，有过程中的结果，亦有结果中的过程；经营也是一种博弈的艺术，无所谓对错，只关乎取舍。成长则是一种强烈的企业冲动，得以实现要看企业的执行能力，要看提出这个目标的企业，能否把做大的冲动演化为可控的、有持久力的方式。孙宏斌说：“股东价值最大化是我最看重的，股东价值最大化要求企业必须把握利润和增长的平衡，短期利益和长期利益的平衡，只重视眼前利润不重视增长是短视，不重视当前利润而一味追求增长会带来很大风险。追求增长确实会带来风险，但我不认为增长越快风险越大，我倒是认为一个企业最大的风险就是不发展。”
定义为主流开发商
房地产行业在全国化的同时，区域化的特点并没有改变，每一个市场客户的需要是不一样的，一个公司必须能够为当地客户提供最适合当地的价值价格比最优的产品，而且产品覆盖面足够广，能提供不同的产品供客户选择，它才能成为这个市场上的主流开发商，拥有市场领导者的地位和很高的市场占有率。顺驰去年在天津市场占有率20％，一家企业能在一个城市达到这样的份额，在中国房地产行业中绝无仅有。这种市场份额是靠一个丰富的产品类型来实现的。顺驰开发的既有高档别墅，也有天津第一大盘，既在失去发展，也覆盖郊县，多档次、多类型的产品适合不同区域市场的需要。
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大公司体制：跨越做大悖论(4)
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顺驰财务总监汪浩谈到，在进入的每一个城市，当地市场对产品的要求是不一样的，政府对市场引导的方向也是不一样的，有的时候政府引导低档房，有的时候政府希望引进大的开发商，提高市场的品质。而拥有一个完整、多类型的产品线，可以支持我们进入不同的市场。反过来对于一些靠一种主流产品打天下的公司，很可能在一个阶段、一个时期，某一个市场他就不能进去了。进入不同地区，可以复制一个好的公司，但产品是不能复制的，我们的策略是在每一个进入城市提供最适合当地的价值价格比最优的产品。
在天津拥有20％的稳定的市场份额，另外一个优势就是保证了一个稳定的现金流。在香港，很多机构的投资者都会问顺驰这样一个问题：在公司的收入来源中，是否包括写字楼物业的租赁收入？他们认为，这样的租赁收入可以平衡单纯靠开发收入带来的现金流不稳定的风险。这有一定的道理。但是对于顺驰这样没有租赁业务的公司，是通过在天津这样一个成熟、稳定、持续发展的市场上，保持了稳定增长的市场份额，取得稳定的收入。汪浩认为，相比靠一、两个写字楼收入来平衡现金流，在天津市场上每年几十个亿的稳定收入，会让公司的现金流更加稳健。
不搞牵线木偶
现在很多企业都开始走出去，做全国化布局，但是最困扰这些企业的主要是管理控制问题。这些全国化企业是如何架构异地公司的组织呢？从表面上看，形式大致雷同，就是由总公司的各大职能部门研发、前期、工程、销售、财务等形成纵向的延伸，与异地分公司的横线，形成网格状的交织，以达成严密的体系。但是在实际运行过程中，总公司和地方公司两股势力常常不能平衡。一旦总公司控制太多，地方公司就如同牵线木偶，上面牵一发而动全身，下面却死气沉沉毫无动力；但如果地方公司势力过强，某些环节由“不动”变成了“盲动”，管理上必然出现一定程度的失控。
组织机构的调整关乎战略的成败。在组织架构上，生产多区域、多档次、多产品类型的开发商，和单一产品的开发商必须发生根本性的转变。传统的组织体系已经不能满足多区域、多项目的发展要求，比如：组织体系的权力配置不规范，管理层、业务职能不清晰；各部门各自为战，难于形成合力，阻碍了操作水平的提高；各专业能力、专业水平重点不突出。传统企业通常拥有巨大的金字塔或树状结构，显示了一种威严的权力。金字塔式结构属于典型的层级制，层级造就官僚主义，使得巨型公司反应迟缓，同时，过多的层级也使上下级很难保持密切的的关系。现代企业必须以快制快，以变制变，企业必须面对不同社会背景、不同文化背景的市场，因而一定要具有足够的灵活性。
顺驰的办法比较灵活，有的是实行矩阵式管理，比如2003年下半年的时候为满足跨区域管理，曾经重组组织架构，建立多项目、多区域、多档次的管理模式和考核体系，业务单元之间形成交叉。但总的原则是将权利和责任下放，地方公司必须保证活力，同时根据不同的时期，不同的地域和不同的情况分别对待。比如2004年长三角区域的组织方式，就不是矩阵式，因为几个城市距离比较接近，而倾向于直线式管理架构，主管董事长和总经理则经常在这几个城市之间驱车往返指导工作。
矩阵式管理是一种适合大型公司的结构，它结合了产品多样性和市场多样性，像ibm、mobil、联想、春兰等企业都是实行矩阵管理的典型案例。美孚石油公司mobil一直是行业内的利润领导者，为了实现聚焦客户的新战略，mobil把原来集中的、以职能划分的公司，分解为18个区域性的业务部门，每一个部门都能以不同的方式对当地市场情况快速反应。在全国化过程中，顺驰对总公司大动手术，设立了一些二级公司，合并了一些部门，分拆了一些部门。对项目的考核，由集团总经理全面负责销售、工程、配套等指标或计划，转变为由总经理分解给相应独立的负责人。比如在2003年，顺驰设立的二级公司包括：滨海置地公司、滨海房地产公司、融科置地公司、融业置地公司等；合并了公司原有工程部、预算部、售后服务部设立运营部；分拆了原开发部、研发部；结合置业公司调整，设立了销售管理体系；重新定义了投资公司、各二级公司、各业务部门和职能部门。
对房地产企业来说，除了总部大动手术外，异地新成立的地方公司也容易面临水土不服。一来需要解决本地化问题，二是要重点解决初创阶段工作重叠、效率低的问题。例如顺驰在进入某地后很快发现：“没有本地项目的操作经验，对区域市场状况和客户的需求偏好理解不够深刻，直接影响了我们在前期对项目判断的准确性，加大了后期操作的难度和风险；在区域市场研究、项目深入判断阶段三个部门职能部分重叠，分工不明确，资源浪费，在一定程度上也影响了对项目判断的深入性、准确性和时效性。”还有，在项目推动过程中，由于总公司派出的拓展部具有的多重职能，不能专注于项目本身，影响了推动过程中节奏的把控。最后，顺驰的调整办法是，整合资源，对拓展体系重新定位、重组架构，分别成立拓展部和市场研究部。
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大公司体制：跨越做大悖论(5)
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顺驰在调整管理构架的时候，还考虑了其他一些原则，包括：要保证每个子公司在完整价值链基础上的权责对等；要有利于某些环节、职能的共享，创造公司合力，提高操作水平；要兼顾公司长远发展需要与公司现状要求。孙宏斌说：“我不认为在中国房地产全国化发展中，谁是成功的模式，我想中国房地产在全国发展，跟一个跨国公司完全相同。甚至房地产经营比跨国公司还难，必须在当地有公司，必须在当地买地，必须有当地人。从这些特点看，我们认为中国目前没有一个特别成功的全国发展模式，我们希望走出自己的路。”
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可圈可点：管理的力量
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所谓管理的任务，是通过使盈利超过公司资本成本而创造价值。说到以管理见长的顺驰，很多人不能破解这个企业的神奇，包括身在其中的许许多多顺驰员工，当他们看到惊人的销售额高目标每个月都在看似不可能的情况下如约实现，当他们看到新项目“开盘即清盘”的骄人业绩的时候，都感到了这个企业不可思议的能量。其实，顺驰的神奇，很大程度上来自管理的神奇，来自于产生合力的神奇，来自于管理的力量。
当《基业长青》、《从优秀到卓越》、《追求卓越》等管理学名著还没在国内出中文版时，孙宏斌几年前就已在美国读完原版，将书中的精神像传教士一样带回顺驰。像战略地图、平衡计分卡等管理工具，也是他看书翻译后早于一般企业在顺驰推行。作为一个企业经营者，能够把这些洋理论大胆“拿过来”可能不算稀奇，但能够透彻领悟并在企业中实战演练的，就极其难得了。某地产杂志主编富有激情地评价说：孙宏斌对于顺驰的全部价值在于，他将最先进的管理制度（实）与最有效的思想政治工作（虚）完美地结合在了一起，从这个意义上说孙宏斌已经不是一个企业家，他是一个企业管理大师，他的管理模式在国外并不新，但在中国肯定是新的，因此可以说，至少在中国他甚至可与创造直销模式的史蒂文森相提并论，他肯定超越了张瑞敏和他的“老师”柳传志，只是大多数人还没有意识到而已。而万科王石曾经坦言，因为没有经过工商管理的训练，所以在行业选择上走过很多弯路，好在中国的改革开放给企业许多盈利空间，掩盖了企业的试错损失。
但是，当今后这种试错的空间越来越小的时候，还是让我们以一种谦虚的心态来学习顺驰，研究顺驰，研究管理。
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*第九章天生工作狂
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在顺驰，无所事事被认为是最大的浪费。孙宏斌可以说是工作狂人，他的总经理们似乎也都是这样。这是一群相似的人，他们在顺驰沉淀下来，或者更进一步被企业的氛围所感染。其实一个企业和一个人一样，要想比别人快，就一定要比别人付出更多，而且这种付出与收获不是成正比的，要比别人快一倍，就要比别人多付出一倍多。孙宏斌相信：所有的收获都会有代价，所有的代价都会有收获。“?每个员工都在努力，我常常和员工说，一定要自己让自己努力，不管别人有没有看到，收获最大的是你自己的。收获不仅体现在收入提高上、自己的发展上，长本事也是一种收获。”（原载《中国企业家》）
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孙宏斌：地产愤青(1)
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一年多的时间以来，这个四十开外的中年男人是牵引媒体和业界视线的人物，他的手似乎在无形中操控着整个中国地产界的神经。他所执掌的顺驰，作为风头最劲的黑马，在中国这个牛气冲天的当红行业冲到了领跑的席位；而顺驰一个企业的进退收放，很大程度上征兆了整个行业的阴晴圆缺。
一个孤独的处女座男人
这个巨舰企业的缔造者，如果走在人群中，并不是那么容易让人辨认。个头不高，身材结实；大大的眼睛，却很少流露心事；嘴唇很薄，经常吧嗒吧嗒一根接一根地抽烟；眉形疏朗，是极聪明的人特有的淡眉；走路不太稳，一歪一歪的；说话时常磕巴，而且山西口音很重，语速又快，很多人听得不大懂。
从外人的眼光看，他的日常生活单调到乏味的地步。除了到公司开会、说事，除了外出会晤、应酬，并没有什么业余爱好。在很少的闲暇里，看看国际频道的英语新闻和从美国带来的原版书。顺驰的员工还注意到，在他们老板极其简单的日常生活里，还有两样固定的必需品——三五牌香烟和加冰可乐，无论寒暑冬夏，这种一成不变，大约也是偏执性格的一种体现。在很多外人看来，这种工作狂加偏执狂的生活了无情趣。他的办公室是顶没气质的那种：位于临街小洋楼的把角处，一排大窗洞开，房间阔大，陈设简素，写字台上是普通的联想牌电脑，一台传真机，和那些分公司总经理们的设备没有两样。中规中距的黑皮沙发，一套超市里促销的廉价茶具，书柜空空荡荡，四壁也是空白。不像冯仑办公室里满壁线装书，还有太师椅、美人榻，也不像王石在深圳万科总部那栋后现代建筑里的办公室，建筑四周是透明的玻璃，内部是裸露的清水混凝土，二十来平方米的“董事长办公室”里，桌上是一摞摞的书，墙上挂满探险照片，书堆中有高阳的杂文、《建筑中的伦理学》和哲学家海德格尔。孙宏斌的大房间里却连一件装饰品、一本书都找不到，只有桌面上堆了厚厚两摞财经报纸和杂志。
从孙宏斌的外在表现来看，不少方面是挺矛盾的。比如朴实的一面。他喜欢把一条腿横起来高高地架起二郎腿，而且会呼噜呼噜地吃面条，还有大声地揩鼻涕，看上去“很农民”；参加签约仪式，或者记者发布会，如果有舒服的大椅子，加上心情放松，他会这样架起城里人少见的二郎腿，说到兴起处，就把手搁在脚脖子上。假如因此判断他没有风度、不修边幅，似乎又不对。在社交场合，他经常穿杰尼亚的衬衣，用路易威登的皮包，衣饰整洁。
再比如威严的一面。他和顺驰高层成员坐在一起