似乎都受上级直接监管和文件制约。除了安排一些时间与顾客交流，工厂经理只须不多的时间做质量部署，这是一个把顾客的“愿望”具体到建筑过程中的方案。我们督促建筑公司的经理以沃尔特·迪斯尼公司为榜样，认清这个形式可能优于另外一个形式。至少把你30％的时间花在研究顾客的需求和帮助他们解决问题上。然而，希望利用革新的产品、服务和加工过程使公司做得更好之前，公司首先必须了解市场。也许最困扰我们的是大多数公司既不了解顾客的需求，也不知道他们存在的问题。为了说明这一点，我们经常向参与者列出3个在讨论会上最重要的问题和服务。第一个问题是电话的答复率。第二和第三个问题是休息室的位置和咖啡壶是否好找。当我们询问旅馆经理哪3件事最能吸引顾客来自己的旅馆时，他们通常说：“我们提供优质的食物、宽敞的停车场和优雅的环境。”另外，这一现象在旅馆行业并不是惟一的。从电脑到汽车到饭店，我们都发现了相同的事情，这些行业不知道他们客户的需求。在进入新市场时，甚至沃尔特·迪斯尼也会犯错误。在巴黎郊外建立的占地4800公顷的欧洲迪斯尼主题公园，1992年开业时遇到了很大的压力。迪斯尼错在开办了一个只适应美国观众的公园，而美国文化在许多方面与欧洲不同。例如，最初公园里并不为顾客准备葡萄酒。在法国，难道可以没有葡萄酒？从一开始法国人就没有真心地、热情地接受美国文化。他们尖刻地认为欧洲—迪斯尼乐园只不过是美利坚帝国的另一个例子。但是，迪斯尼对此很快就做出了反应。今天这家公园，几年前已重新更名为欧洲—巴黎迪斯尼乐园。它受到的欢迎程度及财政收入与其他主题公园一样高。如果一家公司能找出原因，然后再用反馈的信息设计适当解决问题的办法，错误就可以成为有用的前车之鉴。
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使你的公司走入正轨
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从一开始，沃尔特·迪斯尼就为他的公司灌输了这样一种思想：每时每刻对顾客来说都是有魔力的。既然在迪斯尼再也没有什么更重要的事情了，公司就确定在迪斯尼大学，使大家都把这一观点贯彻到培训计划中去。新成员立刻感到他们可以起一个重要的作用，并成为更高目标的一部分。然而，在大多数的公司里，就公司方面而言，与顾客直接打交道的人通常是一些受教育培训最少、获得尊敬最少、投入最少的人。不幸的是，许多公司的顾客服务培训计划只注意怎么笑、怎么向顾客打招呼，而没有给提供服务的人一点暗示，即应怎样帮助解决顾客的问题。礼貌待客及以愉快的方式与顾客交流的确是很重要的，但仅仅是微笑还不足以改进顾客服务。如果你的公司属于那些毫无规范的公司的话，那么请认真做好下列两条：1.成为一个解决顾客问题的专家。我们确信，大多数公司里方针政策的正确性将以10倍的力量达到使人感动的程度。为一线工人制定的政策一般包括怎样填写时间卡和怎样完成订单。极少的情况下，要加30分钟时间关于怎样与顾客交谈。然后公司要在那些不熟练的员工身上挂上牌子，上面写着我是“培训生”，