自满情绪给我们同客户的关系造成损害，向客户提出以下问题：“如果我们的竞争对手想把您拉走，他们得采取什么措施？”如果客户告诉你，在什么情况下，你的竞争对手能够把他拉走，那么他也就等于是在告诉你，你用什么办法可以把他留住。

19、在公司内部，信息分享机制的建立有一条知道原则：根据组织等级制度的高低来分享信息。当你在公司内部处于最低位置时，你所能够分享的信息是最少的。随着你在公司里的地位逐渐提高，你所能够分享的特定信息会越来越多。每一个管理人员都必须记住，等级制度是分享信息的基础，尤其是当有关信息事关公司生存的时候，就更有必要记住这一点。 20、杰克·韦尔奇曾为通用电器公司提出一句非常有效率的管理名言：“如果通用公司不能在某个市场领域坐到第一或者第二把交椅，通用公司就会把它在这个领域的生意买掉或者退出这个领域。”通用电器公司的这句管理信条可能步见得对每个企业都行得通。但是，我想不出一个更好得办法，以使人们集中力量干好更重要得事情。

21、要形成一支队伍，不要形成一个委员会。并不是所有的人对威胁、对鼓动性的谈话都会作出反应，有的人也会无动于衷。但是，当你开始对一个出了麻烦的部门或者项目追加许多人力的时候，就会引起每个人的注意。把人们从他们原来的岗位上调离，集中某一个项目，这就可能会增加职员对形势的紧迫感，使他们感觉有什么事情要发生了。这就意味者，你做了投资，就期望有效益。如果你能够很精明地安排好被调动人地职务和他的地位的话，你就可以达到预期的目的，并且得到很高的收益。这样，这项投资就算不上一场赌博了。 22、如果一个公司的主要领导人始终能够把员工的最大利益放在心上的话（而且，公司员工也都知道这一点）。那么这个公司将会存在得更长久一些，也会发展得更好一些。 23、要随时警惕某些人，这种人花在追求个人利益上得时间，可能要比他们花在追求公司利益上得时间多好多。对于这种人，你必须连蜘丝马迹都不能放过，以避免他们在追求个人利益的时候与公司的利益发生冲突。

24、广告业巨头大卫·奥格威曾经说过：“如果总是用一些不如自己的人，日子长了你会发现自己身边聚集者一帮庸才；反之，如果不断吸收那些比自己精明强干的人，久而久之，你会发现自己处于一个杰出的群体之中。”

25、我们不得不承认人才可雇，人心不可雇。如果有两位应聘者让我选择其一，其中一位极为聪明而缺乏激情，另一位有点聪明而立志献身于事业，那我宁愿选择后者。 26、作为管理者，要时常给下属提供晋升机会。下属一旦发现你在为他的前途着想，就会加倍努力工作。另一方面，下属不断扶摇直上，也正显示了你非凡的工作能力与领导才干。这是一个两全其美的策略。你提供了最佳的成功机遇，最出色的人才就聚集在你手下。

27、在一个职责划分明确的公司里，人们通常认为，扩大某位先生的权利或责任范围，就意味者也得同时相应地给他一个更高的头衔。我认为，这种做法是本末倒置。我宁愿先扩大属下的责任范围，待他证明了自己的工作实力之后再奖之以头衔。这样一来，周围的人也不会有任何异议，因为这个头衔的确是用能力，用劳动换来的。 作为老板，晋升下属并不是简单地赏一个头衔。这是一个精心挑选，交付工作，承担责任的过程。你是再培植一个人，而不是在提拔一个人。培植的效用远远大于提拔的效用。

管理及其决策 第十八辑

1、管理是指同别人在一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。

2、研究表明维护网络关系对管理者的成功相对贡献大；而在有效管理者中，沟通的相对贡献最大。

3、优秀管理者的技能是一种缺稀商品，报酬方案只是组织对这种缺稀商品价值的一种度量。

4、甘特图：在一个坐标轴上表示出计划的工作和完成的工作，在另一个坐标轴上表示出已经过去的时间。甘特图使管理者当局能够随时看到计划的进展情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。最近美国微软公司研制出了有关的管理软件简体中文版project98，有兴趣的朋友可以找此软件试试看。

5、个人的潜能只有通过群体的结合才能释放出来，否则永远是一种潜能。管理者的任务是调和与协调群体的努力，管理者和工人应将他们看作合作者棗看作共同群体的一个部分。因此，管理者应当更多地依靠他的知识和专长去领导下属，而不是依靠他的职务的正式权力。

6、管理者必须审视环境。然后调整组织以保持与环境的平衡状态的思想。不管一个组织的生产多么有效率，如果管理当局不能确保材料和资源的连续投入，或不能为其产出找出市场，则组织的生存就会受到威胁。

权威来自下面而不是上面，没有本身就代表着权威的人，有的只是他的权威被承认的人。

8、许多过去的指导（为相对稳定和可预见的世界建立的原则）已不再适用。90年代和未来成功的组织，将是灵活的、能够快速反应的、并在新型管理者领导下的组织，这些管理者能够有效地发起大规模地和革命性的变革。

对创新和变革的需要正要求许多组织重新创造自己。管理者们通过取消不必要的管理层次，消减多余的职能，撤消绩效不佳的经营单位来重构他们的组织，而管理者自己也在改变风格，他们把自己的角色从老板转变为团队领导者。越来越多的管理者发现，当他们不再是吩咐人们应该做什么，而是关注激励、指导和鼓励时，他们会变得更加有效。 当今的管理概念是一个不断地发展、检验、修正、再检验地结果。

9、全面质量管理的含义（tqm）

强烈地关注顾客 顾客的含义不仅包括外部购买组织产品和服务的人，还包括内部顾客（诸如发运和回收应收帐款的人员），他们向组织中的其他人提供服务并与之发生相互作用

坚持不断地改进 tqm是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还不够，质量总能得到改进

改进组织中每项工作的质量 tqm采用广义的质量定义。它不仅与最终产品有关，并且与组织如何交货、如何迅速地响应顾客的投诉、如何有礼貌地回答电话等等都有关系

精确地度量 tqm采用统计技术度量组织作业中地每一个关键变量，然后与标准和基准进行比较以发现问题，追踪问题的根源，消除问题的原因

向雇员授权 tqm吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题

特别重要的是，tqm中“顾客”这个词的含义已经超出了传统的定义，它包括每一个与组织的产品和服务打交道的人，无论是内部的还是外部的。其目标是建立组织对持续改进的承诺。

10、事实上，因为许多工作的复杂性。使今天的工人通常比他们的管理者更清楚如何把工作做得更好。管理者们认识到。他们可以通过重新设计工作和让工人来决定那些与工作有关的事情，使质量、生产率和雇员的责任感得到改进。我们把这种过程称为授权。

多少年来，许多组织压抑住了它们员工的才能，它们使工作过度专业化并将员工当作不会思考的机器。近年来，授权于雇员在许多公司中取得了成功。

11、一个组织的文化常常反映组织创始人的远见使命，因为创始人有着独创性的思想，所以他们对如何实施这些想法存在着倾向性，他们不为以有的习惯或意识所束缚。创始人通过描述组织应该是什么样子的方式来建立组织早期的文化。由于新组织的规模较小，从而使得创始人能够使他的远见深刻地影响组织的全体成员。所以，一个组织的文化是以下两方面相互作用的结果：（1）创始人的倾向性和假设；（2）第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。

12、管理者企图建立何种文化呢？尽管这难以概括，但有一点来说是正确的，那就是能够适应动态环境的文化，是那种鼓励承担风险和创新；更注重结果而不是方法；增加雇员的决策权限；加强内部部门之间的合作；对变化着的环境作出更快和更顺利的反应的文化。

13、随着世界市场的形成，国界正失去意义，组织增长及扩展的潜力变得几乎毫无限制。然而，新竞争者却可能在任一时刻，从任何地方突然出现，那些不能密切监视全球环境的变化，或对这些变化反应迟钝的管理者，可能会发展他们组织的生存正在遇到危机。

14、利润最大化是公司的第二位目标，而不是第一目标，公司的第一目标是保证自身的生存。

许多研究资料表明，在公司的社会责任和经济效益间存在一种正相关关系。

16、计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明了方向。当所有有关人员了解组织的目标和为达到目标他们必须作出什么贡献时，他们就能开始协调他们的活动，互相合作，组成团队。而缺乏计划则会走许多弯路，从而使实现目标的过程失去效率。计划可以减少不确定性，它还使管理者能够预见到行动的结果。计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。在实施之前的协调过程可以发现浪费和亢余，进一步当手段和结果清楚时，低效率的问题也就暴露出来了。计划设立目标和标准便于进行控制，没有计划就没有控制。

17、最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身就很有价值，即使最终结果没有完全达到预期的目标。计划迫使管理当局认真思考要干些什么和怎样干，搞清楚这两个问题本身就具有价值。凡是认真进行计划的管理当局将会有明确的方向和目的，将会使偏离方向的损失件至最小，这就是计划过程本身的价值。

18、当组织进入成熟期，可预见性最大，从而也最适应于具体计划。而在组织的幼年期，管理者应当更多地依赖指导性计划，因为处于这一阶段要求组织具有很高的灵活性。在这个阶段上，目标是尝试性的，资源的获取具有很大的不确定性，辨认谁是是顾客很难，而指导性计划使管理者可以随时按需要进行调整。在成长阶段，随着目标更确定、资源更容易获取和顾客的忠诚度的提高，计划也更具有明确性。当组织从成熟期进入衰退期，计划也从具体性转入指导性，这时目标要重新考虑，资源要重新分配。

19、在不断变化的世界上，计划必须是灵活的，今天，通用电气公司的13种业务领域的总经理每年只需要提交5份报告，每份报告只有一页纸，在报告中只 要求说明该业务所处产业在未来的2年中，可能出现的机会和可能存在的障碍。

管理良好的组织很少在非常详细的、定量化的计划上花费时间，而是开发面向未来的多种方案。

20、1992年，长期的萧条使美国经济不景气，企业破产数量达到战后的最高峰，家具零售业便是受到严重损害的行业之一。但是，几家大型的，管理得很好的家具零售连锁店公司却把这种情况看作机会。他们以极其便宜的价格大量购买竞争对手的存货，并有选择地收购竞争对手有利地经营场所。结果是，更大的家具零售商通过收购和兼并进一步扩展了自己的规模。可见，环境变化对一个组织来说，究竟是机会还是威胁，取决于该组织所控制的资源。

21、作为战略武器的全面质量管理。全面质量管理专注于质量和持续的改进活动。一个组织满足对质量的需求能够达到什么程度，它的与众不同就达到什么程度，同时顾客的忠诚就能保持到什么程度。不仅如此，持续地改进产品或服务的质量和可靠性，可以使组织的竞争优势令竞争对手无法模仿。比如，产品创新对于保持竞争优势的贡献有限，因为它们很快就会被竞争对手模仿，但是不断改进所取得的成果是组织经营的综合体现，它会形成大量积累的竞争优势。

22、当赫尔曼·马斯1986年接任通用汽车公司设在密歇根州弗林特市的别克工厂的总经理位置时，他认为他已经没有退路了，别克车在历次质量调查中都名落孙山。马斯必须迅速采取行动，他引人了基于团队作业的制造过程，这种生产组织形式允许工人控制生产过程和促使他们主动关注每一个细节。马斯的理由是，别克工厂这种自动进行的质量改进活动，将促进工人们分享各自的好主义，并在同伴们的建议下行动。马斯所取得的结果是令人吃惊的，别克现在连续在顾客满意调查中排在国内商标的第一位。别克工厂制造的轿车在不景气的汽车市场上销售业绩卓著。

23、在动态和不确定的环境下，战略计划是重要的。这是因为它能使管理者以系统的和综合的方式分析环境，评价组织的优势和劣势，以及发现组织有可能具有竞争优势的机会。战略管理过程由9