机部件

全部移交给墨尔本服务公司。交接要在签字后.. 30天内完成，那将太难了，似

乎根本就不可能。因为签约时间是上星期四，那么，我们就只剩下.. 26天了。

要紧的是，若不按期交货，协议的超期罚款条文规定，迟一周，每台运输机

罚金 1％。

在他们例行的计划汇报会上，弗兰的管理能力受到了考验，帕特来时得

意地笑着，因为他签了那一大宗订单。弗兰却想要尖叫：“你许诺的下月.. 15

日交货究竟是什么意思！”但弗兰还是以比较轻松的语调对帕特所做的这笔

大买卖称赞了几句，然后颇具策略地说：“为圆满地完成这笔交易，我们还

需要解决一些问题。”

“第一个问题是在上个星期，有另外的两个大主顾向我们发了尝试性的

订单，这些订单虽没有帕特那家的数额大，但这两个大主顾也要求尽早交货，

并且根据他们尝试性订单的估计，跟他们长期做生意的可能性比墨尔本服务

公司更大。”这两次合同签订前，执行部门都与生产计划协调者交换过意见。

帕特向弗兰指出，车间旁边至少放置了.. 50台新.. z型部件。“她们必须以每天

增加.. 5台的速度完成组装任务，因此履行这个合同没有问题。”但帕特不知

道，不仅这50台已有买主了，而且.. z型部件已经有人预订过了。不错，车间

里现在确实还有大批存货，但这是由于芝加哥劳工罢工而造成的运输延期。

最主要的是，运输机部件在生产方面有些困难，质量检测发现新.. z型机

器的轴承有缺陷，在这些都解决以前，存货只能存在那里。虽然缺陷看起来

并不是大问题，但主管行政部门并不打算冒险让有暇疵的新产品上市。

“还有，帕特，今天早上早些时候，我接到一个电话，说墨尔本服务公

司的信誉并不好，帕特，表面上，你和墨尔本服务公司的谈判进展顺利而且

合理。但是你显然只是单独考虑了这笔大买卖，而没有想到在转运公司内部

将会涉及的人和事，没花时间去征求内部人员的意见就异常爽快地签下了这

大宗订单。现在我们陷入困境了。当我不在的时候，好象一切事情都偷偷地

找上了我们。我想，我应该更注意使你懂得在签订这么大宗合同以前，先征

求内部意见的重要性。”

弗兰强忍着不向帕特发火，很显然，应该在合同签订前，而不是签订后

交换意见。同样，当与墨尔本服务公司谈判时，帕特应该与生产协调员、信

用调查经理和分配部门等进行协商。这一教训是以何等的代价换来的！

“好了，帕特，既成事实再说也没有用了。我们现在要做的是考虑怎样

摆脱困境。如果墨尔本服务公司要把我们推向火坑，那么我们双方都得做一

些让步，这就是我们应做的最好事情了。”

“好了，帕特，既成事实再说也没有用了。我们现在要做的是考虑怎样

摆脱困境。如果墨尔本服务公司要把我们推向火坑，那么我们双方都得做一

些让步，这就是我们应做的最好事情了。”

“帕特，我们的人已经与一家大海港签了约，我们是根据你同意的交付

计划表定的这项约。现在，我们不能收回了。要不，我们就要失去一大笔生

意。帕特，没有办法了。要么你及时地交付那些运输机，要么你们被罚款。

实际上，如果你交货出的差错太多，并且影响到我们与海港的合同，你们付

出的代价将还不仅仅只是罚款就能了事的。”

巴里很强硬，并且变本加厉。他威胁运输公司，如果不按期交付第一批

货，他就取消订货。在这种情况下，帕特几乎宁愿他这样。这笔赌注太大，4

个月的努力，几乎占全年销售总额

20％的合同，并且还关系到整个公司的信

誉问题。从巴里委婉的威胁语调中可以听出，如果运输公司不交付货物，他

将诉诸法律。尽管帕特草签的原始合同可能没有什么法律效力，帕特没有签

订这么大笔合同的权力，但这也不会有任何作用，这真是个难办的问题。无

疑，这笔生意将失去，墨尔本服务公司再也不会与他们做生意，如果他们决

定粗暴地对待这件事的话，不管谁赢，都必须付出昂贵的法律诉讼费。

“顺便说一句，帕特，你们的一个生产监察员公开告诉我们的一个维修

班长说，你们的人愿意在前轮上安装安全锁。他说，这不仅不会花你们太多

的时间和材料，而且你们的安全保险部门从开始就再三要求增加安全锁的。

我记得，为安全锁，你还为每台运输机增加了

25美元，我想，如果合同要修

改的话，那么这

75美元的部件费用就可以取消。”

“帕特，我们不打算攻击你们，不过我们在这宗生意上冒的风险太大。

我想，你最好回去，跟你们的人把问题处理一下，在

3个半星期内，我们需

要第一批货物，我们希望得到。”

第二天早上，回到办公室，弗兰列出了下一步的计划。“帕特，墨尔本

问题已使我们与其他至少两个大主顾的关系陷入困境。我正通知其他两个部

门的执行人今天下午来开会，生产计划监督员史密特也参加。我知道，史密

特易激动，有时简直是无缘无故的，但我们

5个人得在一起想出一个办法；

保证

3位顾客感到满意，而又不会引起生产部门的骚动。”

弗兰停了一会儿，然后继续说道：“帕特，有一个相关的问题，我最好

让你了解一下，你转到你目前的工作几个月前，我们曾就我们的设备有些故

障与墨尔本服务公司发生了大的争执。这件事，你可能已听说了一点。我们

确信他们的操作人员乱用设备，但最后，为了避免昂贵的诉讼费，运输公司

市场副总裁鲍林戈先生和墨尔本公司经理达成一项解决方案。你知道，他们

属于同一个俱乐部，我想，要是鲍林戈出面，他们在吃饭时见面，会把事情

保持在半友好状态。现在问题是鲍林戈已意识到我们目前的困境，并且肯定

地说，要在没有高层介入的情况下，自行解决。”弗兰说话的语气使帕特毫

不怀疑尽早解决问题的重要性。

“帕特，我们可以试着把这个问题推给制造厂，叫他们找到解决的办法。

但从以往的经验来看，我们将长期地付出代价。史密特还揣着十几个其他的

弹丸，坦率地说，他那好激动、好斗的态度有时也是可以理解的。生产计划

是各方压力集中的焦点。今天下午，将不会好过。”

“帕特，我们可以试着把这个问题推给制造厂，叫他们找到解决的办法。

但从以往的经验来看，我们将长期地付出代价。史密特还揣着十几个其他的

弹丸，坦率地说，他那好激动、好斗的态度有时也是可以理解的。生产计划

是各方压力集中的焦点。今天下午，将不会好过。”

弗兰预料得对。那天下午的会简直像捅了马蜂窝。史密特顽固不化，生

产部门没有切实可行的办法去满足.. 3家客户对新.. z型设备的要求。会议结束

时，仍毫无结果，球还是踢回给了弗兰，他得做出选择，究竟把哪位顾客去

掉。这时，有个电话找弗兰。“弗兰，我是信用调查部的伯尼。我们已了解

到，墨尔本服务公司过去一年里的财政支付记录不良，所以我们给他们的付

款限期不能超过.. 45天。”

最后，经过艰苦的谈判，弗兰不得不决定放弃墨尔本公司这一客户，为

此，运输服务公司付出了巨额赔偿费。这次的失败，不仅运输公司失去了一

个很大的客户，也使公司名誉受到损害。帕特·阿特金斯因此也失去了在一

年内提升销售部副经理的机会。

□两强相遇智者胜

宽敞，明亮的会议室里，包装设备公司的销售代表查理·辛普森和他的

机械师以及生产同伴，正与松树城的中央公用事业公司的代表瓦特金斯先生

就包装设备和附加齿轮的交易进行首轮会谈。

会谈中，查理对中央公共设施公司最初要求的包括设备和附加齿轮的交

易提出了.. 29. 387万美元的价（他的最低价可以是.. 26.5万美元）。“这个

价格太高，超出了我的预期范围，”瓦特金斯指出，“我决不会向我的副总

经理提出花费这么贵的建议。”

查理先拿出一份有详细条目的正式契约书，给瓦特金斯草签，当然合同

还得例行地经过查理的律师顾问认可。无论怎么样，瓦特金斯坚持认为报价

“至少高了.. 3万美元”，这时查理开始逼迫他做出大的让步。

在与自己的成本分析小组通了几个电话后，瓦特金斯没有做出任何让

步，只是一味坚持出价.. 26万美元。并说：“价格高于.. 26万美元，我的副总

经理也不会同意。”这时查理得体地要求与副总经理会谈。”我要带一个工

程部门的人来帮助说明建立的正当的技术背景情况。”开始，瓦特金斯不答

应这个要求，但查理很有礼貌地坚持，所以瓦特金斯终于同意了。总的来说

它听起来好像是一个十分好的建议，并且，“也许与副总经理会谈，可望通

过一次谈判就能解决你们（中央公用事业公司）坚持不付那么高价格的问

题。”瓦特金斯答应在下个星期给查理安排一个这样的会谈。

过一次谈判就能解决你们（中央公用事业公司）坚持不付那么高价格的问

题。”瓦特金斯答应在下个星期给查理安排一个这样的会谈。

查理回到自己的办公室，往沙发椅上一靠，点燃一只香烟，静静地思索

着下一步的对策，他知道，中央公用事业公司的人不是好对付的。

一小时后，查理心中已经有了一套周密的方案，让工程部的吉姆在工程

费用问题上采取很强硬的态度，扮演“硬汉”的角色，以尽可能地软化中央

公司的人。然后查理给吉姆一个退场的信号，而他将以一个“好人”的身份

上场，去完成这一谈判。“对，就这么办。”

星期二上午查理和吉姆应约来到中央公用事业公司，开始第二论会谈。

会谈一开始，吉姆首先发言，他列举了两个以前他们为中央公司完成的工作

的例子，证明他的费用分析非常精确。然后他拒绝对预算做出一点变动，相

反他还要求在合同上增加一条灵活多变的人工成本项目。他解释说：“工会

的一些人会对超时抱怨，而抱怨则需要安抚！”这种强硬的态度几乎除去了

瓦特金斯和副总经理的武装，因为他们本来也想在这次会谈上采取强硬的态

度。但吉姆扮演得很好；坚定地保持着压力，并不刁钻，却始终坚持原计划

的价格和各条款。

在计划中的关键问题讨论完后，双方都未做出一点让步。

这时吉姆感觉到，他的“硬派人物”角色已使对方处于防御状态，虽然

没能从中央公司处得到任何让步，但他防止了对方给他和查理施加压力，以

求在价格上作出让步的企图。吉姆觉得他已经把他们逼得差不多了，这时他

改变了方式，后退。于是他从公文包里拿出一叠工程数据资料。

他提出了许多统计资料证实设计时间，检验程序和应急安装。但一直不

提各种成本项目预算的详细条目。副总经理几次就成本细节检验他，但一无

所获。查理和吉姆作为一个谈判者太老练了，根本不会泄露如此机密的情报。

最后，副总经理恼怒他说：“我们正处于停滞状态，除非计划能做一些令人

可以接受的修改，否则我们将取消同贵公司的交易。”

为打破僵局，查理建议双方各自召开小组会议，“如果允许的话，我去

打一两个电话，然后，我和吉姆将能更好地继续进行讨论。”中央公司同意

了这个建议。在小组会上，查理和吉姆一致认为吉姆的“硬派人物”角色己

起了作用。查理下步要做的是使事情脱离僵局，并且要打动这位副总经理。

一个小时后，他们又回到谈判桌边，查理首先强调他对中央公司的长期

商业业务关系是多么地看重，他向他们保证：“不管怎样，我很想解决这个

问题，以使贵公司满意。”“但是，有一个问题，”他继续说，“就是我公

司最近遇到了一些法律纠纷，原因就是为两三个大公司提供了优惠，所以我

觉得很难后退。根据吉姆合法的成本计划，至少在他的管理下，在这个时候

很难后退。”瓦特金斯提出：“那是你们的事，不是中央公司的。”查理反

击道：“如果我们的法律部门变得不稳定，并且对我施加一些约束力，这可

能影响贵公司的计划，虽然我和您一样对此将感到很遗憾。”查理又说：“我

会尽量在自己的权力范围内想办法找到最后将为贵公司接受的建议。”瓦特

金斯接下来说：“我对您解决问题的愿望表示赞赏。”又问道：“我公司需

要把费用降低到.. 26000美元范围内。我们能做些什么使您感到合适呢？”到

这时，查理感到他已在谈判上取得了重要突破，于是建议进行一些修改使中

央公司满意。作为交换