该计划行政主管比尔·纽比（billnewby）说：“我们在赞赏方面的投资至少给我们带来20倍的回报。”

傲赛能源公司从不低估有针对性的重要赞赏的力量。公司采取用多种赞赏方式来鼓励员工的守信、敬业和主人翁精神，甚至还专门成立公司奖励与赞赏团队（corporationrewardsandrecognitionteams）来为管理者提供赞赏咨询服务。该团队与业务单位紧密联系，专门发现能够有的放矢解决具体问题的赞赏方法。例如，如果出现现金节余，他们便找出一种方法赞赏那些省钱的人；如果存在安全问题，他们便设法对那些能够改善安全条件的人予以赞赏。

约翰·托里斯（johntorres）是公司奖励与赞赏团队的主管。他观察到，“管理者们欢迎我们提供帮助，因为他们看到了实际效果。他们觉得该计划的确帮助提高了员工的业绩，而绝非是表面文章。他们开始向上级汇报所取得的这些成果。该计划对公司流程中的每个人都起到了激励作用。”

随着该计划的实施，公司打算建立一个全公司范围的激励系统，该系统不仅要使核心目标与员工联系更紧密，而且要提高管理者的才干。于是，傲赛能源公司在员工建议赞赏计划上进行了更大的战略性投资。该系统拓展了赞赏和奖励的范围与方式：不仅仅是奖励努力，而且成为管理者与员工就公司发展进行沟通的一种方法——一种激发员工创意、行动和结果的工具。

第一步就是让管理者支持该计划，这就意味着要简化流程。公司已经在线实施了该计划，并向每位管理者提供了系统、技术和工具，以使赞赏变得更容易和更易衡量。

到目前，我们都曾试用过声名狼藉的建议箱。附带一起的是一本皱巴巴脏兮兮的橡胶封面笔记本，上面写着“我建议给我加薪”之类的东西，这种建议箱对于公司经营业绩几乎不起任何作用。但傲赛能源公司却在过去两年里收集了13000种想法。我们感兴趣的不仅是建议数量随着赞赏这一加速器的应用而增长，而且喜人的是建议质量也有很大提高。这些想法中有2/3得到了落实，充分证明它们确实发挥了作用。

第三章 领导力加速(2)

托里斯说：“管理者告诉我，他们的员工过去常在工作时问‘我今天怎样才能干好工作？’，但现在他们问‘我怎么做得更好？’”

诸如傲赛能源这样一些公司向我们表明，如果不设定清晰的目标，就几乎不可能从战略高度奖励员工。如果没有清晰地列出具体目标，你很可能只是在奖励工作范围之外的行为，同时传达了错误的信息。

沟通加速

假设你有极其重要的信息要与员工分享，如果他们不知道该信息就无法工作，你会怎样传达这一信息？我们最近向一些高级商务专员提出这个问题。一位女士举起了手（她也许是沟通部门的负责人），“我们把它放在公司的新闻栏里。”

“那好，”我们说，“你怎样才能保证每个人都确实见到它呢？”

人群中爆发出一阵笑声。一位男士（或许是信息技术部门的）大胆提出设想，“把它挂在我们的企业内部网上。”

“不错，一些人可能会去那里，”我们说，“但是，如果他们恰恰没能发现这些信息，下一步你会采取什么措施呢？”

一个人立即说道，“发电子邮件。”

“不，我们将召开全员会议。”另一人喊道。

“最好开个部门会议。”又有人争辩。

我们点点头，又问，“但你能保证每个人在开会时都集中精力，并且离开时按照你所期望的方式掌握这些信息吗？如果你确实想让员工掌握这些信息，你又会怎么做呢？”

“我会一个个地亲自告诉他们。”前排一位机智的女士说道。

“正确！”

许多管理者都想当然地认为重要的信息来自公司总部或人力资源部。但是当我们进一步追问时，管理者们的直觉告诉他们，如果他们有重要的东西需要共享，他们会一个个地亲自沟通。从这一例子中我们认识到，如果你的信息确实非常重要，你甚至会到员工家里去传达这一信息。

概括起来就是：

我们和很多人沟通，但我们必须设法传达到特定个人。

作为管理者，我们依靠组织去分发公司的新闻稿、录像和海报，我们召开公司会议、作报告来集结员工，我们建立了带有动画的吸引人的企业网站，我们张贴令人鼓舞的海报来宣传公司的价值观，我们经常发一些信息丰富的电子邮件。尽管所有这些信息可能会对少数精英有所帮助，但这样的沟通却很少能真正改变员工行为。这正是优秀的领导者意识到他们必须设法将信息传达到特定个人的原因。

当然，我们大多数人可能知道，传达给大众的那些信息对于确定公司基调、强化员工工作是非常重要的。我们也知道统计显示，以书面的、电子的或音像形式传递给未来领导者的公司信息是很重要的，因为他们是天然的读者，会努力从中寻找所有他们可用的信息。我们也认识到，要尽可能以合法的、道德的方式去努力共享尽可能多的重要信息。

但有效的管理者认识到，要想影响到他人的行为、解释清楚真正最重要的东西，他们必须在职责范围内不断地、详细地、及时地与每个人沟通。而要做到这一点，最有效的方式就是赞赏员工。

这就是原因。尽管你认为你和员工讲的是同样的话，但结果会令你吃惊。什么使命、公司价值观、目标，大多数工人对此完全不懂。不要误会，他们并不傻。他们只是对领导们必须说的那些事不感兴趣而已。

然而赞赏却是一种通用的转换器，它可以把高层次的目标转化为清晰的、易于获得员工支持并向前推进的日常活动。举个例子：在一个五金市场里，一位楼层主管看到一个员工不仅告诉顾客干燥机软管摆放在四层过道，而且花时间带领顾客去那里，找到合适的设备，并认真解释正确的安装方法。

几分钟后，这位主管叫住了该员工，“荣（ron），你是落实我们‘顾客满意服务’价值观的优秀榜样。我知道你正忙着进货，但你立刻走到顾客身边并把她带到正确的货柜，而且你始终面带微笑。你最大限度地帮了她。我们深表感谢，拿着这两张电影票在周末时带你的女友出去看电影如何？”

第三章 领导力加速(3)

这真有点像小说，但我们希望它传达了信息。像这样的私人赞赏可以引起每个人的注意。这很好理解。短短的几秒钟，领导就用一种让人难以忘怀的方式向这位员工传达了对于该市场来说重要的东西。

如果这位领导是在一群员工中这样做的，那就更好了。看到领导这样说的员工会想：“下次我也要这么干。”这不比以往那些顾客服务备忘录或挂在休息室里的“客户至上”的条幅更具战略性吗？那是毫无疑问的。

正如此例所示，赞赏并不是一件耗人耗时的事，或许它只需几秒钟。这说明，管理者经常申辩说没有时间去赞赏完全是个借口。

把赞赏与沟通联系在一起的领导们很快发现，员工们正在建立起各种各样的联系——不仅是精神上的，还有行动上的甚至感情上的。

坦纳管理咨询公司（o.c.tannercompany）公司的ceo肯特·默多克（kentmurdock）这样解释赞赏的沟通效力：“例如，我们把员工和主管们召集到一起举办一次赞赏庆祝会，生产部门的一位受奖者可能因其‘可靠性’而受到称赞，这是生产部门的最高荣誉。她也可能因‘帮助每个人学习新系统’或‘承揽并帮助解决她职责范围之外的问题’或‘进行创新从而为我们节省了时间和金钱’而受同事关注。同样，员工们也会因‘做了令顾客满意的事’或‘为确保完成订单而放弃休息或熬夜’或‘承担了最艰巨的工作’亦或‘持之以恒努力工作’而获得赞赏。”

“在公司最近一两周内举办的赞赏会上，我已听到所有的这些称赞。如果这种沟通在公司里一天天或一周周地继续下去，就会不断强化公司价值观以及生产车间的行为细则和文化规范。见识过赞赏的每个人也同样会增进沟通。这种冲击远远超越了我讲话所能达到的效果。”这些真是一个公司领导从未给过的最好演讲。

由于赞赏很好地抓住了每个人的兴趣，当你颁奖时所有人都全神贯注——被赞赏的员工自不必说，出席赞赏会的其他人也是这样，他们正在考虑今后需要怎么干才能成为下一个被赞赏的人。

赞赏是有效率的，因为它满足了人类一种普遍的需要。我们都想得到一起工作的人的重视。如果将沟通与对重要行为的赞赏结合起来，就会把你的愿景和价值观从墙上移入你员工的心里和头脑中，这正是你所希望的地方。

信任加速

当你公开赞赏某人的贡献时，信任度会随之大增。在那一刻，员工得到了认可，同时在场参加庆祝的每一个人都意识到，他们能够信任你并分享荣誉。他们意识到你不会埋没他们的功劳。很显然，你是一个重视伙伴的团队成员。

正如迪尔（deal）和肯（key）在《公司庆祝》（corporatecelebration）一书中所述，“对于欣赏的内在需要并不是一种自私浅薄的、想成为中心人物的行为，它是一种当人们提供了一些有价值的东西之后而自然产生的、希望得到自身价值认可的深层意愿。”

经常进行赞赏能够密切你与团队成员及他们相互之间的关系。一次明确的、诚恳的赞赏给员工带来的情感幸福度是其他形式的商务沟通所达不到的。它既极具职业性，又富有难以置信的个人性。这种加速的结果便是更加密切的管理者——员工关系，更大的尊重，以及团队中的一种公正意识。更深一步，你会发现这种密切团队关系的结果是更大的生产力。这是个简单的理念：我们都愿为我们喜欢和尊重的人努力工作，而且我们都喜欢那些给予我们尊重的人，当然，我们对他也以礼相待。正如英国实业家约翰·阿什克罗夫特（johnashcroft）所说，“一个老板所犯的最大错误就是不说‘干得好’。”

或许这还不是最糟的。不要误会，不能赞赏本身就是一项严重的错误。但是，还有另外一个错误。就像你一样，我们也见到过太多的非常糟糕的奖励方式，所以我们认识到当赞赏本身执行糟糕时，也能伤害信任。想象一下，假如经理将你们召集到一起说“我刚才收到了公司给予麦克的奖励。你是干什么工作的，麦克？哦，对了，新的货运加固系统。当那个工程陷入困境时，还是我出面搞定的。好了，我希望我能使在场的每个人都获得奖励。我知道，大家工作都努力。”

第三章 领导力加速(4)

你认为麦克今后还会出色工作？其他在场的人又会怎样呢？

与那种赞赏形式相反，最近在亚利桑那州（arizona）一家公司的销售部门会议室中发生的事就不同。凌晨两点半，会议室里灯火通明，位于凤凰城（phoenix）地区的百事可乐瓶装公司（pepsibottlinggroup，简写为pbg）的送货班车即将出发，大宗运输部负责人亨利·帕特恩（henrypattern）正在向手下人安排最后一些工作指令。在解散之前，亨利融洽员工关系可以采用非常简单的赞赏方式。他本来可以允诺给予销售奖励、安全奖励或超额完成奖励，但此时此刻恰恰是罗杰·凯里（rogercarey）在百事可乐瓶装公司工作的第十五年纪念日，亨利意识到他应该得到公开赞赏。

乍一看，你也许会觉得这些pbg公司的司机们是一群毫无尊重意识的家伙。当亨利领他们回顾当天的工作指令时，他们穿着蓝色的衬衫三五成堆地分坐u型桌边，在后面做着鬼脸，就好像亨利是一个6英尺高的玩具熊似的。但这只是表面现象，尽管这些员工看起来非常散漫，好像他们什么都不是，但他们确实在倾听和参与，他们关心着pbg公司、自己所在的团队以及每个人的成功。亨利对他们开一些无伤大雅的玩笑和背后做鬼脸小动作也毫不介意，因为这不影响他认真完成指令发布：确立清晰目标，坦诚沟通，使团队负起责任，建立起与每个员工间的信任。

让我们见识一下亨利是怎样运用赞赏加速了他的工作的：

亨利：在结束今天的会议之前，我想有一个人应该得到我们的赞赏。他15年前来到pbg公司寻求一个好的职业。在那段时间内，他经历了很多挑战。这个人是罗杰·凯里……杰出的公民（人群中发出笑声）。我知道他不想过多地站在荧光灯下，所以我们长话短说。在15年工作生涯中，他一开始干的是全方位服务销售工作，后来他又做了一段时间的销售代表。然后他将所