要的却是位居其次的理由——或者是因为在大自然中打网球是多年来的夙愿，或者是因为今年无论如何想去一趟志摩半岛。

包装的内容

与上例相似的还有理发店的收费。记得我小时候，在理发店享受一个小时的耐心服务，费用不过二三百日元。但不知从何时起涨到了500日元、700日元，最终突破了1000日元，而1975年已经达到1400日元。与物价的涨幅相比这也许居于平均水平，但我还是心存疑问。

我对最近5次去理发店的情况做了些分析，图1-2列出了平均每项服务所占用的时间。我在美国曾经生活过3年半时间，根据那段经历，我把美国理发店的服务时间分配也列在旁边，以便比较（1400日元的理发费相当于美国的3美元）。考察理发店的服务内容，我们发现日美之间存在着巨大的差异。日本的理发店显得过分周到，这种周到在过去的时代因为价廉而受到欢迎，但人工成本增加之后，我们便会重新审视其服务的内容。

从本质上而言，日本的理发店比美国的收费要高出数倍。

图1-2男性理发服务内容的划分根据我这个外行的判断，在50分钟的理发时间里，日本的理发店把70%的时间都用于刮胡须，或是回到家后洗个澡便会消失的服务之上，此类服务占去了980日元，而美国的理发店在此类服务上只有225日元（从花费的时间来讲，费用是否过高），前者是后者的4倍。

尽管人们非常怀念过去理发店的传统服务，但同时也开始愿意为某种氛围支付费用。不过对于我而言，在理发店耗费的无效时间还是越短越好，更何况一想到其中的980日元要从自家的浴室流入下水道，便不由得感到懊恼。

然而现实情况是，理发行业是日本行会中最受限制的行业，几乎不允许我们这些顾客去选择服务的内容。此类行业的价格已被人为地限定，明智之人通常能从中发现独一无二的潜在市场。例如，美国有一种20美分的理发店，而在日本，把价格定在600日元，即1400日元的40%，这种理发店即可开业。与我有着同样想法的顾客会光临此类理发店，每位理发师每天服务的顾客数将是原来的25倍，因此理发店的收入保持不变。

战略思考入门(2)

对于改革者而言，市场是没有边界的。如果希望通过这种办法增加收益，只需把价格由600日元调整到700日元即可，即便是这样的价格，也仅为市场价格的一半。

不在意服务的内容，而为某种氛围付钱，这样的实例不胜枚举。在此我很想提及另外一个例子，这就是日本旅馆的住宿费。体育游与理发店的例子只是服务的内容不够明确，而日本的旅馆却在利用人们的错觉，这是它们之间最本质的区别。

假设旅游旺季时，我们在京都寻找旅馆，在电话里我们会得到以下答复。

旅馆a：“人太多了，怎么也得需要4500日元。”

旅馆b：“我们这里总共付4.500日元就可以了。”

那么，选择哪一家呢？两家都是4.500日元，但b旅馆的费用

表达方法不同，内容可相差近30%，有时我们却难以察觉。

图1-3日本旅馆的住宿费中包含了税款以及服务费等费用，无论如何会让人感觉b旅馆更便宜些。不过，只要我们查阅一下旅馆业的成本费清单就会发现，a旅馆和b旅馆的各项成本费是相同的，因此我们有必要把这两家旅馆放在同一水平线上考虑（见上页图1-3）。

于是我们发现，在提供基本服务所需的费用上，即提供就寝与餐饮这两项，a旅馆与b旅馆的费用竟然相差了30%。此外，如果把旅馆的可变费用，即餐费的变化也考虑进去的话，实际上我们为就餐所支付的费用相差了60%。当然，旅馆的经营者或多或少地掩盖了这一数字，但在服务的质量上却会体现出很大的差异。我再强调一遍，在这种情况下，我们需要以冷静的态度（总共4.500日元很合算——不要在这种误解下得出结论）做出判断：粗茶淡饭无所谓，只要有一处栖身之地即可。非线性思考的重要性

我们必须千方百计地反守为攻，对那些乍看起来很完整或是被常识包装起来的现象进行分析，并以事物的本质为标准，把这些现象分解为几个部分，最后把分解出的每部分按照对自己最有利的方式进行组合，这种方法为我的战略思考奠定了基础。

这种思考方法需要在充分理解每一个因素特点的基础之上，最大限度地发挥人类头脑的作用，对它们重新进行组合。世界上的事物并不一定都呈直线性发展，在对各种因素进行重组时，最值得信赖的还是人的头脑（并非系统分析的方法论），因为人的头脑是这个世界上最具备非线性特点的思考工具。

我想强调的是，这种方法完全不同于以往机械式的系统思考。以往我们在分析事物以及对各种因素进行重组时，采取的是直线性的思考方法。我们也不能只受情绪支配，不去分析事物的表象，凭感觉妄下结论（图1-4）。只有对事物进行冷静而透彻的分析，

战略思考由两部分组成：从本质上对事物进行分解；发挥人类头脑的作用，把分解出的因素进行非线性的组合。

图1-4思考方法的发展过程把人类的经验、感觉以及思考能力最有效地结合起来，从而形成某种思考形式，才能在面对任何全新而复杂的事物时，都能够依靠人的力量找到最佳答案，并有新的突破。

也正因为如此，我认为无论是在战场上还是在市场上，我们都能够通过这种方法找到最佳战略，并在这种战略的指引下，去经受前所未有的考验。

思考事物的本质

前面谈到，战略思考的第一个阶段是思考事物的本质。毋庸置疑，任何人都希望深究事物的本质，因此也许有人认为，能否通过思考发现事物的本质，这取决于个人的运气。但我认为这并非是运气的问题，而是与解决问题的态度和方法有着很大的关系。当你开始着手解决问题时，“质疑的方式”至关重要。

面对同一个问题，我们必须从不同的角度提出若干疑问。

公司加班越来越多，但业绩并不理想，对此我们会提出疑问：“怎样才能减少加班？”于是得到多种答案：.白天拼命工作

战略思考入门(3)

.规定5点钟必须结束工作

.缩短中午休息的时间

.禁止长时间打私人电话在追求尽善尽美的潮流中，不少公司号召全体员工针对此类问题出谋划策，以减少不良现象，降低成本，从而推动公司的改革与发展。然而我却认为，这种征集提案的方法从本质上来讲是有局限性的，因为这些疑问并不是为了找到解决方法而提出的。

让我们改变一下质疑的方式。

“相对于工作量而言，公司的人员是否充足？”

针对这个问题，我们只能回答“是”或者“不是”。要想得出肯定的结论，即人员充足，就必须进行大量的分析。在分析的过程中，应抓住主要问题，或者与同行业的其他公司进行比较，或者分析公司的销售额为现在的一半时，每位员工需要承担的工作量，还可以对电脑化的程度以及经济效益做出分析。

无论是从销售额、人均收益、直接费用与间接费用的比例而言，还是从与其他公司的对比或者从历史的角度而言，如果得出的结论都是否定的，即现有人员过少，问题便迎刃而解。显而易见，解决的方法是“增加人员”，经营中的各种指标将证实这一结论的合理性，公司通过采纳这种方法，也很有可能达到预期的效果。

在同样的情况下，如果把提问的方式改为：“相对于工作的数量与质量，公司人力资源的调配是否合理？”我们依然能够找到解决问题的方法。针对这一疑问，如果回答是否定的，那么答案便是“没有合适的人才”，解决的方法首先为“培训或招聘人才”。如果答案是肯定的，则说明问题在于数量，而并不在于质量。在这种情况下，必须解决“人数”的问题，而不是对员工进行“培训”。也就是说，只有通过正确的分析，采用能够最终解决问题的质疑方式，我们才有可能殊途同归，找到问题的答案。

只有这样，才能抓住问题的本质——到底是质量还是数量，并做出判断。在此请大家重新审视一下“如何才能减少加班”这一问题的四个答案。在人员不足的情况下，要想达成经营指标，增加员工才是最合理的解决方法，而依靠“白天拼命工作”或是“缩短午休时间”则收效甚微，是无法从根本上解决问题的。

虽然这种号召全体员工出谋划策的解决方法可谓日本式经营的精髓，而且我认为这种方法也并非完全没有效果，但是付出同样的努力，倒不如采取灵活的方法解决问题更行之有效。

在下列情况之下，我是不会采用固有的方法解决问题的。

a公司产品的销售额不再增长，采用上面提到的动员全体员工参与经营的方法提出问题：

“如何增加销售额？”

得到的答案是任何人都能够想到的：.打折卖给员工或家里的亲戚

.更加积极地开展广告宣传

.给推销员提成

.提高以旧换新的价格然而，这些方法都无法令我感到释然，因为它们并未解决根本问题。我们尝试采用能够解决问题的方法来提出疑问。

“该公司的销售额不再增长，是因为市场占有率没有提高吗？”

为了回答这个问题，我们必须依照图1-5右侧的方法进行分析，也就是说，必须把该图左侧“该公司的销售额”不再增长这一现象分解为以下要素：

销售额不增加的原因，从本质上而言有三种不同的情况。

图1-5销售额=市场规模x市场占有率销售额（￥）=市场规模（￥）x市场占有率(%）

如果结论为图中的第一种情况，我们将得到如下解释：

“该公司销售额不再增长的原因在于市场规模不再扩大，因此尽管公司过去数年间一直在努力开展销售工作，但市场占有率却没有提高。”

在这种情况下，我们必须再追加两个问题。

“是否能够进一步扩大市场规模？”

“是否有办法提高该公司的市场占有率？”

战略思考入门(4)

或者采用更好的质疑方法，同时思考两个问题：“该产品占有市场的决定性因素是什么？”“该公司是否充分具备这种决定性因素？”

如果前者的答案是否定的，即市场规模无法再扩大，那么a公司就必须回答第二个问题。如果答案依然是否定的，则说明公司不能把发展的希望寄托在这种产品上，公司要想获得发展，就必须采取多元化战略，也就是说在该产品之外寻求答案。如果第二个问题得出的答案是推销员的数量（或市场范围）决定着该产品的市场占有率，那么a公司主要在扩大市场范围方面采取措施即可。只有这样做，才能在提高市场占有率方面取得较大的成效。在提出此类疑问时，以下方面经常成为市场占有率的决定性因素：.产品的质量

.服务的优劣

.价格

.品牌

.推销员的素质

.销售网点的数量及其分布无论其中的哪个方面成为决定性因素，只要a公司鼓足干劲，专心经营，便很有可能取得卓越的成果。

第一种情况最终得出的结论可能是：“a公司该项产品的市场已进入成熟期，几乎不可能再继续发展。增加推销员的人数，市场占有率也许会提高几个百分点，但销售额却只能增加10%左右。”这一结论对a公司而言至关重要。

在第二种情况下，该公司销售额不再增加的原因则有所不同。市场本身正在以健康的态势发展，而公司的市场占有率却急剧下降，在这种情况下，经营方面的努力很可能有所回报，公司有可能通过人为的努力改变现有的市场占有率。与第三种情况相比，问题的性质要好得多。（在第二种情况下，提高市场占有率的策略可以通过与第一种情况相同的质疑方法获得，在此略去不谈。）

下面我们来看第三种情况。.市场将宣告这种商品的终结，新的产品迅速取而代之

.同行业的其他公司开始撤退，造成a公司的市场占有率迅速提高在这种情况下，a公司该产品的利润率（尽管市场占有率在提高）将迅速下降，或者说很有可能会迅速下降。这是竞争对手采取的一种撤退策略，有意抬高自己公司产品的价格，以降低市场占有率，而a公司在缩小的市场中却没有采取同样的市场策略。认识到问题的严重性之后再匆忙抬高价格，很可能为时已晚。某煤炭公司在暖气设备出现后又维持了十几年，冰块制造商在电冰箱普及