领导权力运用的三个基本条件，当然也是影响权力运用效果的主要因素，另外还有其它一些相关因素。

1.领导者的身份和实际社会地位凡领导者都有一定的实际职务，但有些领导者还兼有其它的身份，如教授、工程师、学术团体和民间组织负责人等。这种多重身份的领导者，往往比单一身份的领导者影响力大，在许多时候会对权力运用产生积极效果。在某种学科上造诣深。或者有突出贡献的领导者，往往具有权威性，其社会地位高于一般领导者，对权力运用效果的影响就会更大。

2.组织系统和领导机关的结构优化程度组织系统是指一定层次领导者的上级和下级。如果上下级渠道畅通，领导都十分得力，无疑会有利于该层次领导者权力运用效果的发挥。反之，就会成为不利因素。如果没有一个精干的高效率的办事机关，不论怎样高明的领导者，权力运用的效果都不可能充分发挥。因此，聪明的领导者总是十分

注意选配下级和不断优化办事机关。

注意选配下级和不断优化办事机关。人际关系人际关系好，一呼百应，能充分发挥权力的作用，进而使实际权力增大。人际关系不好，权力运用就会遇到阻力，挑战或抵消。人际关系好，领导者在运用权力时有时即使欠妥，也往往会被谅解，会被从积极方面去理解，仍然发挥好的效果。人际关系不好，即使权力运用得当也难以发挥应有的效果，若有欠妥就很可能成为遭到攻击的把柄。

4.信息和目标领导者运用权力，要依据一定的信息。信息正确与否，关系到权力运用的效果高低和目标确定的正确与否。目标错了，也就谈不上取得好的权力运用效果。

5.受权、分工和权限上级对领导者的授权，本级领导集团成员间的分工和权限划分是否正确，对权力运用效果的影响是非常关键的。授权不明，权限不清，领导者就没有主动性，会出现扯皮现象，要么互相争权，要么推诿不管，无法开展工作，会影响权力运用效果。

另外，如社会心理、领导方式、领导者素质、传统习惯、社会思潮、理想信念等，都会对领导权力运用的效果产生一定的影响。

□权力运用技巧在现实生活中，任何有成绩的领导者，成功的关键就在于能从各种相关因素提供的具体条件出发，审时度势，灵活巧妙地选择和运用恰当的用权方式。这种方式的选择，就是权力运用艺术的具体体现。

1.善于运用个人影响权的艺术个人影响权是指在领导者个人品质和才能基础上形成的一种使人信从的力量和威望，是领导者深受重望的一种统御能力。即领导者在解决问题时不凭借法定职权，而能改变他人行为的影响力。

靠领导者的个人影响力，往往比靠职权支配力所产生的效果更好。领导者只有形成了深受众望的影响力，才能充分发挥权力运用的效能，才能取得显著的领导效绩。在现实生活中，有的领导者，他的品质情操高尚，处处能做别人的榜样，所以他对某件事情的想法和做法，能在群众中发生影响，产生共鸣，能够得到群众的支持和拥护。相反，某些身居要职，手握大权的领导者，由于水平低，思想品德情操素质差，以权谋私，为政不清廉，他号召别人干的事情，别人肯定不会拥护他，对下级布置工作，会出现消极抵制或公开顶撞等现象，久而久之，在群众中威信就会扫地。为此，作为领导者要掌握个人影响权的基本要领：

（1）要创造卓有成效的工作实绩。一个领导者如果没有卓有成效的工作实绩，就不可能形成个人影响权。只有不断地创造领导工作实绩，个人影响权才能得以建立并不断提高。（2）要公道正直，为政清廉，信任爱护下属。领导者在处理事务工作中，对人对事要公正公开，正直公道。下级在工作中出了问题，领导者要敢于并乐于承担责任，并找出改进措施，那些推过揽功者是不会有什么个人影响权的。在做人方面，要正直，为政清廉，做群众表率，无形之中就会形成个人强有力的影响权。（3）（3）（4）努力提高领导者的自身素质。丰富的经验和渊博的知识、较高的领导组织才能、优良的品德和宽宏大度等，是形成领导者影响力的基本条件，只有不断提高自身素质，加强修养与锻炼，掌握领导工作的有关技能技巧，靠自身的力量去影响下属，使下属对领导者既产生敬佩感，又形成亲密的信赖感，从而产生一种巨大的影响力（吸引力），提高领导效能。2.相宜授权的艺术——分身术相宜授权（分工授权）就是领导者为了摆脱事务性的工作，发挥下级才干，而委授给下级一定任务，并授其一定的权、责的领导艺术，它不同于领导集团内部成员的分工。被授权者有一定的自主权、行动权，但授权者绝不是撤手不管，对被授权者有指挥权、监督权。

实行相宜授权能使领导者从过分事务困扰中解脱出来，集中精力处理重大问题，抓全局，还可以调动下级的积极性、主动性和才干，增强下级的信任感和责任感。有利于培养后备干部，可以充分发挥下属的专长，补救领导者自身的不足，更能发挥领导者的专长。领导者从“事必躬亲”中解放出来，放了一些权，实际上意义正在于更好地、更全面地行使权力，这正是一种行权的巧妙艺术。

授权的范围很广，有用人之权、做事之权等，对于领导者来讲，如果授权过分，就等于放弃权力；如果授权不足，领导者仍会被杂乱事物所困扰，下级就会事事谨慎，样样请示，事事报告。领导者要掌握和运用一些基本的授权技巧：

（1）“因事择人，视能授权”。领导者委授下级的权、责，要从工作任务出发，以被授权者的品德好坏、才能大小和知识水平高低为依据。授权前，应对被授权者进行严密的考察，力求将权力和责任授给最合适的人。凡被授权者，都应当受过专门的训练，有资格、有能力完成所授予的工作。因工作急需，而又一时看不准的，可以先试一段时间，以便在使用中继续考察。（2）明确权、责范围。授权者必须向被授权者明确所授事项的任务、目标、权力和责任范围，使被授权者工作时有所遵循。没有明确目标的职务，必然是虚设的职务，被授权者在工作中摸不着边际，无所适从，整个组织必然失去战斗力。（3）委授权责要适度。授权者所委授给下级的工作任务和权责，既不要超出被授权者力所能及的范围，又要使其有紧迫感。授权者与被授权者应建立相互信赖的关系。授权者应当考虑所授的工作量，不能超过被授权者的能力和体力所能承受的限度，应适当留有余地。（4）授权而不放任。要对被授权者实行必要的监督和控制，以防止偏离工作目标，但不是事事干涉。授权者应当尽量支持被授权者的工作，并协助解决困难，被授权者能自己解决的问题，授权者不要过多地干涉。当被授权者在工作中发生疏忽或失误时，一方面上级领导者勇于承担责任，并要善意地引导和启发，帮助其改正。如果被授权者确实不能履行其权责时，领导者要采取果断措施，把权、责收回，派人接替，以防止事情发展到影响工作，甚至使事业受到损失的后果。所以授权不放任，授权要有必要的监督。凡涉及到整个组织的全局性问题，如决定组织的目标、发展方向、人员的任命和升迁，以及重大政策等问题，不可轻易授权。一般应当交给政策研究机构或咨询机构提出可供抉择的方案，最后由高层领导层直接决策。

凡涉及到整个组织的全局性问题，如决定组织的目标、发展方向、人员的任命和升迁，以及重大政策等问题，不可轻易授权。一般应当交给政策研究机构或咨询机构提出可供抉择的方案，最后由高层领导层直接决策。讲究授权中的方式方法。领导者在授给下级权力时，应说明被授权者完成这次次任务的优点和有利条件，要充分地激发被授权者的信心；同时指出被授权者的不足和不利条件，并指出在工作中应注意的问题。（6）领导者只能对直接下属授权，绝对不能越级授权。越级授权必然造成中层领导的被动，增加管理层次和部门之间的矛盾。但是，如果中间一层领导职务是多余的，不利于开展工作，就应予以撤销。另外，授权者不可将不属于自己权力范围内的事授给下属，否则必将造成机构混乱，争权夺利，导致严重后果。

二、实用权力操作窍门

二、实用权力操作窍门空缺总存在于无人占据的地带，企业中的各类控制分属三个区域：安全区、自由行动区和禁区。

“安全区”指企业明确允许和鼓励的事，像停车位置安排、休假权利、请假的便利等等。“自由行动区”指企业的规定和政策表现出弹性、暖昧或放任的部分。

实际上，世界上没有哪一本守则可以为人类的一切可能行为制定规范；也没有哪一本指南可以包容一切可能发生的情况。即使是最复杂最严格的机构，也需要一定的灵活与变通。

“禁区”顾名思义是指企业明文规定禁止的事项，诸如从事兼职工作、穿着奇装异服、工作时喝酒等等。

权力存在于这三个区域中。安全区和禁区基本上包含于企业的领导体制中，所以，自由行动区及其所提供的扩展权力的机会上，是最值得注意的。

理论上，企业中的每个人都是在从结构上划分清楚的限制范围内工作。组织架构、工作介绍、规则和制度等都注明了权力如何分配。但事实上，哪怕是在控制最严的领导体制中，员工也拥有一定的自由行动权。

自由行动区的出现是由于，企业是存在于正式与非正式两个现实层次上的。企业权力阶层分为正式的和实际运作的两种，分别代表权力运作：1理论上应该是什么样；2实际上应该是什么样。

举个例子说明：在一个正式的组织架构中，总经理下分设六名等级相同的地区经理；而在非正式的实际组织架构中，负责资料库的经理比地区经理更有权，因为他的工作使他能控制讯息，而讯息是决策的基础。这使同僚对他产生依赖，并且当总经理对他所做的资讯分析感到满意时，他也就更接近了总经理。另外，如果地区经理生了病，资料库经理可以暂时代替他。

更有甚者，虽然理论上地区经理各自负责管理手下的行政职员，但事实上大多数的命令来自于资料库经理，因为只有他能提供专业的建议及指导。

资料库经理的有利地位是别人意料之外的，但却是真实而持久的，因为：

3如果攫取的权力未受到挑战，最终会成为合法的权威。照理说，资料库的工作并不太受欢迎，因为这是办公室工作，但有责任感的人却能发现它的潜能并加以利用。这两点都十分重要，没有人授权资料库经理擅自控制行政人员，也没有人让他替补暂时离岗的同僚，但他发现了空缺，并及时填补进去。额外的经验增加了他的知识，拓宽了他的权力范围，最后扩展了他的权力。

总经理感觉到同时与六位部门经理联系很麻烦。于是，权力真空又产生，其中包括总经理必须授权别人负责的任务。但他又认为把这样的责任推给下面的经理有欠公平，资料库经理便利用他与总经理接近的机会，逐步运用他的知识和经验取得了其他的任务。通过这种做法，他把自己放到了代言人的位置上，并很自然的被视为下届领导人的最佳人选之一。

□如何创造运气在现实生活中，我们常常见到这样的人：他们集权威与成功于一身，以至于我们只能感慨地说一句：“他运气太好了！”那么，到底什么是运气呢？

简明牛津辞典上写道：“运气，即命运赐予的好机会。”这是否意味着运气是可遇而不可求的呢？

简明牛津辞典上写道：“运气，即命运赐予的好机会。”这是否意味着运气是可遇而不可求的呢？

问题的关键在于：机遇是偶然的，但认识与利用机遇的能力却绝非偶然。

感知到即将来临的机遇，需要你用智慧敏捷地迎接机遇、抓住机遇，而且还需要屹苦耐劳的精神。

把成功的希望寄托于魅力、容貌和后台是错误而可笑的。而灰心丧气、满足现状则更是软弱无能的表现。因为：成功的关键在于精力。

对于精神委靡的人来说，任何影响和后台都派不上用场；世界只属于那些精力旺盛的人。也许开始的时候并不顺利，但总有一天会脱离贫困与凄苦的境遇，让一切梦想成真。

在任何企业中，能够做的工作总比你有时间去做的多得多。这就意味着大多数员工，尤其是主管，可以选择完成什么样的任务和怎佯完成任务，即便是被监管得最严格的员工也有一些自由，哪怕是比别人干得更辛苦的自由，勤奋的工作总是会被注意到的，如果精力安排得恰当，权力就会增加，以下是一些建议；

1重新考虑一下正在进行的事；2考虑一下该怎么做；3做事应实际；4接受额外的任务；5帮助别人，支持别人；6抓住主动权。这个练习的目的是为了让谋权者认识到自己的潜力并致力开发，如果你会因在会议上引起注意而感到满足，又何必要让自己无聊的呆在办公室里呢？相反的，如果你喜欢做分析工作，为什么要把时