流程。他们急于把自己打造成一间正规的、成熟的公司。原本强调 控制是无可非议的，问题在于，这些公司赖以成功的、很多创业时

期优秀的东西被这些强调控制的工作打下去了、磨灭了。这样的一 些公司，很多时候让人觉得像是一个八、九岁的小男孩穿了一身西

装，打了领结，在装成熟。偶尔为之还可以，但不能转为常态。转 为常态就变成老气横秋、不伦不类，不像孩子了。

这样的公司自然会出现“天花板”，会出现一种令人窒息的东西。

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第36节：第十一章(3)

所以，在我看来，第一要务是公司的成长不能出现“天花板”。公司的 领导人不能出现“天花板”。没有“天花板”的领导人，能够不断确定新的

任务，不断调整，使企业保持着一种开放和向上的状态。我们过去 经常会反对“鸡头文化”，强调组织里的每一个人都应该做螺丝钉，

无条件地钉在组织这部大机器的某个位置，一辈子钉死，固定不 动。其实，这多少有些自欺欺人。“宁为鸡头，不做凤尾”，这是人

性的一种特点，我们没有必要把它一定视作人性的弱点，尤其是对 于那些确有才华的人来说。我们需要做好的事情是怎样在企业统一

的大目标下，让这些优秀人才的个人目标得到最大限度的满足。我 们不能一边讲企业“以人为本”，一边去剥夺或者压制人性中一些

好的东西。譬如说“宁为鸡头”，它不一定就不好，它可能还带有 进取的一面。当然，“不做凤尾”是个人与组织的关系问题，是我

们需要进行工作来加以改变的。在关键问题上，我们甚至要坚决反 对，因为这是一个组织原则。

那些想做更大事情的人才的愿望怎样去满足呢?怎样最大限度 地释放他们的能量呢?这会是企业组织变革的任务。我们仔细去思

考，其实任何一个企业的组织变革任务无非是这么几个：第一个是 使得企业能够更加有效地决策和提高决策执行能力；第二个是更加

有效地控制与降低成本，提高产品技术与产品质量；第三个是更加 有效地发挥团队作用及提高团队能力。不论哪家企业采取怎样的策

略，这些最终需要完成的组织变革任务都无法回避。而变革的目的 会是什么呢?提高企业能力、赢得竞争，包括赢得拐点。

联想集团在1993年经历过一个很大的组织变革拐点。当时的 背景情况是，世界级的it企业大举进入中国，国内一部分it企业

要么走合资道路，要么为外资品牌电脑做贴牌加工。中国的it市 场也由20世纪80年代的启蒙阶段进入到高速增长阶段，联想集团

自身在整个销售系统的新老交替也已完成。初期那些为联想集团创 业立下了汗马功劳的第一代联想人，已经从销售系统退居幕后，一

大批经过三四年磨练的年轻人走上前台。同时，市场竞争的复杂 程度也明显提高。联想集团从这个时候推行它的“类事业部体制”。

我之所以称之为“类事业部体制”，是因为各个事业部还没有获得 充分的事业部权力。但是，在产品定价权方面，在经销商政策方

面，在内部用人权与分配方面，事业部比过去已经有了更多的自主 权。之前，业务部门必须按照总部的统一部署和具体要求执行，很

多过程中的具体事务，都需要向总部请示之后才可以去做，包括几 台电脑的销售价格优惠，都需要总部批准，业务部门的经理没有权

力。联想集团推行事业部体制，一些权力放下去了，这使得业务部 门对市场的反应更加快速与灵活，对业务团队的激励与管理更加有

效。这使得在市场竞争方面，联想集团始终保持着良好的活力。

联想集团的组织变革在杨元庆领导的微机事业部有了更加大胆 的突破。首先是将联想1 1家用电脑并入到杨元庆的部门，这使得

联想商用电脑和家用电脑能够协同销售。然后，随着微机事业部的 成长，集团又逐步把采购、生产、研发这样一些功能都并入到杨元

庆旗下。原先，这些工作都按功能各自归属于独立的业务部门，由 总部直接领导，杨元庆领导的部门仅仅负责销售，研发、生产、采

购、销售各自独立存在的时候，整个系统的接口与协调就存在着难 度和矛盾，可能出现诸如成本问题、产品供应的有效性问题、产品

品质问题、售后服务问题等等。而把这些工作都划归给杨元庆统一 指挥之后，上述问题就能够迎刃而解。以市场为导向的、联想电脑

一条龙的业务流程和组织体系才能够建立起来。事实上，联想电脑 在后来的品质提升、技术创新、成本控制都得益于这样的组织变革。

也因为这样的组织变革，杨元庆逐步摸索建立起一整套企业规模化 经营所必需的组织与流程管理。这是联想集团后来能够向100亿元、

200亿元及更大规模发展的十分重要的基础。也可以说，在规模化经 营的组织与流程方面，杨元庆是联想集团贡献最大的人，也是创造

者。这是杨元庆联想生涯中除联想电脑销售业绩之外另一个意义深 远的贡献。它不仅关系到联想集团在当时的业绩表现，还关系到联

想集团未来的持续发展。联想集团20年历史上，有多次重要的组织 变革，而无疑，这是十分重要的一次。它不仅保证了实力尚属弱小

的联想集团在当时保持了竞争能力，还对未来能力的提高做了提前 铺垫。这次组织变革奠定了联想集团销售收入快速增长的基础。

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第37节：第十一章(4)

1995年，是联想集团20年历史中十分艰难的一年。这一年， 香港联想因为国际市场的巨大动荡，在1995年的业绩公告中出现

了近2亿港元的亏损，这是联想集团历史上的第一次亏损。作为香 港联想的控股股东，联想集团必须在这一年有卓越的业绩表现，以

恢复市场对整个联想集团的信心。而联想集团能否有卓越表现，杨 元庆领导的事业部属于重中之重。他必须为公司贡献最多的利润，

同时他还必须继续提高联想电脑的市场占有率，这是一个苛刻的双 重考验。因为如果是单一的利润要求，那么杨元庆不一定要追求规

模，他可以寻求把每台联想电脑的价格定得高一点；如果是单一的 市场占有率要求，杨元庆则可以从低价策略跑马圈地。但是柳传志

既要杨元庆提供当前利润，又要杨元庆提升市场地位。联想集团是 卓越的，所以其对人才要求也是苛刻的。这样的要求，逼迫着杨元

庆一方面要做市场文章，价格的、渠道的、产品的、广告的；另一 方面还要做成本文章，采购的、费用的、流程的。今天回过头去

看，杨元庆由一名年轻的事业部总经理，转变成为一名管理数百亿 元销售收入的企业总裁，这个时期和这种苛刻的要求提供了极大的

锻炼。也同样，假如联想集团没有从1993年起就开始实施它的 “类事业部体制”组织变革，1996年柳传志就无法对杨元庆提出这

样的要求，杨元庆也无法完成这样的任务，因为组织条件不具备。

从这样的事例去认识，可以看出联想集团是一个没有“天花板”的 企业。也可能它内部的某些员工碰到过“天花板”，但那是联想集团局

部的问题，或者也可能是某些员工自身的问题。从整体来看，联想 集团从来没有碰到过“天花板”，这里面的主要原因是首先它能够保持

不断的业务增长。舞台大，演员的空间才够大。其次是联想集团能 够保持不断的变革。在这样的变革中，它能够让很多人有更大的目

标和新的角色要求。柳传志自己有更大的目标和更新的角色挑战， 他总能有更富挑战的工作内容，也能够根据这种新的工作内容来调

整自己的工作方法，这就使得杨元庆、郭为等人有足够的向上发展 的空间。以此类推，所有的联想人都可以从下往上拱，长高。这是

联想集团对于这些人才的巨大魅力所在，也是它表现在市场的能力 基础。1998年，一家世界级企业中国公司的部门经理撰文评价联想，

他与联想集团已经有七八年的业务交往，他说令他感触最深的事情 是联想集团每年与他直接进行商务合作的人员都会有新面孔，七八

年下来之后，最初与他打交道的人在联想集团可能已身居要职，而 他自己则还在原处。虽然这种说法对联想集团难免有溢美之处，但 个中道理也足以令人深思。

英雄莫问出处。关键是我们必须通过组织变革，把合适的人用 到合适的岗位，使企业能力增长。我们必须抓住这种组织变革的拐

点，因为对于那些优秀的人才而言，可怕的事情是让他永远耕种一 亩三分地，让他只能在“天花板”下身体蜷曲着工作。这是可怕的。

组织变革是企业发展过程中一项持续不断的任务，但它也存在 拐点。两种状态对于企业而言都是存在危险的：一种状态是企业平

时解决问题少，积累矛盾多，最终矛盾掩盖不住，终于爆发。要么 积重难返，企业走下坡路；要么下猛药拐急弯，企业付出高昂代

价。另外一种状态是对行业和市场的未来变化没有预见，对企业走 向规模化经营准备不足，临时抱佛脚。江苏无锡一家民营化纤企

业，2001年的时候销售收入1亿元，2004年的时候销售收入20亿 元。到处是关键岗位缺人，到处是产品问题，到处是收不回来的货

款，资金链几乎断裂。这家企业的董事长特别真诚地跟我说，不是 他想要做大，而是市场逼着他做大的。他从来没想过要做这么大，

一不小心就这样了。他说他真的后悔做到这么大，因为感觉上是一 个大炸弹。这位感觉自己是抱着一个大炸弹的民营企业家，是省一

级的纳税大户。我跟他说那你就别等炸弹爆炸，要么把公司卖给那 种有反爆破能力的人，要么把公司做小。做小了也许就不爆炸了。

中国有一批一不小心就做大的企业。因为中国的土地肥沃， 机会很多。但是当企业真的大了以后，要有更加高超的组织能力

的时候，要去挑战真正强硬的竞争对手的时候，可能就会有力不 从心的感觉。我过去在一些地方讲课总会提到，我们有很多误区，

譬如说规模不经济和经济不规模。什么意思呢?企业小的时候还 有利润，还有很好的现金流，于是要办大，要规模化。而一旦大

了以后就开始亏损，就资金紧张。例如餐饮业，中国开一家酒楼 赚钱的有千千万万，而连锁开100家酒楼赚钱的就寥寥无几。还

有一种误区是发展不持续和持续不发展。企业前几年利润可观、 业绩增长，三五年之后就不行了，这就叫发展不持续；另外一种

企业是总没利润、总不增长，但它还能够活着，这叫持续不发展， 这种企业多半是国有的。为什么会有这样的误区或者怪现象呢?

因为缺乏能力。机会对于有能力的企业是长久的，对于缺乏能力 的企业可能只有一次。有能力的企业，市场永远是天空，没有“天

花板”，能飞多高就飞多高；能力缺乏的企业，市场是只笼子，根 本就无法飞起来。

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第38节：第十二章(1)

第十二章

结论：创造市场，破坏规则，颠覆传统

第十二章 结论：创造市场，破坏规则，颠覆传统

创造市场，破坏规则，颠覆传统，一切都可以改变。但是，最重要的是改