在公司经营管理上，国航总裁王开元同样做了大量的调研工作。他一直在民航工作，因此比我熟悉民航，更比我有经验。在选“突破口”前要先“看地形”这一点上，我们俩人认识一致，工作的配合也很默契。我经常会为遇到这样的好搭档而暗自庆幸。在我俩的提议和带动下，班子的其他成员也开始投入大量精力，深入各基层单位，与员工广泛谈话。同时我们就国航的改革发展、安全生产、企业管理、市场开拓等方面的问题边调研边开展工作。

班子主要成员的调研工作虽然是分头进行的，但我们从总体上作了筹划，并且随时随地保持沟通，以便遇到问题及时解决。我们在调查中思考，在思考中沟通，在沟通中碰撞，在碰撞中产生思维的火花。这样，原先一片空白的大脑，慢慢充实了起来。班子主要成员的观点也很快趋向一致，并取得共识。

找准开局的“突破口”(2)

在调研中，我们还发现飞行员实际上是个非常特殊的群体。他们思想单纯、直率，思维又很活跃，但本身职业的特点造成他们中有的人遇到挫折后的承受能力弱，有时爱钻牛角尖，出了问题也不大会处理。记得在我上任当天，就曾接到过紧急汇报——一位空勤人员失踪3天。事后查明，这名空勤人员因为人际矛盾，自己找了一间小屋，不吃不喝躲了起来。面对这样一支以年轻人为主的员工队伍，加强对他们思想上的引导和提供他们需要的帮助至关重要。

除了员工的思想教育外，我们还发现国航在经营中也存在严重的问题，突出体现在三个方面：首先是管理体制、经营机制落后，管理方式粗放以及观念陈旧等因素束缚了公司的发展。以国际航线的经营为例，国航无力争取到高票价旅客，而低舱位票价又受收入水平逐年下滑的影响，国际客公里收入水平由1996年的0.63元减至2001年的0.49元，降幅达22%；加之机队结构不合理，机型与市场不匹配。这些造成了航线成本高，而收益却很低的状况，国航仅在2001年飞往欧美、澳洲地区9个国家的航线亏损额就达11.94亿元。

其次是企业扩张过速，资产负债率过高。从1997年开始，国航资产大幅扩张，仅短短的两年时间里，资产规模就增加了137.7亿元，增幅达71%；负债增加141.8亿元，增幅为92.3%。资产负债率由79%跃至了90%以上。这致使国航成本费用负担加重，每年财务费用达26亿元之巨。而当时又正值亚洲金融危机，市场的萎缩对国航无异于雪上加霜。自1999年开始，虽然国际航空市场开始转暖，但国航市场增收部分仍一直不能弥补成本费用的增长。

而国航“内外失衡”，缺乏真正的竞争优势则成为企业经营的又一个弊病。国航在国际市场上竞争乏力，而在国内市场上又基础薄弱，一直没有建立起属于自己的枢纽基地。国航在北京首都机场的市场份额偏低，与国航本部所在地的地位是很不相称的。

至于其他方面的情况和问题，比如团队合作、企业文化、纪律、人际关系、收入分配、干部使用等，也都亟须转变。

国航虽然面临上述困难，但国航自身还是有更多有利条件的：

国航是中国民航业最早最基础的单位，不但为自己也为全中国民航培养了大批人才。

国航在保证飞行安全上有着骄人的纪录，积累了许多宝贵的经验。

国航是中国惟一载国旗飞行的航空公司，在国内外有着广泛的影响力。

国航建立了较为系统的运行管理设施和一系列基础设施，机队以波音为主，机型、机龄都具有很强的竞争力。

国航还建立了一整套较为完备的规章制度和工作流程。

国航是拥有国际航线最多的中国航空公司，积累了较为丰富的国际经营和运行的经验。

……

那么，如何发挥国航的优势，利用这些有利条件呢？解决国航面临的问题，就成了摆在国航新班子面前的严峻课题。

我们到一个新单位工作，一开始不了解情况，大脑一片空白，待到掌握了大量第一手材料，大脑又一团乱麻。这时候只有经过加工制作、分析梳理，找出主要矛盾，才能理清思路、提出对策，从而解决问题。

国航领导班子在全面调查、摸清实情的基础上，经过反复研究，决定开局全力抓好两件事：一是抓扭亏，增加效益；一是抓队伍，增强凝聚力。双管齐下，为企业夯实基础，注入新的活力。

实践证明，这个“突破口”选得是正确的。

牵住“牛鼻子”，增强班子凝聚力(1)

“单位好不好，关键在领导，领导行不行，关键前两名”。

在抓班子建设中，我们始终不敢忘记两句俗语，“打铁先得自身硬”，“上梁不正下梁歪”。从严治军，必先从严治官；从严治官，必先从严治主官。就主官来讲，不能消极、被动地让上级来治理，而应当加强自律、自治，率先垂范，以身作则。否则，不但愧对“主官”的称谓和上级的信任，而且班子建设也一定会功亏一篑。

我上任第一年，从民意测验来看，群众对国航新班子的形象是认可的，满意率达到了80％以上。这对新班子是肯定，是鼓励，但更是期望。这些肯定的话语让人无论什么时候想起，都感到信心倍增，但同时也感到肩上的担子沉甸甸的。

与此同时，对整个干部队伍的调整、任用、教育等问题，也渐渐地开始摆上了公司的议事日程。

抓干部，首先抓团结，我们从旗帜鲜明地反对自由主义、宗派主义入手。公司要求《国际航空报》内部版在显著位置连续发表6篇论团结的评论员文章，以此进行舆论引导。同时，我们走到哪就把团结的重要和管理者的责任这两个话题讲到哪，反复陈述一些观点。比如，一个领导者履行职责一要靠脑袋，就是善谋划，有思路；二要靠肩膀，就是能担事，敢负责；三要靠胸怀，就是能容人容事，小心眼管不了大企业，小动作干不成大事情；四要靠双手，开展工作要两手抓，两手都要硬；五要靠双脚，就是多深入实际，多深入群众，多深入一线，毕竟企业的利润最终来源于第一线，而问题也多出在第一线。所以深入第一线是关键。

关于团结问题，既是一个老问题，又是一个新问题，可以说是一个常讲常新而且永远不能忘怀的问题。团结是做好各项工作的基础，团结出凝聚力、战斗力、创造力。一和百顺，和气生财，团结是国航实现扭亏的基础条件，也是国航广大员工对健康的人际关系的热切追求。历史经验证明，团结的问题最好是在团结的时候讲，越是团结，越要讲团结，这样才能事半功倍，若是等到不团结的时候再讲团结那就为时已晚，不但工作会受到损失，而且再说起来也特别费劲。对一个单位的团结状况，不但要全面地看，还要动态辩证地看，没有不团结的现象，不等于没有不团结的因素；现在团结，也不等于今后永远团结。因此，团结的问题要经常讲、及时讲、反复讲，团结的工作要经常做、及时做、反复做。要把团结作为每个领导班子、每个领导干部的重要职责。

单位好不好，关键在领导。工作如此，团结也是如此。一个班子，一名领导干部，为职一任，建树一方。作为领导者，一是完成任务，单位出成绩；二是培养干部，单位出人才；三是为人表率，单位出好风气。这三条，哪一条也离不开团结。不团结的班子带不出团结的队伍。要想单位出凝聚力，领导班子、干部队伍必须做团结的模范。为此，要解决好总经理和书记在工作上协调一致的问题。这也是搞好班子和干部队伍团结的最关键的因素。总经理一般是企业的法人代表，对企业的经营负全责，是企业的“头”，而书记则主要做的是“魂”的工作，二者作用各有侧重，相互之间的关系是“头”与“魂”的关系。无“魂”之“头”是“昏头”，无“头”之“魂”是“游魂”，只有“头”“魂”合一，浑然一体，才能成事。 “德同而相聚，志同而道行”。正副书记搞不好团结，主要原因是思想境界太低，忘记了共同担负的责任。实践证明，权威不是争来的，而是在工作实践中自然形成的。只有顾全大局，不计个人名利地位，才能最终获得群众的认同。为个人去争什么权威和面子，最终不但既无威信又失面子，而且还会破坏班子的团结。

要解决好班子成员的分工合作问题。一个领导班子要先是一个整体，其次是分工。因此，班子成员特别是正副书记一定要讲合作、重协商，分工不分家。班子成员在合作共事中都要主动一些，互相尊重，互为依托，这不但是谦虚谨慎的表现，也是顺利合作共事必备的良好素养。一个管理者与他人合作共事要能拿得起、放得下。拿得起靠能力水平，放得下靠思想境界，而关键在能放得下自己。正职要善于发挥副职的作用，会用人的人能把人“累死”，不会用人的人能把人“气死”，人宁愿“累死”，不愿“气死”；副职也要会当帮手，要拉偏套，使正劲，主动干，不越位。什么是班子？班子是干什么的？班子是个集体，班子是“唱戏”的，过去唱戏的就叫“戏班子”，简称班子。是集体就要讲和谐，“唱戏”要唱好一出“将相和”。这就需要班子成员平时注意多沟通，达到性格上相知、心理上相通、思想上相合、情感上相融。一个领导班子在一起共事，其实是同挑一付担，同唱一台戏，生死相依，荣辱与共的。 “互相护台好戏台，互相补台都登台；互相搅台乱了台，互相拆台都下台。”

牵住“牛鼻子”，增强班子凝聚力(2)

要解决好对班子团结形成干扰的问题。从经验教训看，特别要警惕的方面是，人事聘免问题上的干扰，这是影响班子团结的最敏感因素；功过是非的干扰，这是容易对班子团结造成影响的又一突出因素；自由主义、“小报告”的干扰，这是单位团结的大敌，也是影响班子团结和干部队伍团结的经常性干扰源，而排除这一干扰，关键还在领导干部自身修养要好，自己不搞自由主义。

在大讲、狠抓团结的同时，我们还加强了法纪教育和党风廉政建设。举办了三期党委书记、支部书记集训班，集训400多人次，本着“日常会服务、思想会引路、矛盾能消解、关键能把住”的设想，编写、下发了飞行队党委、支部书记的工作要则。同时，以国航近年发生的违法犯罪案件为反面教材，统一编写了法纪教育宣讲材料。纪检监察部门坚持防范关口前移，下发了《党风廉政建设责任追究实施细则》、《违反合同管理的处罚办法》和《行政领导干部任期经济责任审计暂行规定》，加大了反腐倡廉和预防犯罪的力度。这些工作，都是在新班子上任后头8个月完成的。

“飞行总队1 445名干部职工，尽管有个别人出现了问题，但绝不能因此否认所有人的工作成绩。国航飞行员拥有较高的业务素质和政治素质，是我们国航最可宝贵的财富。”这番谈话，化解了很多飞行员的思想压力和心结。在飞行总队二十多天的调研中，几乎每晚都有员工或家属找我们谈思想、谈工作和反映问题。冗员较多、分配不公、思想建设松懈等问题纷纷浮出水面。于是，遵照群众呼声，国航顺势推开机构、人事、工资三项制度的改革，政策向一线倾斜，上上下下对此反响强烈。

但是，这并非意味着国航内部管理已经进入良性、健康的运行轨道。在国航，某些错综复杂的人脉关系、格调不高的利益争斗和危害团结又消磨斗志的自由主义……仍然像阴云一样不时笼罩在企业的上空。

在基层调研中，我发现国航领导层的想法和一线员工的意愿往往是一致的，而阻力往往来自某些中间层。立足于各种利益，某些中层管理人员已是老虎的屁股摸不得了。当时在我们提出新的工作思路时，有的中层管理人员脖子一扬：“我不同意你的观点！”指出某单位存在的问题时，有的中层管理人员反而责问：“你是道听途说吧！”甚至当我们要求中层管理人员处理违纪的下属时，他们却说：“我想不通！”这很容易使得公司自上而下的改革有始无终，或者中途走样。不避讳地说，当时国航突出的矛盾就是一线员工和中层某些管理人员的矛盾。这迫使我们必须正视企业内部人事和管理体制的问题，必须下大力抓干部队伍建设，大刀阔斧地进行干部制度改革。

这一点中外企业有类似之处。记得2001年5月我与美国ibm公司总裁郭士纳先生交谈时，他曾感慨地说：“一个企业的变革，最让人费力气的是中间层，因为道理很简单，变革的思路与举措是高层提出的，对此普通员工往往是拥护的，但这对中间层来说往往意味着要失去和转变某些东西。”因此，一个企业变革的进程最要害的是转变中间层。当然，一旦中间层转变了，说明企业的变革也就上下贯通了。

2002年9月18日，正值午餐时间，