系是同等重要的。他说：“在一个像
我们这样的行业里，没有什么生产线，因此，人就是我们最重要的财富，每
件事都取决于他们如何作为一个整体来工作。”
培训课程的学习取得了显著的成效，在航空公司的历史上，飞行员和机
组工作人员第一次发现自己与检查人员和行李管理员融合在一起。机组人员
开始告诉地勤人员，他们曾经接待一个在检查口非礼的乘客时，心情是什么
样的。英国航空公司成立起“顾客第一”自愿队，想出新招来提高服务质量
和改善该公司的形象，例如，在圣乔治节给每一个乘客送一朵红玫瑰，设法
从根本上改变人们对“青年飞行员是没有保证的少年”的印象；另外，航空
公司还把机票发给新的工作人员，让他们站在受检队里，体验一下自己成为
别人攻击目标时的心情。
渐渐地，“把人放在首位”成为一股势头，马歇尔通过完全改换航空公
司制服来支持这股势头。为此，他雇用了美国设计商行兰德公司，他认为兰
德公司是一个最好的公司，有了兰德公司的帮助，马歇尔并没停止对每件细
微之事予以精心细致的关照，他甚至延期发放新机舱工作人员的制服，直到
对空中小姐服装上的细条子的宽度感到满意为止。
科林·马歇尔曾打着“我们努把劲试试”的旗帜建起了艾维茨国际商业
公司，他给英国航空公司带来的就是艾维茨的一套做法，信条是：乘客是第
一的、最后的，也就是一切的一切；一个航空公司好比一个汽车出租公司，
只有提供比其他竞争对于更好听服务质量才会战胜对手。同时，马歇尔还把
国际电话电报公司不可多得的锐气带给了新公司，只要他不忙于英国航空公
司与世界各地的业务活动，他便会不断地向高级官员们打听他们各部门工作
的进展情况。每个部门都定期向他汇报本部门的工作情况，这并非是个带强
制性的形式。当马歇尔召开一次任何人都可以出主意或随便发言的圆桌会议
时，他总给人一种随和的感觉。
马歇尔给下属们留下的深刻印象是，他对每个人都了如指掌；他工作勤
奋，一般情况下每天早上
7点起床就伏案工作，无一例外地浏览当天的报纸，
打电话给公益事务值日官核实其他的报道评论，每周至少工作
5天半。他常
常徒步在机场四周转转，与行李管理员和汽车驾驶员谈天，就好象飞行员与
乘客欣然聊叙一样；当他飞往英国航空公司的任何分公司时，他总要挤出时
间与当地的工人聊聊。作为航空公司的官方代言人之一。了解每个员工的事，
是他公务中居首要的部分。他说：“如果雇员认为，你很关心他，或在感情
上非常理解他的话，那么，他就会尽心尽力，甚至不顾一切地完成他们所接
受的任务。我认识一些杰出的人物，他们性格暴躁，蛮横无理，难与人共事，
但他们都有强烈的正义感，他们说话算数，从不失言，关心他人胜过自己，
他们募捐时，自己首先捐献，并且捐献最多，甚至当他们要求更多的报酬时，
他们也明确说：‘他们首先考虑下属的利益。’”
上非常理解他的话，那么，他就会尽心尽力，甚至不顾一切地完成他们所接
受的任务。我认识一些杰出的人物，他们性格暴躁，蛮横无理，难与人共事，
但他们都有强烈的正义感，他们说话算数，从不失言，关心他人胜过自己，
他们募捐时，自己首先捐献，并且捐献最多，甚至当他们要求更多的报酬时，
他们也明确说：‘他们首先考虑下属的利益。’”
作
6个月后，曾在高级官员中发动了一场众所
周知的“7月大屠杀”，即他以惯有的细致态度研究了机群管理部门情况后，
便毫不留情地把它给撤消了，大批高级管理人员被斥之门外，代之而用的是
一批低级管理人员，他们中许多人年龄都在
40岁以下。几乎没有一个管理人
员是从公司外面招聘来的，这些人很可能在他即将创造的新环境中产生影
响，实践证明，马歇尔的冒险是正确的，他们将起来迎接挑战。自然这些人
就成了马歇尔最坚定的支持者。
马歇尔的组织制度很简单，他喜欢一些掌握很高职权的副职官员，这些
人把主要权力置于自己的控制之中，他完全相信他们有能力管好各自的部
门。他总是不断地提出问题：关于工作的执行情况、工作效果，以及为什么
根据他房间里电子发射屏幕的显示，9点
15分飞往格莱斯科的区间飞机
9点
25分还停留在地面上等等。对许多英航公司的雇员来说，他似乎是无所不在
的。
《会当凌绝顶——成功领导典范》
成功企业领导选拔人才典范
《会当凌绝顶——成功领导典范》
成功企业领导选拔人才典范
□理查德·萨耶：到一般的小商人中寻找人才
理查德·萨耶靠做小生意创办了美国著名的萨耶·卢贝克百货公司。他
一生最大的长处，也是他成功的最主要因素，就是他善于发现和起用人才。
萨耶最初在明尼苏达州一条铁路上当运送货物的代理商，这种代理商共
同的烦恼就是有时收货人嫌货不好，拒收送到的货物，如果再将货物带回，
就要倒赔一笔运费。于是他想出了一个新招，即邮寄。这不仅降低了退货率，
而且也方便了买主。这种“函购邮寄”方式获得了意外的成功。为了扩大规
模，他挑选了将近
5年，饱尝了“伙计难找”的苦衷，终于找到了一个名叫
卢贝克的人做伙伴，就这样，以两人姓氏为名的世界性大企业“萨耶·卢贝
克公司”诞生了。
如鱼得水，如虎添翼，二人密切合作，公司第一年营业额就比萨耶独自
一人时增加将近
1o倍，达
40万美元。第二年的发展更快，为二人始料未及，
面对这一切，他俩感到力不从心了。经过商议，他俩决定为自己的生意找个
老板。为上百万元的生意找个经营人，比找伙计难多了。这种将相之才，实
在是天才人杰，本来就是很稀少的，即使真有这种人才，恐怕也早被人拉走
了。萨耶和卢贝克几次三番地谋划，决定开阔视野，到一般的小商人中去寻
找。大公司经理一般不屑于经营他们的杂货铺，而在平凡的人物中选拔适当
的人才委以重任，他一定会全力报效。
在一次偶然的机会中，萨耶发现了一个名叫路华德的小布贩子，推销手
段十分高明。“虽然不知道他长得什么样，也不知他是老是少，但我几乎可
以肯定，这个人就是我们要找的人！”萨耶和卢贝克都感到了这一点。见面
后，大出意外，原来路华德就是常到他们店里贩布的小贩子。从他的目光中，
发现了一种说不出的飞扬神采，具有强大的吸引力。
萨耶开门见山地说：“我们想请你参加我们的生意，坦白地说，想请你
去当总经理。”路华德要求给他三天时间的考虑。“可以是可以，但你要保
证，不能再接受其他公司的邀请。”萨耶严肃地说。就这样，萨耶又一次表
现出他思维敏捷和处事周到。果然，第二天就有两家化妆品公司请路华德去
主持推销方面的业务，如果不是有言在先，路华德完全可以被其他公司拉去。
在这次人才争夺中，萨耶抢先了一步，否则，公司的历史也许就要重写了。
当上总经理的路华德为报知遇之恩，天天废寝忘食地工作，终于做出了
惊人的成绩。萨耶·卢贝克公司生意兴隆，10年之中，营业额竟增加了
60o
多倍。现在，该公司拥有
30万员工，每年的售货额将近
70亿美元，对于零
售行业，这简直是不可思议的天文数字。
□王永庆：从内部寻找人才
台塑董事长王永庆在台湾是一个家喻户晓的传奇式人物，他从白手创业
到主持台湾规模最大的台塑企业集团，从贫无立锥之地到台湾首富，是经过
一番奋斗的。
企业的兴衰唯人才是赖，所以大多数企业都争相到企业外去招揽人才。
王永庆不完全同意这种做法，他认为人才往往就在你的身边，因此求才应首
先从企业内部去寻找。他说：“寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己
企业内部的管理工作先要做好；管理上了轨道，大家懂得做事，高层经理人
才有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。自己企业内部先行
健全起来，是一条最好的选拔人才之道。”
企业的兴衰唯人才是赖，所以大多数企业都争相到企业外去招揽人才。
王永庆不完全同意这种做法，他认为人才往往就在你的身边，因此求才应首
先从企业内部去寻找。他说：“寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己
企业内部的管理工作先要做好；管理上了轨道，大家懂得做事，高层经理人
才有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。自己企业内部先行
健全起来，是一条最好的选拔人才之道。”
王永庆说：“就像苦苦的研究一样东西，到了紧要阶段，参观人家的制
造，触类旁通，一点就会；如果不经苦苦的研究追求，参观人家的制造，仍
然一无所得。要自己经过分析，知道追求的目的，才知道找怎样的人才，否
则空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。还有，人才找来了，
因为自己的无知，三言两语便认为不行的也多得是；或者因为本身制度的不
健全，好好的人才来了，不久就失望而去。”基于这个道理，台塑每当人员
缺少时，并不是立即对外招聘，而是先看看本企业内部的其他部门有没有合
适的人员可以调任，如果有的话，先在内部解决，填写“调任单”，两个单
位互相协调调任即可。负责人事的台塑高级专员陈清标说：“通过内部的甄
选有两大优点，一方面可以改善人员闲置与人力不足的状况；另一方面则因
人员已熟悉环境，训练时间可以节省下来。”
这种做法的好处是，发挥了轮调的作用，将那些不适合现职的人，或对
现职有倦怠的人另换一个工作，使其更能发挥所长，而且分工太细组织僵化
等现象，也可以从调任中消除掉。
□林绍良：不惜重金聘用人才
印度尼西亚的华人实业家林绍良，以富有的资产名列印度富商之首。美
国《投资家》杂志把他列为世界
12大银行家之一，有些国家的报刊认定他是
“世界十大富豪之一”，一些在国际上享有盛名的报纸经过测算，推举他为
“世界第六巨富”，林绍良究竟有多少资产？他自己也说不清楚，然而，目
前世界上较为一致的看法是他的资产总数已达到
7o亿美元。
林绍良之所以能取得今天这么大的成就，一个重要的原因就是他用重金
聘用了一个能干且忠实的伙伴——李文正。一个熟悉他的商人在报上公开披
露：“林绍良的事业发展迅速，主要是他懂得量才用人，敢出重金”。
李文正原是香港汪印银行的总裁，而且以“医治银行能手”的称号，被
新闻界和银行界所乐道，从而成为家喻户晓、人人皆知的重要人物，他金融
经验丰富，才华横溢，引起了林绍良的注意。1972年，林绍良因事飞往香港，
在飞机上巧与刚辞去汪印银行总裁职务的李文正相遇。在热情的交谈中，他
当即邀请这位银行家到他的“中央亚细亚银行”里来，并允诺给他
17.5％的
股份。当时，该银行的实际规模比李文正创办的“汪印”银行小得多，资产
也只有“汪印”的
1/33，存款额也只有
1％。但是这家银行是林绍良的财政
支柱，有林氏集团庞大的实体作后盾，该行定会有令人信服的业务发展潜力。
因此，李文正欣然接受邀请。
林绍良慧眼识千里马，两人坦诚合作，使中亚银行飞速发展起来。到
1983
年，中亚银行的资产总额比原来增加
332倍，存款额增长
1253倍，在全印度
尼西亚设有
32处分行，形成了全国最大的私人银行网。而且在新加坡、台北、
香港、澳门及美国的加利福尼亚、纽约等地设有分支机构。中亚银行不仅在
印尼，在东南亚也被公认为是规模最大的银行之一。
看着自己蓬勃发展起来的事业，林绍良十分感慨地说：“自己所学不多，
本无力量经营如此庞大的企业，现今之所以能有所成就，主要是善于选择共
事的伙伴。”
□范旭东：注重招揽人才
范旭东是中国的“化工先驱”，他创办了水利制碱公司，他经常说：“事
业的真正基础是人才。”
在“水利”创办初期，范旭东托人设法在美国寻找华人中的制碱技术人
才，经过多方努力，终于寻找到获得哥伦比亚大学化学博士的侯德榜。侯德
榜对范旭东十分钦佩，他说：“像范这样的人，是值得我们拥护帮助的。”
范旭东对侯德榜也十分赏识和信任，不仅委以“永利”技术全权。而且完全
支持侯德榜应用、完善侯氏自己