的。以下我们就做个简单的论述。

管理能力

“管理”在英文里面是management，但是management还有另外一个意思就是“经营”。日语里面的管理和经营，意思有很明显的不同，实际上内容也有所不同。虽然没有严格的定义，但是“经营”的意思是针对企业全体做出方针，并且循此方针来进行公司的运营。而所谓的“管理”，一般来说比较常使用在固定的用语上面，意思是一个部门或是公司里面，沿着一定的路线和目标，运营下去的意思。

虽然这么说，但是经营和管理都来自同一个词源，所以性质大致是相同的。要说有什么不同的话，经营的范围比较广，而管理比较狭小。

那么我们针对管理能力的内容作些思考吧！先从字表的定义开始说起。管理能力的定义是“为实现一个方针、概念、目标，而有计划性地、有效率地运用人才、资源、企业、情报，让公司团队行动起来，达到所期望的目标的这种能力。”这就是管理能力。

指导能力

如果公司里面有团队成员是三名或五名，而每位团员又都各自做好自己的角色和达到目标，这样整个团队的成绩自然会相当亮丽。我希望各位做到这一点，但是为了做到这点，管理者、领导人就必须要有“指导能力”才行。而指导能力又和管理能力是息息相关的。

改善能力

身为管理者、领导者如果只会解决前任所留下来的问题，这样是不够的。一定要自主地发现问题，并且有解决的能力。换言之，就是需要“改善能力”。

这怎么说呢？客户、消费者会追求品质更好的商品、服务。而公司的每位员工也会期待工作上更有效率、更轻松、有更好的结果及更多的报酬。至少不能比现状更糟糕，这点也很容易理解的。还有如果是上市公司的话，公司的股东当然也会期待有更高的红利。

为了符合各方面的期望，让业绩蒸蒸日上，给公司员工安心和安定的生活；对股东来说也要确保有安定和高额度的红利。为了做到以上各点，就要实现更高品质的经营。而实现更高品质的经营的原动力就是，更高的实干能力、管理能力、指导能力、改善能力，而其中的管理能力、指导能力、改善能力是牵涉到周围相当多人的一种能力。

我们将焦点放在“改善能力”，如果这些能力只局限在管理者、公司领导者或是特定人上面发挥而已，是相当不足的。尽可能让很多人参与改善计划，并且一起推动。如果可以，让全体员工参加这种活动也是相当不错的作法。而改善活动的后援者就是中间干部。

这些公司的改善运动，原本应该是由下向上，由员工自己发动的。但是如果大家都保持沉默，就会失去这种机会。

这和一般工作上有职务之分或是命令权威方式不同，但是如果管理者能为这种运动起头，并且让改善运动上轨道就需要成为员工们的后盾才行。

因为公司环境和工作的改善原本就是管理者份内的工作。但是这种运动与其由上往下强制执行，倒不如由下往上，让公司员工自动发起，这样活动才会比较热烈，成果也比较好。很多公司都已经采取这种方式了。如果推行得好，不单是公司，公司的每个人都能够受益。

〈二〉加强经营管理能力的磨炼

管理的弹性

“管理”这个词语有很多人会联想到硬梆梆的限制及统治。“在职业棒球里面，管理型的教练展现亮丽的成绩单”或是“选手感到畏惧及不安，所以不能持久”我们常听到这种话，一般在使用管理这个字根的时候，都会呈现出限制、监视的印象。但是，管理本来的意思和统治或监视不一样。管理应该只是一个过程，我们也不能说过程中完全没有统治和监视的情况。但是所谓的管理是：

有计划的准备工作，指示团队里面各成员的工作范围和角色，并且检查事情的进行步骤，这整个过程和活动，就叫做管理。

所以针对个别作业和工作，仔细地检验和指导，这些也算做广义的管理。但是如果管理者对于每个细部的作业或工作，干涉太多的话，反而会造成作业流程或是工作上的阻碍———这种就不能称为好的管理。

如果我们拿职业棒球作比喻，就好像是棒球教练只针对个别选手的技术做指导，却疏忽了最重要的任用选手、作战策略、比赛过程里的错误等等事项。

当然，一个小小的错误也有可能对全体造成很严重的影响，所以细部的作业或工作也绝不能马虎。但是就管理的角度来看，在各个作业上都很顺利为前提的情况下，整体的流程或是全体的“战略”、“业绩”才是重点所在。细部作业和整体流程两者，会随着管理者的水准、规模变大，重心渐渐排在整体流程上面。如果管理方式太过细微，这时重心就会比较倾向各个的细部作业。这种细部式的管理方式，为了和管理作区分，可以称之为“监督”。

也就是说，三十岁的人被要求所应具有的管理能力，应该从监督开始，然后进入到真正的管理，再来就是进入经营的阶段。所以要知道自己需要什么样的管理能力，首先得检验自己的位置，然后学习自己应当有的管理能力加以发挥，这是相当必要的。

如果你担任的是监督和指导末端的工作，却只注意整个、作业流程，这样就会疏忽了自己原本的职责。相反的，如果你负责的是整个流程的控制，却专注于个别的业务上面，如果流程出现问题，你可能也没办法发觉，因而导致公司的大混乱。

这两种状况都不好，但是后者造成的损失可能会更大。

重视整体的经营理念

还有一个重点就是“经营理念”。从团队的领导者到业务部的责任者、经营者、管理者和领导者，不管发生什么事，他们都会将自己团队（公司、部门）的责任排在第一位，当然这也是人之常情。

但是管理者或是领导者原本只是“董事长的代理人”，另外董事长直接的代理人还有副董事长、常务董事、董事等等，再下面还有部长、科长等等，这是一般的组织型态。所以全部的管理人员和中层干部，本来就应该有全公司的视野，也就是要有“经营理念”。

但是实际上就像我们前面所说的，很多管理者首先会针对自己的团队或是部门的利益、责任为第一优先考虑。当然，如果按照组织内部的角色分配，这样的作法是正确的，但问题是如果太执著在这点上面，就会失去整个公司的视野。这种管理者也相当的多。有时候，从副董事长到董事，他们会认为“只要疼爱自己的公司就行了”，所以对其他的事业部、其他部门、其他团队，就好像陌生人一样毫不关心。更甚者会彼此抱着仇恨。实际上也有很多情况是同一公司的分店，或是营业所争夺同一个客户。

但是很奇怪的是，他们都属同一公司。如果他们能站在公司整体的立场上，考虑公司利益的话，这种情况应该就不会发生了。

但是实际上为什么做不到这一点，因为对一个管理者的评价，是来自于自己的管理的部门业绩好坏而定。现在的公司状态就是这样的。我们可以了解，造成站在全公司的角度来做事这种论调放在理想的背景为何。但是我们应该要先将数字从脑子里面拿掉，将视野放在全公司和长期展望上，这种观念是管理者所必备的。

这也就是用“经营理念”来看事情的意思。

换句话说就是，忘记无聊的纷争，用长远和宽广的眼光去看整体，判断事物。

能不能培育出具有这种观念的三十岁的中层干部，将会影响这家公司未来的前景，这样说一点也不为过。

三十岁的中层干部如果想用更开阔的视野，可以先练习站在上一级的位置看事情（例如职员站在科长的立场看事情、科长站在部长的立场看事情），并且练习如何做出正确判断。

〈三〉提高数字的敏感度

培养对数字的敏感度

管理能力→流程→经营→这个路线里面不可缺少的就是“计数感觉”。也就是“对数字的敏感”。虽然有人会找借口说“我对数字没有概念”来逃避，但是身为社会人这样是不行的。因为计算这种基础能力应该在二十岁的初级阶段就培养的。但是计算能力我们前面就提到，现在有电脑和计算机可以成为我们的计算工具。

相对如此，计数感觉就不是这么简单了。看到一个数字，要知道如何从中获得资料，加以判断并运用在管理上面，这种能力就不能领导公司了。

最近也有情报指出开始开发一种新型的电脑软件，可以代替人类，但是即使如此，下达最终判断和决定的，还是人类本身。

不管怎么说，在公司的经营、管理、业务执行方面，都必须要有敏锐的数字感才行。

而说到经营，一定有很多人联想到各式各样的财务报表、损益表、资产负债表等等。经理部门的人员就不用说了，营业部门、技术部门等经理部门以外的人员，也应该要了解基本的财务报表的意义，并学习应该如何应用的技巧。有些公司也会将这个当成员工的义务，这点相当不错。

对于企业人来说，当然除了要有专门范畴的技术和实务，如果在股份有限公司工作，有人问你“你们公司的合资和资产状况如何？”的时候，你至少要答得出来。这一点在二十岁的阶段就应当要学习的，最迟到三十岁至四十岁的前半期———成为部门领导者或是管理者之前，就应该学起来才好。

其实，直接能在实务上面发挥作用的计数感觉是原始意识和劳动状况。但是将这些数字集合起来，加以整理就成了财务报表。

身为公司领导者至少要知道，现在自己的公司劳动程度达到多少，在工作的同时，要随时拥有数字的感觉是很必要的。

数字精确的重要性

这怎么说呢？如果只针对结果报告“一天工作的结果就是这样”，根本不能称为管理。

如果用这种方式经营公司，也就是只抓个大概进行公司管理和运营，营到最后可能会使公司陷入困境。

这种计数感觉最重要的是，一般来说至少要将小数点以下两位的数字随时记在脑海里面才行。根据t·p·o对于小数点以下一个数字都是马虎不得的，例如当天的生产量、销售量、库存量等等如果小数点后面一个数字不对劲，都会引起大问题。不仅会产生金钱上的耗费，也会浪费了大家努力的结晶。同样的，金钱出纳和财务报表的数字也需要相当高的精确度。日常的生产、销售分配、计划，还有现在的变化程度有多少、是否有问题等等，为了能及早处理，一般来说数字通常取到小数点以下两位（视情况不同也可以取到小数点以下第一位）。但是也有很多部门的负责人不能确实抓住自已部门的数字。

平常与其注意相当精细的数字，不如将重心放在“数字的变化如何”。这时候如果“不合计看看不知道”或是“不看帐簿没办法确定”，顺其自然的下场可能会无法及早提出对策。

如果能早日察觉问题，并及时解决很重要，这里的“计数感觉”和“整个大概数字的把握”可以发挥效用。

如果没有这种感觉，或是太迟钝的人，就好像机长或船长开没有雷达的飞机或船一样，这一点对公司的领导者来说，是很危险的；领导者和作业员或业务的负责人不同，对于部门、公司、客户都带来很大的影响。所以计数感绝对是领导人不可或缺的要件之一。

所以，到了三十岁还说“我对数字相当头痛”之类的话，就没有尽到个人的义务。多多鞭策自己，让自己学会掌握计数感。希望各位将这点铭记在心。

那么，应该怎么做才能有这种计数感呢？“与其去学习不如去习惯”，针对比较基础的知识可以通过讲座去学习，但是以后的应用问题还是要“看每天公司的数字，从中发掘问题并读图表趋势的意义。”慢慢地经过时间积累后，相信你会克服对数字的恐惧，从现在开始试试看吧！

〈四〉强化自我定位

以正确的眼光看待你的工作

学习对数字的敏感，是为了能针对日常的管理（management）、做更加恰当正确的判断。但是同时也需要有“经营理念”这种意识。

所谓的经营观点，我们已经解释过了，就是要舍弃地域派系、彼此纷争的意识，将视野放在整个公司去观察、判断事物。

换句话说就是“站在经营者、董事长的立场考虑和判断事情，”这一点和之前提到的“为了取得公司各位同仁的信赖与支持，下达适当的判断与指示是必要的条件。”具有相当密切的关系。就是说，为了下达正确的判断，必须掌握世界的形势或是公司的方针才行。达成眼前的工作或是当下的课题当然很重要，但这样还是不够的，有可能会做出错误的判断。

站在经营者的立场，应该努力了解公司的方针，也就是借口“经营理念”来修正眼前所做的的判断，是否有任何错误或偏差。

但是，是不是单纯站在和经营者同样的角度看事情就可以了呢？当然不行。

因为三十岁的人为主的中层干部们，他们的立场相当难为，这话怎么说呢？因为一个经营者站在经营者的观点，下达整个公司的计划、方针、命令就可以了