请示、汇报，机会失不再来，所以全靠自己独立决断。
问顺驰的员工，企业的文化是什么？大多数会先提到信任。顺驰一直坚持对员工的完全授权，让每一个做事的人都有完全的责任和绝对的权利。孙宏斌对干部使用之大胆，有时到了令同行们匪夷所思的地步。相当多的年轻人走上了各级领导岗位。顺驰管理上的一大特色是对项目公司、地区公司的充分放权，分公司行使的是完全决策权，不需要向总部请示汇报。集团只负责下达目标，如何实现目标是各分支公司独立完成的事。从1995年以后，孙宏斌每年都累计有半年时间呆在美国，平时的企业就交给管理层负责。顺驰员工1万多人，他认识的不到80人，那些副总也没有几个熟悉的。在国内各城市拿地时，具体事务统统交给管理层运作，有时调集的资金高达30亿元，孙宏斌也一概不干涉。在这个企业内部，强调各分公司在工作中应不断强化独立思考能力、独立判断能力、独立行动能力，以创业和创新精神，实现独立自主的发展。顺驰的每个分公司都有各自的领军人物，在极其独立地领导着公司，这种权力之大、独立性之强，在民营企业很难找到。
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信任放权：人人皆领导(2)
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有不少人认为顺驰的优势在于民营企业灵活的机制，但孙宏斌说，中国企业太强调体制、机制、产权、管理理论，其实对领导人的任用比这些都重要。顺驰之所以能放权、敢授权，是因为企业的体系———聚焦战略的管理体系不仅提供了信任放权的企业文化，而且给各项工作提供了高效的流程，从而保证了“信任”不异化为“放任”。信任有成本和代价，因此很多企业半途而费，或者不敢真正放权。但孙宏斌把这些代价计入了信任和放权的成本当中，用他常说的一个词就是：“你得认”。顺驰有很多东西别人不能比，而对员工的信任和授权，是别的企业最不能比的，无论是国企、民企还是外企。孙宏斌有句老话——一个小偷，你让他不偷是挺难的，但是你让他不偷你，还是有可能的。这种信任源于他狱中对信任的领悟。“我在狱中想，信任是一个互动的东西，当你百分之百相信一个人的时候，这个人最起码有80%值得相信。”不过一旦孙宏斌发现有人辜负他的信任，或者不按照他创造的这个体系运作，他会毫不犹豫地采取行动。
房地产行业不像其他行业，可以一地生产，其他地方销售。房地产企业在跨地域市场上的开拓，要比一般行业的难度大得多。企业要想扩大规模就必须面对很多的客户，可是房地产特性又是地域性的，想面对更多客户，必须进入那个区域。绝对不会出现在天津开发的房子，北京人来买的情况，即使天津离北京很近，这就是房地产的区域性造成的。由于房地产开发这种极强的区域特点，从几个大集团在外地楼市的表现看，或多或少都遇到了本地化问题。房地产没有核心技术，不可能带一个设备，带着一个秘方到那儿去。更多的房地产企业是靠人员到全国去发展，如果队伍走不过去就很难成功。后来有一些媒体特别是网站都批评顺驰资源不够，特别关注顺驰的资金链，其实资金仅仅是开发商扩张难度上的一个方面，最重要还在于人员方面。比如有的企业有土地储备，有资源，有资金，但是就是人员派不出去。在这上面，顺驰下了很大的力气。从2003年开始已经进入了近20个城市，这就意味着派出至少20支团队，如果再算上中介体系，可能有三、四十支队伍。每一个团队中，包括上从总经理、副总经理，下到各个部门基层员工，这种困难对企业来说远远大于资金支出。
多数全国性地产企业在技术上、策划营销上有着成熟的经验，相应地对地方公司的管理也很细，具体到一个普通广告设计稿的拍板儿、制作，都会送交总部。而顺驰没有这样做，顺驰要求各城市的地方分公司一定是一个本土化企业，一定是“脑袋长在自己脖子上”。其具体做法是：第一，要尽快让当地人进入领导团队，利用他们了解这个城市、了解市场，尽快把他们的经验融入企业。第二，本地化是指一定要做出适合当地的决策，不管什么人只要判断准确就有权做决策。比如，顺驰总部决定顺驰进入长三角区域，成立了长三角集团，长三角集团在企业运作过程中，决定去区域内的哪些城市发展，集团总部不会强加干涉。而在哪个城市里拿哪一块地，又都是由各区域公司进行决定。“顺驰绝对信任和授权的文化让各地分公司脑袋长在自己脖子上，可以迅速而坚决地做出自己的决策，有最大的决策权，做出适合当地情况和变化的决定。而不像金地、万科那样，由总部来决定一切，这是最大的区别。”顺驰张伟说。正如媒体上提及的，“万科有一些显而易见的困难，作为一家跨地域的全国性公司，在管理上万科采取的是中央集权的方式，尽管对分公司有一些授权，但仍免不了在分公司出现做事需要层层上报的官僚气息。”
有记者问,顺驰对各地分公司充分放权的底线是什么？怎么控制它们？孙宏斌回答：我们的放权没有底线，我们坚持每一个公司都有绝对的权力，信任必须是百分之百地毫无保留。我们从来没有考虑过控制，我们的组织架构是根据战略设置的，每个公司都根据集团的战略制定自己的战略，执行好这个战略就是对集团战略的支持，你控制什么呢？至于风险，任何事情都有风险，但是你说我一个人判断十个项目跟十个人分别判断十个项目，哪个失误的概率更大？
统一语言共同思考
在顺驰，话语体系惊人地一致，他们有自己的一整套聚焦战略的管理体系在企业内沟通战略，执行战略。在顺驰每个月的经营例会上，二十几个项目的考核指标体系和预算分解，钉在一起能有几斤重。有了这套体系，所有的项目都能聚焦都能落实都能监督，所有的项目都有绝对责任人都操作得丝丝入扣。顺驰很喜欢开会，而且往往一开就是七八个小时，经常接连开几天。这些会“务虚的多”，目的是统一思想，统一理念，甚至统一语言。有人说，顺驰是见过的唯一所有员工都能用同一种语言沟通的企业。这样做的结果是，是使“员工的思想统一到了包括核心价值观、战略思考、战略执行、期望的结果的行动纲领上来”。所以在顺驰，每个人都像是领导人，属于领导层考虑的战略问题，每个员工都在想。
在顺驰曾经发生过一些外来的空降兵，来到这个企业几个月后就离开的。这些人共同的感受是，无法融入，其他员工说的话自己听不懂，“就像是另一种语言！”企业越大，这种体系内的共同语言就尤其重要。在《华为真相》这本书里，就描写过企业高层与基层、甚至中层之间很容易产生的语言系统障碍。即随着企业的扩张，人员规模的扩大，企业高层与中几层接触机会减少，老板与下属的距离越来越远，下属会觉得老板的话越来越难懂，觉得像说“鸟语”，而老板会觉得下面的人“笨得像头猪一样”。老板如同高空的飞鸟，视野越开阔，对事物的观察越宏观，距离地面上的“猪”就越远。
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信任放权：人人皆领导(3)
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而顺驰一再强调的就是：思路必须一致，公司的利益高于一切。“我们从上到下的战略，都是一样的，从这个意义上说，在顺驰，一个普通员工可以升到总经理的位置，因为他知道你是怎么想的。这也是顺驰速度所必需的。”企业文化与团队形成了公司的一种基调和氛围，在这个基础之上，一些战术的问题都是时间可以解决的，只要发力，抓什么都可以抓得起来。企业文化形成顺驰企业的铜墙铁壁，铁打的营盘流水的兵，在企业文化的良好空气里，调兵遣将自然得心应手。
顺驰认为，房地产是一个特殊的行业，公司没有一个统一语言是无法建立完善的沟通体系的。没有统一语言就没有统一思想，没有统一思想，就没有统一行动来保证战略能够执行到位。董事局主席张桂宗这样解释，团队不是某些个人、有能力的人、有能力的领导人的简单聚合，而是共同思考和行动体系的凝聚。
同一个标准
孙宏斌说，企业人事，最难处理的是亲戚朋友和企业高层尤其是创业元老。天津顺驰置业原总经理被公认为非常能干，但因为徇私而被坚决处理，为此，孙宏斌在大会上当着全体员工心痛地流下了眼泪。
像中国大多数民营企业一样，最早的顺驰也是一个家族性质颇浓的企业，孙宏斌的太太和弟弟，都是初创时期的管理层人员。然而，就像孙宏斌后来屡屡表现出来的先知先觉，他很早就态度坚决地劝离了自己的太太和弟弟。“我不否认他们对企业的感情和对企业的忠诚，不能怀疑他们做使的动机，不能否认他们的努力和责任心，但是客观上对公司的发展确实有很多不利的影响，将来有可能发展成致命的影响。我不认为有关系的人在一起不好，但是血缘关系、夫妻关系等很亲密的关系，很难让人在处理问题的时候做到公正、客观、公平，我是说很难，不是不可能；即使你已经客观，别人也可能不这么认为。”孙宏斌对这一点的原则性不容动摇，他认识到，家族企业在发展中遇到的问题和弊病，总是严重影响到企业不能做大。
在一个团队中，如果对待人和事，领导和员工分别适用不同的标准和原则，会使整个团队丧失信心和勇气，斗志和凝聚力。对企业高层和一般员工，同一个标准和原则，顺驰做到了。孙宏斌说：“同一个原则，同一个标准，这是领导团队的承诺，这也是我们敢于调动执行总裁的原因。”顺驰对人员的处理之所以能变得简单，是因为标准一致。每一次调整都是目的明确，都有明确的理由和原因，只要标准一致，前后一致，言行一致，就能得到大家的理解和同情。
很多人把企业文化看作是虚空的架子，也确实有一些追随“时尚”的企业，把企业文化庸俗化、形式化了。但是任何成功的企业，都需要一种心理的凝聚力，一种全员的文化自豪感。张桂宗在评价顺驰的企业用人制度时不无激昂地说：这是充满激情、挑战、勇敢、自信、永不满足，鼓励不断超越自我的地方；这是在共同思考体系框架下充分发挥自由度，鼓励每一个人以独特创新方式做事的地方；这是一个把信任、尊重、授权、绝对的权利与绝对的责任变成习惯的地方；这里是把高目标变成坚定信念的地方；这里是永远保持如履薄冰、如临深渊的心态，并敢于承担风险的地方；这里是重视员工发展，造就人才的地方；这里是懒惰、疲塌、不愿投入、贪图安逸、不负责任、不顾大局谋取私利之辈永远与之无缘，一天也待不下去的地方；这里是不舒服的地方却是有成就感的地方。
一直以来，顺驰的快速发展，使得企业内的人员调整非常频繁。对于人员的上下变动，在其他企业是非常敏感、非常苦难的事，但在顺驰却是非常简单的事。顺驰的很多管理层人员都有被调整调动的经历，但调整下来的如果保持良好的心态，继续积极做事，重新起跑，还是有被提升的机会。长此以往，“能上能下”形成了一种风气，一种文化。企业给每一个员工的机会都是均等的，一个好的团队、好的氛围，为每个人的成长创造了基本的条件，提供了一视同仁的发展空间。
其实，之所以每个人的成长速度不同，一方面可能因为机遇，另一方面在于个人的上进心，他的投入与付出，他的学习能力，以及他的心态。一个良好的心态意味着一个人发展潜质，视角客观，有胸怀，有韧性，看得长远，决定他的工作、学习和成长效果。
“无总称谓”
顺驰在内部推行“无总称谓”，也就是说，对领导、上级，一律不称职位，公司内部相互直呼对方的名字，比如孙宏斌就被员工直接称为“老孙”或“宏斌”，无论谁破了例都要受到处罚。这种“无总称谓”拉近了每一个人之间的距离，为沟通创造了良好的氛围。在顺驰的会上你会发现，无论是董事长、总裁、总经理，还是普通员工，都可以畅所欲言、各抒己见，这在很多企业是不可想象的。
说到无总称谓，其实大有深意。首先看看顺驰对管理层的理解。顺驰内部一直喜欢把中高层“管理者”称为“领导者”，而国外企业界在研究企业的战略转型时，则仔细区别了“管理”和“领导”的区别：“管理是能保持一个人和技术的复杂的体系平稳运行的一系列过程，领导是创造公司或者使公司适应剧烈变化的环境的一系列过程；成功的转型是70-90%的领导，仅仅是10－30％的管理。”在强调“管理”的时代，是把复杂的制造工作分解为一系列简单工作，工程师和经理为每一项工作制定有效的工作方式和建立工作标准，员工不需要理解和执行战略，只需把指派和训练的工作做好。而在强调“领导”的公司里，领导人的角色是不同的，领导人需要创造鼓舞人心的愿景和新战略，把权力和责任下放，用共同的愿景的力量整合和强化局部的创新精神。领导人用预算、反馈和汇报系统创造一种新文化和